校长如何有效地抓好学校管理.docx
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校长如何有效地抓好学校管理
校长该怎样管理教师
教师管理是一个老话题，但今天看来，它面临很多新情况、新问题，需要校长做出审慎的思考。
一、要求教师以学生为本，校长首先要以教师为本
不止一次听到有校长说：
“没有学生要老师干什么？
”言下之意，教师要善待学生，没有学生，教师就没有存在的必要。
这个话虽然不错，但它让教师听起来不舒服。
反过来说，没有教师特别是没有一批名师，学生又从何而来？
10多年前，某中学在当地算得上是一所小有名气的学校，每年都有大批学生考上大学，所以家长都愿意把孩子送到这所学校就读。
可后来由于大批优秀教师外流，办学质量严重下降，甚至连续几年没有一名学生考上大学，于是到该校就读的学生越来越少。
无奈之下，当地教育部门只好将该校合并到另外一所学校。
所以，校长一定要善待教师，什么是校长的“大事”“要事”？
这就是校长的“大事”“要事”！
现在一讲到“以人为本”，首先想到的是以学生为本。
我绝无意于说这有什么不对的地方，问题是，以教师为本呢？
我们关注了多少？
一些学校提出“学生是上帝”，“家长是我们的衣食父母”，“……为了学生的一切”（教育能否做到“为了学生的一切”？
近代以来，一直争论“教育万能论”与“教育无能论”，其实，教育既不是无能的，但也绝不是万能的），我以为，这些口号少喊点也罢，喊多了会养成学生及家长的“骄娇二气”。
即使是上体育课摔了一个包块，或者破点皮、出点血，家长都会不依不饶地闹到学校---你摔到谁也不能把我“上帝”摔到了！
现在一些企业不再提“顾客第一，员工第二”。
道理很简单，因为“种瓜得瓜种豆得豆”！
只有当员工受到尊重，他们面对顾客的时候，才有可能心平气和地尊重顾客。
很难想象，一个不受尊重、灰头土脸的员工，他能真情地“视顾客为上帝”。
同理，要求教师“以生为本”，校长首先就要“以师为本”，否则，你口口声声提倡、要求的教师以生为本就只能是一句空话而已。
二、要大力倡导并恢复“师道尊严”
走进新课改之后，我们提倡建立“民主、平等、新型的师生关系”。
就课堂教学而言，这是应该的，因为长期以来，在教学活动中，教师“集权”“主宰”，从“教室”这个名称就可见一斑---这是教师施教、学生静听的地方！
从课堂活动的时间构成上看，它主要甚至一直是在教师的直接控制之下；从空间构成上看，课堂活动的场所基本上处于教师的全方位控制之下（伞状空间），学生一个个端坐在自己的不到一平方米的“私有化小空间”中，他们既是自己“私有化小空间”的主人，又是其“奴隶”。
所以，变革课堂教学活动中的师生关系势在必行。
但是，在师生一般的交往关系上，我们应该有一点师道尊严的东西。
师道没有尊严，那不只是教师的悲哀，而是一个教育体系的悲哀，是一种文化的悲哀。
试想，教师没有权威、不受尊敬，你讲话谁听？
你的教育教学效果何以保证？
有时跟一些校长聊到这个问题，校长表示出几分无奈：
教师批评学生，学生还会对教师瞪眼睛，做出一副愤愤然甚至要报复的样子；或者你批评他，他回家向家长告刁状，家长不明就里，闯到学校，对教师无礼。
《南方周末》2009年8月19日刊登了某校外籍教师加藤嘉一写的一篇文章《中国学生为何没礼貌》，文中说：
“我从2004年开始在某校教日语。
一天傍晚放学，高中楼一层大厅，我跟另外一位年轻的中国籍教师边聊边走。
同学们穿着校服，背着书包，有的大声聊天，有的谈恋爱，纷纷离开校园。
我感觉很孤立，几乎没有一个学生理我们。
我问旁边的老师：
‘他们怎么回事，面对着老师，连‘再见’都不说？
’老师回答：
‘现在的孩子都是这样的，忙他们自己的。
’忽然，有个女生边跑边向我们摆摆手，快速说：
‘拜拜！
’打招呼的学生只有这一个，用的是英语。
老师说：
‘那是马来西亚的留学生。
’”读过之后，令人汗颜！
