ERP管理系统在中国制造业应用问题与对策分析.docx
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ERP管理系统在中国制造业应用问题与对策分析
ERP管理系统在中国制造业应用问题与对策分析
ERP管理系统在中国制造业应用问题与对策分析
摘要：
ERP系统是企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning）的简称，是指建立在信息技术基础上，集信息技术与先进管理思想于一身，以系统化的管理思想，为企业员工及决策层提供决策手段的管理平台。
它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，优化了现代企业的运行模式，反映了市场对企业合理调配资源的要求。
它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。
我国制造业正处于一个由以加工制造业为主逐步向装备制造业转变的发展过程中。
对企业来说有效地配置各项资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效率和效益，提升企业的竞争力都是迫切的需求。
实施ERP后就可以通过系统的计划和控制等功能，结合企业的实际优化其流程，从而达到这些要求。
所以实施ERP成为我国制造业企业谋求进一步发展的一个好的选择。
ERP系统进入中国已经超过二十年，这些年来，实施ERP有成功也有失败，本文通过对我国制造业企业ERP系统的实施现状进行分析，总结失败教训，归纳成功经验，力求提出适合我国制造业企业运用的关于ERP系统的对策。
关键词：
ERP系统；中国制造业；实施现状；问题对策
第一章绪论
1.1本课题的研究背景和研究意义
ERP最早是由美国的gartnergroup公司在２０世纪９０年代初提出的，在短短１０年时间之内，它很快就被人们知道和接受，并为许多企业带来了超高的收益。
此后，美国掀起了一股ERP热潮，ERP很快超越MRPII（制造资源计划）而成为市场的主流，大批公司争先恐后地实施ERP项目。
目前，世界500强中有80%的公司已经实施并使用了ERP系统。
据不完全统计，现在在我国注册的ERP系统的供应商超过30家，尤其以利玛、并捷、开思、金航联、金思维、北京科希盟、用友几家的ERP产品最为有名。
全国大约有700家企业购买或者使用了这种管理软件，2000年我国ERP市场的产品销售收入达4亿7千元人民币，比1999年的3亿6千元同比增长30．5%，2001年这一趋势更加明显。
目前中国注册企业大约有1000万家，其中大约10%是大型企业。
在我国南方的企业中，约有一半以上的大中型企业会购买和采用ERP产品的计划，但是中小型企业会比较少；而在北方企业，购买erp产品却有渐渐增加的趋势。
现在国家正在制定（中国软件产业发展的推动计划），国内的软件产业正面临着一个较好的发展机会。
计划在2003年，国产软件在国内市场占有率已达到45%，形成了15个以上的著名软件品牌。
再加上风险投资的注入，使得国内商家能成功融资，规模进一步的扩大，这样才有可能与外资ERP商家展开真正的较量。
1.2本课题的研究方法
1.研究文献法
搜集和调查有关于企业核心竞争力提升方面的书籍、期刊、论文以及网络资料，通过比较、整理、分析、研究如何提高中小企业ERP系统的成功建设，为本课题的研究提供有力的理论支持。
2.分析案例法
通过对一些中小企业ERP系统建设的成功与失败进行分析失败的原因，找出解决办法，在成功的案例中去找到共同点，再分析成功原因，最后综合起来分析如何增加中小企业ERP系统建设的成功率，案例可以增加论文的可信度，为论文提供更好的分析材料。
第二章ERP的基本原理概述
2.1ERP基本概念
ERP是对资金流、物流和信息流这3种资源进行全面的集成管理信息系统，是建立在信息技术基础上，利用现代化企业的管理思想，全面集成了企业的所有资源信息，并为企业提供计划、决策、控制和经营业绩全方位的评估和系统化的管理平台。
ERP的内容：
ERP第一个字母E（enterprise）:
