ERP调研报告.docx
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ERP调研报告
ERP调研报告
一、公司现状
1、目的
如今，企业选择ERP关系着企业的将来的未来，一套好的企业ERP可以帮助企业的管理层对公司管理，当今的企业，在公司发展到一定的高度，管理起来时非常吃力的。
利用ERP把各个部门串接在一起，让各个部门的信息能够更好的交流沟通。
如今公司要发展的好，就是对物流、资金流、信息流的完美结合，即使达不到完美，最起码要有一个相对稳定的闭回路，才能把一个企业做大做活。
XX自成立以来，现在已发展成一个近700员工、外地共28个办事处的企业。
是否应该上马ERP项目成为了目前面临的问题。
2、IT系统应用现状
XX现如今可以说没有ERP。
安装过一款畅捷通T6财务软件，其中有总账、应收应付、采购、存货核算、库存等模块。
但只有采购等相关人员在用，财务使用了速达、管家婆等财务软件独立做账，业务据通过手工作业传递至财务，由于经过多个部门，因此经常发生数据不准确，重复工作多，难于管控及追溯的情况。
公司间各部门也只是通过一款叫做好迅的沟通软件进行内部通讯。
部门与部门之间形成一座座孤岛，消息传递滞后。
二、T6软件实施的失败原因
经过一周以来的调查得出结论，上次ERP软件实施失败的最主要原因：
1、没有一个专业的ERP人员主导，对项目进行有效的推进。
这对ERP实施来说是绝对致命的。
2、是供应商的实施工程师技术能力不高，专业知识不强，没有对整条供应链的实施能力。
通过对对方供应商实施工程师的接触了解，给我们公司做ERP实施的人员对自己的产品都是一知半解，根本不足以承担此重任，ERP项目所谓的三分软件七分实施也就是这个道理。
3、T6的版本较低，本身也有缺陷，致使此次实施的失败成了必然。
4、实施期间没有制定相应的制度、职责，更不用说严格执行了。
综上原因，就有了这个模块最简单的实施项目，成了实施最失败的案例。
三、管理层需求与项目规划
在对XX整个公司业务管理人员和高层管理人员的调研中，我认为企业高层的需求主要在于以下几个方面：
●库存积压，安全库存过高。
掩盖整个供销系统的判断失误，呆滞料库存多，库存成本高，导致资金周转率降低，同时增加了仓库存货的管理费用。
●BOM、存货档案等基础数据不准确，直接导致生产领料工作复杂程度增加、采购计划误差大、财务成本不准确等诸多问题。
●财务系统与其他系统分开，业务数据只能通过手工传递至财务，不但遗留资料容易出错及重复工作的问题，而且对于资金流的管控和分析达不到即时，准确的要求。
●目前各个部门，如计划部门、制造部门、采购部门、财务部门、市场部门等处于信息孤岛的状态，因此迫切需要统一的信息平台来整合各部门的信息流，以减少各部门的重复工作，提高信息的准确性，并能及时反映各样作业的现状，提高管理的透明度。
基于以上理解，我认为高层的需求与变革的决心，将是未来推动项目实施与顺利开展的驱动因素。
项目的规划：
●本次项目的规划首先在平台的选定上能够为企业未来5－8年甚至更远选定稳定的平台，这个平台应该能够允许企业后续发展的应用扩充，应该具有更好的集成性与扩展性；
●本次项目的实施规划重点在于企业的内部运营方面，涵盖销售（订单处理）、计划、采购、制造、质量、财务、工程研发等方面。
●通过本次实施，能够在配合公司战略发展的基础上，使得业务部门的效率得到更好的提升，也使得公司的管理执行力与信息系统更好结合；通过ERP系统与信息技术来支撑公司的日常运营。
四、调研状况
在经过对公司调研后，我针对整个业务的现状，以企业整体的业务运作为基础。
调研的情况归集成下面的详细流程。
（一）、基础数据管理
基础数据管理是企业ERP的基石，它的管理的好坏直接影响后续的业务，对于一个制造的企业来说，主要有物料的基本信息，客户和供应商信息，物料明细表清单等。
同时基本的信息，应该有一套完善的编码规则等，使得代码具有相应的象征意义。