我们口口声声“文明古国”“礼仪之邦”，可学生见到教师竟然如此“陌如路人”。
所以，我们以为，不要一味的、简单的以课堂教学中的“民主、平等、新型师生关系”来代替一般形态的师生关系。
这是两个层面的问题，不要混为一谈。
三、对有个性的教师多给予包容
教师无论是工作能力还是工作绩效上都是有差异的，“才干越高的人，其缺点往往越多”，这里面有两种情况：
一是业务能力强的教师，往往有点个性，有点脾气，有时甚至会因为对学校“爱之深，恨之切”而发点牢骚。
能力弱的教师，上课上不好，带班带不好，唯恐“落聘”“下岗”，他哪敢有什么脾气？
二是业务能力强，承担的工作任务往往会多一些，即“能者多劳”“鞭打快牛”。
而做事做得越多，出错的几率就越大，如同“山越高，谷越深”，有时听到人抱怨“真是的，做得越多越倒霉”，就是这个道理。
不做事，天天“一张报纸一杯清茶”，哪来错误？
不求有功至少他没有“过”！
因此，校长要正确看待有个性的教师及出错误的教师，看人看事，要看其主流，不能因为他身上有这样那样的小毛病，就全盘否定他，更不要试图打磨他的“棱角”，“对人的多样化要有绝对的包容性，不能让学校成为改造员工个性的工厂”。
而且，校长要敢于、善于与这些有个性、有思想的人交流，“与所见相同的人沟通，毫无益处，要有分歧才有收获”。
如同下棋，找新手下，虽然能满足你想赢的虚荣心，但事实上对你棋艺的切磋提高是毫无帮助的，真想下棋就“找高手”。
管理大师德鲁克认为，一个领导仅有自己的见解还不够，还应注意“反面意见的运用”。
他说，唯有反面意见，才能保护决策者不至于沦为组织的俘虏；反面意见本身正是决策需要的“另一方案”；反面意见还可以激发人的想象力。
四、实行差异化的人事政策
一些校长在事关工作任务的分配、教职工福利待遇、培训进修机会、奖励和荣誉等问题上，总是试图缩小差距，觉得大家都是同事，各自的工作都很重要，彼此差距拉大了不利于“和谐”，不利于安定团结。
这是一个很冠冕堂皇的理由，其实有些领导还有个人的“小九九”---工作上的事，谁也不得罪，尽可能取悦所有的人，试图能得到所有人的肯定，有一个好口碑。
其实，“一视同仁的人事政策是错误的，而‘差异化的人事政策’才是上策”。
从工作能力和工作绩效来看，人分三种：
一是满足于“做完了”，也就是说，在数和量上把领导交办的工作完成了，不太考虑工作的质量，反正最后有你领导把关；二是认真做事，做好为止。
对工作，不满足于仅仅“做完”了，而是尽心尽力追求“做好”，这些员工是一个单位的骨干力量；三是几乎做不成什么事情，甚至是他越帮你会越忙，真正是“帮忙”。
所以，按“人才活力曲线”，应该将人才分三个等级管理：
A级20%，B级70%，C级10%。
一味地和稀泥，取悦甚至讨好所有的人，不仅没有必要，而且也不可能，它只会给工作带来消极的影响，那就是通常所说的“干多干少都一样，干好干坏都一样”，时间长了，谁还愿意多干、干好？
当然，差异化的人事政策的运用对校长要求很高，它要求校长在事关教师的专业发展和福利待遇等问题时，要做到公开、公平、公正。
中国文化历来是“不患寡而患不均”，但如果这个“不均”做到了公开、公平、公正，那还是能够服众、服人心的。
校长不能以“差异化的人事政策”为名，行不讲原则、不看业绩而滥赏滥罚、厚此薄彼之实。
五、要帮助教师实现专业发展
医生的真功夫在病床上，教师的真功夫在课堂上。
20世纪60年代“卫星冲击”以来，各国中小学教育走过了教学方法改革、课程教材改革的路，一波三折后人们终于发觉：
提高教师的“真功夫”才是解决课程教学问题的关键。
一直到现在，一些领导还没有意识到教师的重要性，总以为，教育改革也好、课程改革也罢，只要加强领导、加大投入，就能取得成功。
其实，课堂对于教师来讲，“我的地盘我作主”，教师在课堂里不能由衷地、发自内心地投身于课程、教学、教材、教法等的改革，任何外在的要求、提倡、号召，作用都是微乎其微的。