是企业的意思，首先对企业要有一个清晰的认识。
ERP第二个字母R（resource）:
是代表资源的意思。
第三个字母P（planning）：
是代表计划的意思，这是ERP理念和思想中最核心的部分。
2.2ERP的基本原理
运用信息技术的管理系统，迅速向网络化，互联网的办公模式靠拢。
基于Internet的ERP将融合最新的企业管理理念及Intemet技术，在全新的浏览器或者服务器结构上，基于WEB的以供应链管理为核心的客户管理、资源整合，跨企业物流网络管理、营销管理、代理商和分销商管理，产品生命周期管理、决策支持系统等，使企业发展企业文化、建立知识管理体系成为可能。
2.3一般的实施过程和规律
规律一：
项目有不可压缩的最短周期，如果一味追求速度，极有可能造成欲速而不达的后果。
规律二：
工作安排不紧凑,无谓的拖延，往往会造成项目失败。
规律三：
想要项目在最短时间内完成，就必须付出最高的代价。
规律四：
追求十全十美，往往要付出沉重的代价，甚至偏离目标更远。
规律五：
项目可以有最佳的进度、成本和质量的搭配。
规律六：
信息项目要特别注意过程管理和阶段结果评审，过程对了，结果才能对;相反，结果对了，过程不一定对。
规律七：
越到后期，项目回旋的余地就越小，投资节约的可能性及项目关系人对项目的影响可能性也会减少，一旦以上有所变化，企业和项目组付出的代价就会非常高昂，甚至整个项目都会功亏一篑。
规律八：
一个好的项目团队就要有一个强势的、沟通协调能力强、有影响力的的领导核心。
规律九：
新参与项目的团队成员在整个项目中会经历一个从喜欢到厌恶再到喜欢的心路历程，所有的人都会进入厌恶期，项目管理者和团队成员对此要有正确的认识和充分的心理准备。
规律十：
ERP项目的实施过程就是企业内部管理模式变更的过程，与其说是ERP项目实施的失败，还不如说是企业内部管理模式变革的失败。
规律十一：
成功的项目管理中很难衡量沟通所起的作用到底有多大，但失败的项目无一例外地都存在着沟通不畅的问题。
规律十二：
在供应商实施顾问和企业项目组共同完成的ERP项目中，双方的信任是项目成功的保障，默契配合是项目组最大的财富。
规律十三：
ERP的实施过程是企业信息化管理思想和工具的知识转移过程，项目成功的标志是培养出成功操作ERP的用户，因此供应商实施顾问要对用户进行持续反复的信息化培训。
规律十四：
一把手的支持是项目成功的关键。
一把手好比乐队的总指挥，整场音乐会，没有一个音符是乐队总指挥演奏的，但如果发出任何不和谐的声音，乐队总指挥都有不可推卸的责任。
规律十五：
ERP是横跨在企业财务、供应、生产、经营之上的综合管理系统，是现代企业的办公方式，不是某一个人和某一个部门的事情，而是需要全员参与的一项系统工程。
第三章ERP系统在我国的发展及现状
3.1ERP系统在我国的发展
1981年，沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPⅡ 软件，是ERP在我国应用的首例。
20多年来，MRPⅡ/ERP在我国的应用与研究经历了从起步到推广应用、从MRPⅡ到ERP、从ERP技术研究到ERP产品开发进而发展成ERP产业的3个阶段。
第一阶段：
启动阶段，这一阶段几乎横贯了整个80年代，其主要特点是立足于ERP系统的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造等行业）。
由于受多种条件的制约，应用的效果有限，被人们称为“三个三分之一论”阶段。
1978年，党的十一届三中全会后，中国正式开始走向市场经济的转型阶段，而此时的中国企业的市场竞争意识尚不具备或不够强烈，企业的生产管理问题重重。
机械制造工业人均劳动生产率大约仅为先进工业国家的几十分之一，产品交货周期长、库存储备资金占用大、设备试利用率低等等。
为了改善这种落后的状况，当年机械工业部旗下的企业先后开始以近ERP前身MRPⅡ软件，并开始试点性开发财务软件，通过这些信息化来改善管理。