基本数据的应该是在系统内（公司内）共享的，新增，修改，失效有应该有严格的流程及权限控制，并在公司内有唯一标识的
编号
业务情形
业务现状
需求
可行性
0.1
基础数据的管理
●存在一物多码的情况
●物料编码不完整，仓库对物料的定位必须靠物料编码+说明+描述
●每一物料有唯一标识
●把一些共性的信息，放到物料信息中，做业务的时候直接从物料带出来。
0.2
●供应商档案没有信息化
●供应商信息共享，进行分类管理。
●帐龄分析
●绩效考核
0.3
●客户档案没有信息化
●客户信息共享，并可以多维度划分类别，进行分类管理。
●同一客户标识在系统内唯一。
●信用控制
●帐龄分析
0.4
●BOM数据不准确
●严格整理BOM清单。
●增加BOM清单审核控制。
（二）、采购中心
1、订单到计划
总体流程：
接收到订单后，公司由营销中心制定生产计划，计划审定后传到车间，由其负责人安排分配和调度，并根据BOM把计划分解，扣除现有库存及正在生产数量，安排生产和采购。
目前XX是根据工程物料清单、损耗以及经验值来分解得到物料采购计划，但是，因为仓库状态的时刻变动，手共计算过程中的遗漏等，计划工作量非常大且人为失误风险很大，也因此库存居高不下，库存过高，可能会全使资金占用量较大，对企业资金周转有影响，会造成资金周转不开，并且会增加管理成本和库存成本。
同时因存放时间过久可能会变质、短缺、造成不必要的财产损失。
同时库存过高，不便于月末盘点，尤其是不可准确计量的原材料，不仅仅盘点数据误差较大，同时也给月末盘点人员增加了一定的工作量。
库存呆料的情况掩盖住了许多管理问题。
库存就好比是水位，问题好比是礁石，过高的库存量虽然盖住了礁石，但问题是依然存在的。
由于缺乏严格的产能数据、生产中心资源数据，只能细化到部门周计划，而且计划与实际操作有不小的差别，无法达到指导生产的作用，更无法控制。
在目前复杂、过多的生产环节，仅依靠经验来分解生产计划和材料采购计划已经无法达到生产的精细化和精益化。
要得到精确可行的生产计划，必须依据严格建立的工程数据、工厂基础数据、损耗率等依靠系统展开相应的计划。
2、计划到采购
采购员按照分配的采购指令在对应的合格供应商列表选择供应商下单，采购员在选择供应商的时候，根据供应商的级别（由A到C）选择，同时考虑供应商的供货能力，在供应商承诺能在交货期交货的情况下，再下采购订单，订单的价格来源于供应商的报价单。
不同类别的物料在采购时需要分比例从不同供应商中采购，公司定期对供应商进行分类管理和供应商绩效考核，从而依据考核结果对供应商进行筛选和淘汰。
不过在实际操作过程中，由于缺乏供应商档案的管理途径，曾经发生错向未经审批的供应商下采购订单的情况，因此迫切需要系统对供应商进行严格管理，防止同类事情的发生。
从目前的调研来看，公司在供应商的管理、采购流程的管理基本上通过采购员的经验和供应商的供货价格对比进行确定，并没有一套完整和完善的公司层面的供应商评审流程；需要进一步有一套完整的管理信息系统，将过往沉积的数据累计起来，用于管理的分析。
如：
进一步根据供应商的历史交货数据、质量检验报告来为供应商的评审提供量化的数据支持；同时，还需要进一步提高未来业务的作业效率，如手工查询的发票改为由系统查询匹配发票。
此外，由于手工计算物料需求计划时受库存状态影响很大，每次展开物料需求计划前均需要盘点库存，给采购部门带来了大量的重复工作。
3、采购到付款
供应商的货送到工厂在品质检验合格后入库，但是目前的帐务接收并不能保证严格按照管理需求作及时的系统入库。
由于XX财务系统（管家婆财务软件）和供应链单独分开，所以库存数据（包括供应商供货接收、库存发货等）都必须通过采购部另外制作报送相关报表以及库存出入库的单据进行财务传送，因此存在较大程度的不及时和不准确的风险。
公司未来现金管理需要有依据系统的预测管理。
4、存在问题
A.DHY-QP-12采购管理流程不完整，采购部门与其他部门接口不完整以及沟通不是很顺畅，譬如和质量中心或仓库沟通。
B．目前供应商管理（包括合格供方评审）和外协管理等相应的制度和流程都没有运作起来，基本处于空白状态。
