一级建造师项目管理必考必看必背重点.docx

一级建造师项目管理必考必看必背重点.docx

《一级建造师项目管理必考必看必背重点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一级建造师项目管理必考必看必背重点.docx（21页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

一级建造师项目管理必考必看必背重点

一级项目管理重点和要点

第一章建设工程项目的组织和管理20-30分左右

1Z201010建设工程项目管理的目标和任务

1、工程的全寿命周期分为：

决策阶段DM、实施阶段PM、使用阶段FM。

主要是实施阶段。

2、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。

工程管理涉及全寿命周期，项目管理只涉及实施阶段的管理，就是施工阶段的管理。

3、工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。

工程全过程

4、项目管理的核心任务是项目的目标控制。

项目的实施阶段

施工总承包：

只承包施工任务。

工程/项目总承包：

还可能包括设计、采购、施工等任务。

5、项目管理的类型：

业主方、设计方、施工方项目管理、物资供货方、项目总承包方。

处于核心地位的是业主方项目管理方式。

监理方属于业主方项目管理范畴。

施工方项目管理包括：

施工总承包方、施工总承包管理方、分包方的项目管理。

项目总承包方项目管理包括：

设计+施工、设计+施工+采购方的管理。

6、业主方项目管理的目标：

投资目标、进度目标、质量目标。

设计方的项目管理目标：

设计成本、进度、质量目标和项目投资目标。

施工方的项目管理目标：

施工成本、进度、质量目标和施工安全管理目标。

7、供货方项目管理目标：

供货成本、进度、质量目标。

8、项目总承包方项目管理目标：

成本、进度、质量目标、安全目标和项目的总投资目标。

9、国际工程的指定分包商：

采用指定分包商时，施工总承包方对合同规定的进度目标和质量目标负责。

10、组织是目标能否实现的决定性因素。

影响目标实现的因素：

组织因素、人的因素、方法和工具因素。

11、项目结构图：

反映该项目所有工作任务。

用直线表达。

组织结构图：

反映各组成部门的组织关系，用单向箭线变大。

合同结构图：

反映建设项目与单位的合同关系，用双向箭线表达。

工作流程图：

反映各项工作的逻辑关系，用单向箭线表达。

管理职能分工表：

反映项目经理部门对各工作任务职能分工。

12、项目结构图矩形框含义：

项目的组成部门。

组织结构图矩形框：

工作部门。

合同结构图：

建设项目的参与单位。

工作流程图矩形框：

工作内容。

13、项目结构分解没有统一的原则，分解的原则：

1）考虑项目的总体部署。

2）考虑项目的组成。

3）有利于项目目标的控制、有利于项目的发包和实施任务的进行。

4）结合项目管理的组织结构。

多选。

14、常用的组织结构模式有：

职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构模式

15、职能组织结构的特点：

有多个矛盾的指令源、有利复杂问题解决。

16、线性组织结构：

指令源是唯一、指令速度快、指令线路过长、不利复杂问题解决，主要应用军队系统。

17、矩阵组织结构：

纵向是职能部门，横向是项目部、指令源来自两个横向纵向、适合大的组织系统。

18、管理职能分工的内容：

提出问题、筹划、决策、执行、检查。

19、工作流程组织的分类：

管理工作流程、信息处理工作流程、物质流程组织。

多选

20、管理工作流程组织包括：

投资、进度、质量控制、合同管理等单选

21、物质流程组织包括：

设计工作流程、采购工作流程、施工工作流程。

单选

22、项目结构图—组织结构图—工作任务分工表—管理职能分工表—工作流程组织图顺序。

23、上述除了工作流程组织图是动态的，其他全是静态的。

24、项目结构编码的依据是WBS。

25、对项目进行分解的图是项目结构图，对项目的管理组织进行分解是组织结构图。

26、工作流程图中用单向箭线表示工作之间的逻辑关系、用菱形框表示判别条件、用矩形框表示工作、用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者、属于组织的工具之一。