1979年，MRP－II被大批引进，1979年国家投资在长春一汽试点开发财务软件，同年沈阳鼓风机厂引进IBM的管理系统COPICS；1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进MRP－II系统，接着北京第一机床厂、第一汽车制造厂、广州标致汽车公司也先后购买了系统。
1982年3月，台湾鼎新电脑公司成立。
这家专注于ERP软件开发和销售的公司，受惠于台湾蓬勃发展的制造业，为日后成为台湾排名第一的ERP软件公司奠定了基础。
1987年国家高技术研究与开发计划（863计划）CIMS（计算机集成制造系统）中心成立。
当时工程院院士、清华大学自动化系著名教授吴澄长担任该中心的主任。
中国政府开始大力扶植CIMS工程建设。
在这种社会大潮下，1991年开思公司成立，成为中国大陆地区最早涉足ERP的企业，卡法基于AS/400平台的MRPII系统。
1994年，北京机械工业自动化研究所MIS研究室与美国CDC公司合资成立了利玛信息技术有限公司。
但由于自身的管理混乱，日后爆发了震惊世界的“利玛事件”。
第二阶段：
成长期这一阶段大致是从1990年到1996年，其主要特征是MRP-II/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，被人们称为“三分之一休矣”的阶段。
在这期间，虽然取得了很大的进展，但也存在不少问题，主要有：
1.企业在选择和应用MRP-II时缺少整体的规划，往往是“只观一点，不观全局”；2.应用范围的广度不够，局限在制造业内；3.管理的范围和功能只局限于企业的内部；4.部分企业在上马该项目时未对软件的功能和供应商的售后技术支持作详细和全面的考察，所选择的软件系统并不适合本企业的实际情况，或是无法对企业业务进行全面管理，需要相当长的时间来修改程序和二次开发，造成实施过程难、周期长、效果欠佳等缺陷；或是根本无法使用，束之高阁或不得不重新购买其他软件，造成不必要的浪费。
1989年，财政部出台《会计核算软件管理的几项规定》，这就是业内著名的“许十条”。
其对市场影响超过了十年。
“许十条”最大的贡献在于规范了会计电算化软件市场。
在企业采购财务软件的过程中，拥有了一个评判标准，形成了企业学习会计电算化软件的热潮。
但“许十条”的争议点也非常明显，财政部扶植的标准，对于以生产制造流程为基础设计ERP软件并不适应。
大批ERP软件无法通过“许十条”标准。
在财政部财务电算化强力推进中，大批财务软件企业得以先行发展起来。
它们在规模和资本实力上逐渐超过了创办时间更早、经营产品技术难度更高的ERP公司。
第三阶段：
成熟期该时期是从1997年开始到目前的整个时期，其主要特点是ERP的引入并成为主角，应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业，应用效果显著提高，因而进入了成熟阶段。
3.2ERP系统在国内制造业企业应用现状
根据中国制造业信息化门户公布的“2005-2006年中国制造业管理信息化（ERP）产业发展研究报告”中显示：
2005年ERP在中国制造业的普及程度相对2004年而言有所提高。
但总的来看，ERP在中国制造业的普及率还是没有机械制造业高，仅仅只有24.2%（不包括只使用了财务软件的企业）。
越来越多的企业已经认识到ERP的重要性。
对ERP的期望也逐渐的降低，不再觉得ERP能解决企业的全部问题。
42%和10%的应用了ERP系统的制造业企业认为ERP系统的实施超过了预期，但仍有37%的企业还是认为低于预期。
11%的企业施认为远远低于预的。
从纵向来看，我国ERP应用其实已经获得明显的经济效益和社会效益的提高。
从横向来看，我国和世界先进国家的预期目标相比，还是存在着一些值深思和及待解决的问题。
在现阶段，我国ERP应用整体状况存在应用数量少、应用范围不均衡、应用深度不够、应用周期长、应用效益有待进一步提高。
ERP在中国制造业的普及率还是很低的，我国的制造业信息化ERP认证培训组组长金达仁表示：
“现在中国大约有6000多个企业在应用ERP系统，只占中国国有企业和非国有企业总数的2.7%。
”这说明国内制造业对ERP的使用与发达国家还是有很大差距的。
在应用效果方面，北京大学网络经济研究中心在2006年11月发布的《ERP对中国企业绩效影响研究报告》中显示：