C．各种物料采购订单执行情况的跟踪查询繁琐，导致各部门无法准确的了解订单的执行情况。
D．各种物料采购价格的历史记录查询繁琐。
E．生产车间、质检、仓库及采购部沟通信息不顺畅，特别是材料质检后未及时入库，生产车间未能及时领料，而导致未能及时上线组装等。
F．生产计划与采购计划的衔接–目前采购计划的制订由采购部手工分解BOM，并手工计算在途订单，已到货待检/合格库存信息。
容易发生错漏项，并且随公司产品种类数量的增多，手工操作会占用采购人员大量的时间，降低工作效率。
将来可通过MRP的实施将采购计划的制订由系统来自动实现。
建议公司对采购中心流程进行合理调整和增加
DHY-QP-001
采购作业流程
DHY-QP-002
技术更改时采购流程
DHY-QP-003
分包方（供应商）评审流程
DHY-QP-004
分包方（供应商）定期评估流程
DHY-QP-005
采购控制流程
DHY-QP-006
外部采购询价定价流程
DHY-QP-007
采购合同签定流程
DHY-QP-008
采购计划制定流程
DHY-QP-009
采购跟踪流程
DHY-QP-010
供应商档案管理流程
（三）、生产中心
1、计划到生产
由于目前没有建立工序和产能等部门工单必要的数据信息，以及库存数据等存在普遍的不及时和不准确的情况，所以工单的执行基本上没法按照严谨的流程进行管理和控制，工作也无法做到及时和准确。
在整个计划到生产的过程中，需要对工单发放和制造过程物料领用加强管理。
首先工单的派发严格按照从主计划到车间工单的排程这一次序；其次对于物料在生产过程中的耗用状况必须严格的跟踪记录，以便整个制造体系的绩效考核。
由于XX的工艺繁多，很多道工艺都会产生不良品，而现在并没有针对每张工单，每道工艺的不良率进行统计，无法根据数据改良工艺或进行绩效的管理。
车间物料没有专人管理，容易丢失。
物料的消耗也没有归结到相应的工单，无法记录生产成本，不利于考核制造系统绩效。
下面是“计划－采购－制造”调研的需求分析
编号
业务情形
业务现状
需求
可行性
1.1
生产计划由销售部门下的计划科制定，与生产部门的实际生产活动无法保持一致
●计划运行的准确性受到影响
●需要检讨和重新确定订单和计划的管理流程，建立互相独立而又相互监督的订单管理和计划运行体系。
1.2
手工进行MRP运算，涉及到库存、在途采购、在制生产等数据量大，结果不准确
●重复计划物料需求；
●库存积压。
●MRP必须完整考虑库存、采购等情况，运行出准确的物料需求信息。
1.3
供应商管理不规范
●没有严格按照标准的合格供方流程执行
●无法管理供应商历史报价
●对供应商进行严格控制
●管理供应商历史报价
1.4
采购结算
●专门设立了采购部会计
●采购由财务直接结算
1.5
采购入库流程不严谨
●采购到货由采购通知质检
●增加质检模块由专员控制存货属性是否质检，做到需质检存货不检验无法入库
（四）、销售中心
1、销售到收款
销售流程没有严格按照DHY-QP-09程序控制文件执行办事处的库存和应收款都急待管理。
●目前要综合查询某个客户共有哪些合同未送完货或某个产品一共有多少合同没有送完货比较困难。
要分析产品的送货情况也比较困难。
●各业务员的业绩不能进行全面分析，不方便对业务员状态的掌控。
●销售的收款目前还没有客户账款历史的查询，有的只是一些Excel方式的积累，销售应收账款的账龄分析功能偏弱，不利于公司的风险管理以及客户信用控制管理。
销售流程中值得关注的点:
1）客户的管理：
客户的多种分类模式,既要按地区,又要按销售方式,还要按信用情况等来区分统计分析不同的客户类别的销售情况；
2）销售订单的价格：
目前产品的几个由开发部制定标准的价格，销售时可能会对价格进行调整；订单上反映出产品的销售价格及销售的折扣,目前产品销售价格的波动很大.怎么设置更有效灵活的定价方式,同时保证利润的实现；
3）发票的开具和应收帐款的确认
4）应收帐款没有严格的帐龄分析,容易忽视对其风险控制.