27、工程项目策划的过程，实质是知识管理的过程。

是开放性的工作过程。

分为决策阶段和实施阶段策划。

策划是为项目建设的决策和实施增值。

28、项目决策阶段策划的主要任务：

确定项目开发或建设的任务和意义。

确定做什么！

29、项目实施阶段策划的主要任务：

确定如何组织项目的开发或建设。

确定如何做！

30、项目实施阶段策划的主要内容：

环境调查分析、目标分析再论证、组织管理合同经济技术风险策划。

31、项目实施阶段组织策划的主要内容：

业主方项目管理组织结构、任务分工管理分工、项目管理工作流程、建立编码体系。

32、施工承发包模式分为：

施工平行承发包、施工总承包模式、施工总承包管理

33、工程总承包模式分为：

设计+施工总承包模式DB、设计+采购+施工总承包模式EPC。

采用这些模式可以达到为项目建设增值的目的。

34、施工总承包管理：

业主委托它进行管理，不负责具体施工任务，业主委托其他施工单位作为分包单位进行施工。

特点：

1）一部分施工图完成后业主和施工总承包管理单位共同对该部分工程进行招标。

2）由业主方与分包方直接签订合同，业主方风险较大。

3）不需要等待施工图全部完成，有利提前开工有利缩短建设周期。

4）对分包施工的质量控制由施工总承包管理单位负责，有利质量控制。

4）各分包之间的关系由施工总承包单位负责，减轻业主方管理的工作量。

5）所有分包合同、招标投标均由业主负责，业主方的合同工作量大。

6）对分包人的工程款支付由施工总承包管理单位支付或由业主直接支付，有利总包单位对分包单位的管理。

7）减少了业主方对分包人的管理和协调。

34、施工总承包的特点：

1）施工图要全部出来才能进行投标报价，有明确合同价有利业主的总投资控制。

2）施工过程发生设计变更坑呢引发索赔。

3）要等施工图设计全部完成，建设周期会比较长。

4）施工质量取决于施工总承包单位的管理和技术水平。

5）业主只需要一次招投标，合同管理工作量小。

6）很多工程实践中对业主方的合同管理和投资控制十分不利。

7）业主只负责对施工总承包单位的管理，对业主有利。

34、施工总承包模式和施工总承包管理模式的区别：

工作开展程序不同、合同关系、分包单位的选择和认可、对分包单位的付款、对分包单位的管理和服务、合同价格。

34、施工总承包单位很大程度上缩短建设周期、分包单位业主选择（总承包管理模式）、分包单位施工总承包单位选择、施工总承包单位对分包单位付款、施工总承包管理单位和业主对分包单位付款。