通过对中国247家实施ERP系统的制造业上市公司相关数据的统计和分析，2004年与2005年这两年中，使用和投资ERP项目的样本企业的各项财务绩效都明显高于市场同期的财务平均绩效。
其中，2004年的每股收益也都平均高出市场2.12倍，2005年在大盘持续低迷的情况下，还是高出市场平均24倍；在资产报酬率这块，2004年高出市场平均2.53倍，2005年更是高出市场平均20倍；而在净利润率这块上，2004年与2005年平均为-23.31%，有ERP样本企业的平均净利润率为3.10%，它的投资回报明显比市场平均要好。
不同类型的企业在实际绩效上也存在着差异，钢铁、矿产类企业的绩效最为突出。
2004年平均净资产收益率就达到12.51%，2005年平均净资产收益率也在10.15%，居于首位；石油、化工、医药实施ERP企业的绩效则排在第二，而食品、饮料类以及电子类企业就比较低了。
2004年的西北地区和2005年的西南地区企业绩效最为突出；华东、华北以及华南地区的企业绩效普遍较好；东北地区的绩效则表现不佳。
ERP品牌供应商不同绩效也大不相同，使用德国SAP商务软件公司ERP模块的中国企业，财务绩效指标都明显超过应用其他ERP供应商的企业。
其中，实施SAP公司ERP系统的企业，它的平均净利润率超过应用其他品牌ERP系统的比例为353.85%和92.52%。
从MRPⅡ算起，ERP进入我国已有20多年，有上万家企业实施了ERP系统，总投资超过百亿元。
但是据调查，目前我国实施ERP的成功率不足30%，大多数企业在应用ERP后，它的管理水平、企业综合能力和管理状况的相关指标都没有发生明显的提高、改进和创新。
通过对相关研究资料的总结，ERP实施失败的企业通常会出现以下状况：
（1）在引进ERP的想法上，有一些企业只是“为了上而上”，这一点在我国大中型企业中特别突出；还有一些企业只是盲目的跟随潮流，看到别人在用自己也要用。
这就是盲目使用ERP，没有详细的事先调查。
（2）据调查，企业中68％的项目负责人是总经理或负责生产或财务的副总经理，这使超过30%的企业在ERP项目实施上的人员不能完全调度指挥权。
（3）调查显示绝大部分的企业都有基础数据不满足要求的问题，国内企业在生产过程中经常由于质量事故而停工。
企业中的人员对市场意识也不够强，态度消极的对待新的管理思想和方式。
（4）我国大多数的大中型企业产品构成和组织结构复杂。
（5）大多数企业的培训对象基本以计算机人员为主，一些业务部门人员来参加实施。
（6）从企业购买软件开始到系统切换时截止，ERP系统的平均寿命为5.8年。
（7）ERP实施后，很多企业就不再咨询相关专家，导致ERP的管理体系建立得不到有效指导。
3.3我国制造业企业实施ERP所面临的问题
对实施ERP失败的企业分析，我国制造业所面临的问题主要有：
1、投资ERP带有盲目性
近万家企业实施ERP，但是只有不到30%的成功率说明：
大部分企业引进ERP带有盲目性。
还有一部分企业为上而上或者看别的企业实施了，也跟着实施。
ERP的实施是一项复杂、有难度的工程，想要成功实施，就需要对企业内部的需求进行细致的研究。
如论证技术经济上是否可行，可行性分析，明确要达到的具体目标。
这些工作不到位，企业就很难引进好的ERP系统，这样盲目实施ERP的代价是非常惨重的。
2、掌权者对ERP系统的重视程度不够
据调查，企业中68％的项目负责人是总经理或者副总经理，这使超过30%的企业在ERP项目实施上的人员不能完全调度指挥权。
ERP的实施需要符合特定的管理系统及技术环境，系统的实行全靠企业运作体系的重建，它涉及到管理权限再分配等敏感问题，这需要具有非常大的权力来推进管理体系和流程的改革。
但是在中国的环境下，只有掌权者具有如此大的权力。
由于掌权者没有参与或不重视ERP的实施，企业在实施ERP就会遇到困难。
3、企业管理基础工作不能满足系统运行的要求
首先，生产系统运行不规范，ERP系统运行的基础是具有准确和完整的基础数据，而企业不能提供精确基础数据。
调查显示90％以上的企业都存在基础数据不满足要求的问题。
其次，生产过程不稳定。