5）收款的核销要到发票,发票跟订单的关系不严谨,没法直接跟踪到已发货的订单是否已经收到款.
下面是XX销售方面调研的需求分析
编号
业务情形
业务现状
需求
可行性
2.1
客户信息的管理（包含新客户开拓）
●主要是新客户开发，老客户比较少，比较注重销售机会。
●客户基础档案目前主要是通过Excel的方式保存
●CRM精细化管理，提升成单率。
●客户信息的需要科学管理，并防止随销售员流失而流失；
●客户的分类管理
2.2
订单生产状态跟踪与库存查询
●在对库存数量查询时，数量不准。
●库存缺乏管理和跟踪（重点办事处）
●生产进程无法实时反映至销售部门
●建立销售预测――销售订单――生产的整体处理流程整合
●销售部门需要建立对库存的实时查询体系
2.3
销售信用控制
●客户信用：
根据客户确定不同的信用政策，计划走信用等级的方式
●还没有建立信用等级制度
●希望通过系统的实施建立起客户信用控制体系和收款控制体系
●客户的信用控制点提前预警
2.4
销售的查询和报告
●所需的报告：
每月销售月报
销售总结
●现在业务员的业绩查询，excel记录，制作过程手工计算
●系统实现上述报表，以减少工作量
（五）、库管中心
公司的库存管理比较混乱，一方面是批号管理和货位管理不到位，另外一方面是库存人员不能提前准确知道前后端业务的需求，如采购送货计划，销售发货计划和工单排产计划等，及时调整和平衡工作。
下面是调研的具体分析：
编号
业务情形
业务现状
需求
JOL
可行性
3.1
整体库存管理
●使用T6做简单的出入库，纸质单据领料，然后进入系统补单据。
●希望业务单据形成完整闭环，减少重复工作。
3.2
库存控制
●货位管理没有到位，可能相同物料放在多个地方，领料时容易遗漏。
●批次管理松懈，没有贯彻先进先出原则。
●出入库单指明货位
●建立批次管理
3.3
库存盘点
●盘点周期比较短，但盘点结果与账面调整，导致资产数据及财务数据不准确。
●通过周期盘点等方式，确保物资帐实一致
●不容易发现问题，同时耽误处理问题的时机。
（六）、财务中心
目前的财务核算分散在管家婆财务系统及速达系统，业务数据需要财务重新录入凭证，使得财务人员把大量的时间用在对基本业务的核算上。
一套好的ERP系统，它应该跟业务是紧密结合的，体现物流与资金流的统一，同时把财务人员从大量的核算工作上解放出来，更多的时间用在分析，控制和监督的角色。
所有的业务，最后汇集到总帐，目前XX的采购，库存，成本，应收，应付等原始数据都需要别的部门提供，而资产则是通过速达管理的，最后都需要财务另外制作凭证。
同时，系统业务的集成大大方便了把资金预测伸展到业务的最前端，为资金的安排提供依据。
整合
协调
下面是调研的具体分析：
编号
业务情形
业务现状
需求
可行性
4.1
存货价值
●每月按加权平均法手工计算，工作量极大。
●按准确成本或移动加权平均计算成品的库存价值
4.2
成本核算
●手工按定额计算成品成本，工作量极大。
●希望用软件准确计算
4.3
帐务传送工作
●应收,应付发票根据库存提供的单据,财务人员根据单据重新制作凭证
●应收,应付发票能跟业务结合起来,避免财务重复录入相关信息,同时把业务的制约跟财务控制结合起来
4.4
财务预算管理
●预算只能事后分析
●在预算的执行过程中，做到事前、事中控制。
4.5
账龄分析
●应收，应付的帐岭分析没有或不准确。
●希望系统能通过基础数据和业务数据自动提供。
五、总结
（一）存在问题
根据调研XX存在的问题主要可以归结到四个方面：