35、在国际上，建筑师事务所起着主导作用。

国际上工程总承包的招标多采用项目功能描述的方式。

36、工程总承包的工作程序：

项目启动—项目初始阶段—设计—采购—施工—试运行阶段—合同收尾—项目管理收尾。

资料归档时收尾阶段、采购是采购阶段，竣工试验和移交工程资料属于施工阶段。

37、建设工程项目总承包在对数情况下采用变动总价合同。

38、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。

属于业主方项目管理的范畴。

39、项目管理规划的分类：

项目管理规划大纲、项目管理实施规划。

40、项目管理规划的有关内容：

项目管理规划大纲由组织管理层或其委托的项目管理单位编制。

项目管理实施规划由项目经理组织编制。

41、项目管理规划大纲编制依据：

可行性研究报告、设计文件和标准规范、招标文件和合同文件、相关市场信息和环境信息。

多选。

42、项目管理规划只涉及项目的实施阶段，就是施工阶段。

43、施工组织设计的内容：

（施工组织设计是指导施工的技术、经济和管理的综合性文件）：

包括工程概况、施工部署和施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标。

战略部署和战术安排双重作用。

44、施工组织设计的分类：

施工组织总设计（编制对象是整个工程项目）、单位工程施工组织设计（编制对象是单位工程）、施工方案（编制对象是分部分项工程和专项工程）。

45、施工组织总设计的内容：

工程概况、总体施工部署、施工总进度计划、施工准备与主要资源配置计划、主要施工方法、施工总平面图布置。

46、单位工程施工组织设计内容：

施工部署、施工进度计划、施工准备和资源配置计划、主要施工方案、施工现场平面图。

47、施工方案的内容：

工程概况、施工安排、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、施工方法和工艺要求。

48、施工组织设计由项目经理主持编制，由施工单位技术负责人审批签字。

施工方案由项目技术负责人审批。

单位工程施工组织设计由施工单位技术负责人或其委托授权的技术人员审批。

49、施工组织设计需要修改的情况：

工程设计由重大修改、法律法规规范的修改、主要施工方法有重大调整、主要施工资源配置有重大调整、施工环境有重大改变。

注意是主要！

！

！

50、项目目标动态控制的步骤：

目标动态控制的准备工作、在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制、如有必要调整项目目标。

3个步骤6个工作内容。

考顺序、考多选

51、准备工作包括：

目标分解和确定目标计划值。

动态跟踪控制包括：

收集项目目标的实际值、定期进行目标计划值和实际值的比较、如有偏差采取纠偏措施。

最后如有必要调整项目目标。

52、动态控制的核心工作：

定期进行目标计划值和实际值的比较，如有偏差采取纠偏措施。

53、项目目标动态控制的纠偏措施有：

组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。

组织措施最重要！

54、组织措施有：

调整组织结构、任务分工、职能分工、工作路程组织和管理班子人员。

管理措施有：

调整管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理。

经济措施有：

落实施工所需的资金。

技术措施有：

调整设计、改进施工方法、改变施工机具。

55、一般项目控制周期为一个月。

重要项目的控制周期有一旬或一周。

投资的计划值和实际值是相对的。

56、目标的计划值和实际值的比较包括：

合同价与概算的比较、合同价与预算的比较、工程款支付与概算比较、工程款支付与预算比较、工程款支付与合同价的比较、工程决算与概算、预算和合同价的比较。

必考啊！

！

57、建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位名称。

58、承包人更换项目经理的提前14天并征得发包人同意。

59、项目经理权限：

参与招投标、参与选择供应商、参与组建项目经理部、参与选择分包人、主持项目经理部工作、制定内部计酬办法、决定授权范围内的资金分配、授权范围内的事物。

特别注意是参与！

因为是施工单位的行为。

60、沟通过程的要素：

沟通的主体、客体、阶梯、环境、渠道。

五要素

61、施工单位劳动用工应签订书面合同一式三份。

至少每月支付一次工资、不得使用零散工。

施工企业在办理劳动合同解除的同时一次性支付劳动者的工资。

62、施工单位的用工：

自有职工、劳务分包用工、直接雇佣的短期用工。

63、风险是指损失的不确定性。

风险从大到小是ABCD，风险A区应采取措施降低其概率使它移动到B区，或采取措施降低其损失量从A区到C区，风险B区和C区采取措施移动到D区。

图表P69

64、风险等级有很大、中等、极小。

轻度损失321，中度损失432，重大损失543。

65、风险的类型：

组织风险（组织结构、流程组织、任务分工职能分工、各种人员的能力资质）、经济和管理风险（经济情况、资金供应、合同风险、各种措施和控制计划、防火设施的可用性和数量）、工程环境风险（自然灾害、地质气象、火灾爆炸）、技术风险（勘察设计文件、施工方案、物资和机械等）。

66、风险管理的工作流程：

风险识别—风险评估—风险响应—风险控制。

67、风险识别的内容有：

收集风险信息、确定风险因素、编制风险识别报告。

68、风险评估的内容有：

分析各种风险发生的概率和损失量、根据概率和损失量确定风向量和风险等级。

69、风险响应的内容有：

风险规避、风险减轻、风险自留、风险转移。

70、监理合同是委托合同，监理是属于业主方项目管理的范畴。

守法、诚信、公平、科学四个原则。

71、监理的工作性质：

服务型、科学性、独立性、公平性。

监理单位承担监理责任。

监理的公平性：

在维护业主的合法权益时，不损害承包方的合法权益。

72、未经监理工程师的签字材料设备不得使用安装不进行下一道工序施工。

未经总监理工程师的签字，建设单位不拨付工程款不进行竣工验收。

73、监理的工作形式：

旁站、巡视、平行检验。

74、