ERP正常运行有赖于生产稳定运行及信息流畅传递，但国内企业的生产过程经常由于质量事故，如设备故障、加工差而停顿。
企业管理者80％的精力用于处理物流的重新启动问题，使得整个生产过程经常无法按预定计划运行，处于不可控制的状态，致使ERP系统无法正常运行。
这些基础工作不到位，也使得ERP的应用实施就难以顺利、和谐地进行。
4、企业组织结构和产品构成增大实施ERP系统的难度
这一点在我国东北老工业基地的国有大中型企业中表现得尤为突出。
首先，由于产品的“三化”工作基础薄弱，致使零部件的构成种类数繁多，加之零部件基本上自行生产，庞大的数据量运行于一个系统之中，且要严格按ERP系统的计划要求进行控制，显然难度很大。
其次，企业追求大而全，致使作为独立核算经济单元的企业规模过大，且涉及二级或多级核算单位，如果过分强调对这样规模的企业整体实施ERP系统，特别涉及成本管理，制约因素就会非常多。
由于系统过大，实施成本过高，就会冲抵实施的效益。
所以调查显示的我国东北地区企业实施ERP的效果是最不好的。
5、忽视对管理软件原理及功能培训，企业管理和业务人员的素质不能适应ERP系统的要求。
绝大部分企业的培训对象以计算机人员为主，部分业务部门人员参加实施，较好的企业培训设计的人员范围达到50％；培训内容以操作培训为主。
企业员工对于新的管理思想和技术知识了解不多、不深，或只懂本岗位的业务，对其它岗位的业务知之甚少，懂管理者缺乏信息技术知识，而信息技术人员缺乏管理经验。
企业对员工及管理层关于ERP方面的的培训工作不到位，受培训的人员少，而且主要是技术类人员，管理类人员缺少培训。
对于ERP这样一个在西方工业化国家企业管理水平基础上产生的系统，要在中国应用好，企业及员工必须进行大量的知识补课，然而，相当部分企业对此未引起足够的重现。
6、实施周期过长
据调查，以企业从购买软件为起点到系统切换时为止计算，ERP系统的平均实施时间为5.8年。
而根据专家的经验，系统实施时间应控制在18个月左右。
工程拖期的直接严重后果是：
①系统不能按时切换，造成长时间的计算机系统与手工并行管理，额外增加了管理工作量。
也增加了管理工作的难度，严重影响企业员工的工作积极性，个别企业的管理甚至陷入混乱状态。
②由于信息和计算机技术的发展，投资的设备及系统贬值速率很快，10年前投资的软硬件原值，今日价值可能不到原值的10％，资产损失严重，更无从谈及效益。
由于国内绝大部分企业采用先购机、购软件，最后培训的步骤，员工对系统原理及作用都需要时间来消化；再加上企业管理基础工作较差及现行管理体制的约束等问题，系统运行所需的大量基础数据无法及时得到，致使一些企业与软件公司在实施过程中相互扯皮；另外，一些软件公司的支持不到位，人员素质远远不能满足企业要求。
这使得ERP上线时间过长，造成了ERP效果的贬值。
7、企业缺乏有效的管理和技术支持
使用德国SPA公司ERP系统的企业可以得到该公司对于管理以及技术的培训帮助，所以能够少走弯路，业绩较好。
但引进该公司系统的费用太大，能够承担的企业不多，而国内软件供应商在这方面服务不够全面，致使某些企业ERP相应管理体系的建立得不到有效指导。
实施ERP系统的难点在于要建立企业现代化的管理运作体系，它的完成须借助于有丰富实践经验、具备现代化管理知识的专家的指导。
这方面的咨询工作目前在我国几乎是空白，而国外专家高额咨询费又令企业难以承受，使得某些企业不愿为管理投入，这也是中国企业在应用先进制造技术中的一个重大失误。
第四章我国制造业企业实施ERP的对策研究
4.1我国制造业企业实施ERP的条件分析
1.通过对准备引进ERP系统的企业进行的调查，发现企业主要有以下顾虑：
（1）巨额投资，ERP投资动辄百万元以上，使得不少企业望而却步。
（2）见效周期长，培训时间加上对企业的流程调整时间往往超过一年。
（3）牵涉面广，ERP的实施过程需要全员的参与，涉及管理体系以及业务流程的再造，变革太过剧烈，企业不敢轻易尝试。
（4）影响ERP实施成功的因素较多，效果难以预料。
2.要消除这些顾虑，企业首先应当检查自身是否具有引进ERP系统应具备的条件。
准备引进ERP系统的企业应具备的条件主要有：
（1）高层领导，特别是一把手有决心，全力支持；