1、程序控制文件不齐全或不执行，导致公司流程存在漏洞。
列如：
1公司的原材料的质检完全由采购通知，采购员可能跳过质检环节直接入库。
2公司对合格供方的评审要求不严格，采购员可能私自更换供应商。
③公司各阶层（高层领导及员工）的岗位职责不明确，导致接替岗位的新晋人员不能准确、顺利的进行后续工作。
同时员工是否完成任务及完成量也应该是绩效考核的一个标准。
2、数据财富管理不重视，导致公司无形资产的流失。
1公司技术员工离职，工艺的流失。
销售人员离职，客户的流失。
②老产品BOM清单的丢失。
3、公司财产的管理问题。
①各别材料领料不精确，多领不退库（螺丝、螺母及其它低值易耗品管理）
2固定资产管理不严格。
4、各个部门处于信息孤岛的状态，部门间信息沟通不及时、不准确，不能及时反映各样作业的现状，管理不透明。
（二）、如何评价ERP所达到的功效
1、管理理念得到提升
ERP系统建设前，会有相当多的一部分时间，是用于流程梳理，业界流行一句话叫：
BPR（业务流程优化）是ERP的开胃菜。
BPR不是把企业现有的工作图纸化，而是把企业的工作先流程化而后再进一步优化，同时融入企业战略规划中期望推进的新管理理念，所以即使ERP这个软件没有投用，BPR已经优化的企业流程，如在企业中实行起来，其管理效益都是不可估量的。
当然，BPR的功效并不可小觑，它是需要是经过严密认真，结合实际的分析，并通过一致验证的。
2、业务流程规范化
ERP的实施，可以作为一把尺子，去引导和检测工作是否达标，它可以解决以往在实际工作中无法执行到底的不规范。
首先它是日常业务工作时刻不能缺少的工具，绝大部分工作必须在其中进行，如果不按照规范工作，在系统中就无法执行到下一步；其次，它将优化的工作流程、工作制度和管理思想融入到软件中，加到软件操作的每一步限制条件中，所以，通过ERP的充分使用，可将企业平时的规范深入地推广下去，同时也规避了因业务操作不规范而带来的绝大部分隐患。
在集成化方面，通过统一的业务平台，将日常运营相关的物资、维修、计划、财务、合同等工作集成到一起，形成统一的信息流、数据流，业务集成的同时，规范了管理，在不同业务领域间形成了环环相扣的制约和互助关系。
3、数据准确精密，有参考价值
ERP软件的强项就在于，比起人手工记账，它对数据的计算功能非常强大，并且数据间要求严格。
因此，实施ERP，可以保证企业的日常运营业务数据日益精确完善。
这样做的好处是，一方面保证了各业务本领域内数据的精确性，另一方面，也保证了各业务领域间的数据高匹配度，如物资与财务、物资与维修、财务与合同的数据形成匹配。
4、生产效益得以提升
在生产中产生的价值，仍旧是ERP非常重要的功能之一。
这就是我们提到的库存得以下降，采购费减少，设备可用率上升等诸多情况。
对于企业来说设备可用率提升、设备故障率下降等指数变化幅度更有显著的生产效益。
六、调研结论
根据以上调研显示，XX实施ERP项目是可行的，对ERP的需要也是极为迫切的。
为了令ERP第一期能成功运作起来，先制定一些部门模块绩效考核指标进行考核来配合ERP运行，主要涉及部门为业务、采购、生产、仓库以及和财务。
以上提出建议和方案只是本次初步调研结果，作为实施ERP前期调研初步设计和流程设计方案的参考依据。
在项目签约前建议将公司的管理状况量化：
年产值、员工人数、年利润、平均库存价值、月平均加班小时数...... ，这些量化的数据将作为后续的评估的基准。
报告人：
XXX
部门：
生产中心
升级会员 