（2）企业的管理基础工作较好，生产稳定，基础数据齐全准确；
（3）企业自身技术支持力量强，有一支集各方面人才的队伍，能够支持系统的实施及维护等；
（4）在实施ERP系统之前，企业已有用计算机进行管理的经验，各子系统的应用已经较为成熟，基础好；
（5）企业已经解决了“吃饭问题”，有充足的资金保证，因为系统投资不是一次性的，运行中维护、设备更新所需的费用亦不菲。
3.在实施ERP之前企业应做的准备有五点：
（1）根据企业的发展战略，正确理解企业真实的管理需求，确定实施ERP的整体目标和具体实施方案。
（2）选择合适的样板工程作为参考。
（3）ERP实施的主要目标是使企业的一些不合规范的管理制度、落后的管理方法与先进的管理模式相适应，必须针对一些可能出现的后果进行预先的准备。
（4）对费用有一个正确的预估，初期投入、后期服务、未来升级成本都应该进行考虑进来。
（5）选择一个合适的ERP软件供应商和实施服务提供商。
4.2实施ERP的对策
针对我国制造业企业这些年实施ERP遇到的问题并总结ERP成功实施的企业的经验，本文从ERP规划方面提出以下对策：
1.为避免盲目性，在准备引进ERP系统的开始阶段，企业因当做到：
（1）提出问题，明确需求，进行可行性分析。
企业在准备应用ERP系统之前，需要理智地进行立项分析，明确企业的需求：
企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？
企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？
ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？
在财力上企业能不能支持ERP的实施？
上ERP的目的所在，到底为什么？
系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？
基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？
另外要考虑对此需求，企业内部是否已经形成共识，主要决策人是否给予足够的重视？
然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告。
这个报告中，必须有项目可行性的论证和分析。
（2）确立合理可行的项目实施目标。
在确立目标的过程中企业必须自省建立ERP系统的初衷是什么？
作为ERP项目的发起者或是项目的主管，或是未来项目的负责人，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的明确的远景规划和近期实现目标落实成文字，明确体现业务目标，实现周期，预期收益等内容。
这一份文件将是整个项目实施过程中最有价值的文件之一，它既是项目启动前企业对ERP项目共同认识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时也是在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。
2.针对实施过程中可能出现的问题，企业需要注意并采取的措施主要有：
（1）决策者应当积极参与，全力支持，并组建项目实施组织结构。
企业一旦确定上ERP项目，必须得到高层领导的支持。
ERP系统实施所影响到的部门和企业高层领导应成为项目的发起人或发起的参与者。
ERP系统的实现目标、业务范围等信息应当经由他们传递给相关部门和人员。
管理者公开表现的对项目的理解与支持对推动项目的进程是十分必要的。
实施ERP系统，人是项目成功很重要的因素。
因为实施ERP系统不只是单纯地使用掌握一套计算机软件系统，而是实施一个以计算机为工具的人机交互的管理系统。
要使ERP系统真正有效地发挥作用，必须有企业高层领导的充分重视、参与以及必要的组织保证。
因此，企业ERP项目实施由企业项目实施领导组直接领导，项目组成员由用户实施领导组、ERP实施小组
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