所以，校长要致力于提高教师的“真功夫”，不要以为，只要关心教师的生活，嘘寒问暖，教师有困难，给予接济；教师自己或家人生病了，登门看望；教师家里有喜事，上门恭喜……就够了。
这些当然是关心教师、使教师产生归属感、调动教师积极性的有效办法，但即便这些都做得100%到位，如果不在教师成长的核心问题上做实质性工作，那么，也不能算是一个称职的领导，就像管理大师德鲁克所说的：
“把一个人留在无法帮助他茁壮成长的地方，才是真正无情的假仁慈。
”
六、与教师建立以绩效为基础的人际关系
人际关系应建立在“贡献”的基础之上，而不应建立在管理者个人的性格和喜好之上。
有学者甚至提出一个耐人寻味的观点：
“一个CEO在企业里没有朋友。
”管理大师德鲁克说，组织中的“士气”，并不意味着“人们在一起相处得很好，即和睦相处”，检验的标准应该是绩效，而不是互相迁就。
如果人际关系不是以“在工作中取得杰出绩效而感到满足”为依据，那么实际上就是不良的人际关系，并会导致萎靡的精神。
他还说，“在以工作或任务为主的组织环境中，如果我们不能有所贡献，那么即使能与其他人和谐相处、愉快交流，又有什么意义呢？
”这些论述虽然主要是就企业管理而言的，但其实企业管理也好、事业单位如学校的管理也好，很多东西是共同的，是可以迁移的。
管理学上有一个“圆心原理”，意思是说，作为单位领导，只能把自己定位成一个圆的圆心，你跟任何一个员工都是等距离，不能跟某一个走得太近，形成自己的“小圈子”。
一旦形成了自己的“小圈子”，你的管理体系很可能是失效的。
因为，到时可能只有圈内的人肯为你卖命，而圈子外面的人是不会给你卖命的，甚至会等着看你笑话的。
基于重绩效、等距离这两个原则，校长与教师建立健康而良好的关系，这样，大家才会真正地“心往一处想，劲往一处使”，谋求把工作做好。
中国象棋有一个规则，小兵、小卒过了河，就如“车”如“炮”。
如果一个学校，不仅是一两个领头的兵、卒过河了，而是一群人整体过河了，你想想，那该是何等的气势！
校长如何有效地抓好学校管理
一、校长应该做到：
走下去、走出去、走上去、走进去
“走下去”就是从群众中来，到群众中去，做到俯下身子，深入基层，深入人心。
首先到教职工中去。
校长管理学校的主要任务就是要充分调动和发挥教师工作的积极性和创造性，而积极性和创造性不是校长发号施令就能激发的，需要校长以人为本，以情换情，以心换心。
唯一的途径就是到教职工中去，和他们一起工作，同甘共苦，倾听呼声，交流感情。
当然校长不可能和教职工做同样的事，也没有必要这样做，教职工也不会在乎“朝朝暮暮”，而在乎“心中有了他”。
校长应该有这种意识、这样的行动，应该寻找机会与教职工一起工作和活动，比如，可以建立年级办公制度，定期和老师一起办公；开展“读书沙龙”，和老师一起交流；和老师一起上课，大家共同发展；祝福老师生日，同享幸福快乐；实施关心子女工程，解除老师后顾之忧等等。
其次，到学生中去。
陶行知先生说：
“要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规矩，教职员躬亲共守。
”大师的话启迪并警醒我们：
教育是人学，是塑造人的心灵的艺术，而要教育人、塑造人、发展人，首先要了解学生，了解学生必须走近学生，走进学生的心灵。
同时，校长要带动老师深入到学生中去，让师生拥有真正的“精神交通”。
校长、老师可以和学生一起活动，享受少年乐趣；与学生一起休息，体验寄宿生活；同学生结成朋友，倾听学生声音；让自己成为学生，师生共同学习；到每个学生家庭，构建教育通道。
这样的教育肯定是“无痕”的教育，也是有效的教育。
“走出去”就是借他山之石，攻自己之玉，凭诚心魅力，造发展环境，做到眼观六路，耳听八方，主动出击，让寸进尺。
一方面是走出去学习。
校长办学首先要视野广阔，学会借鉴，他为我用，这样可以少走弯路。
可以组织学校考察，可以开展校际交流，可以参加专题研讨，可以拜访教育大师。
另一方面是走出去协调工作。
对于学校发展有关的单位和部门要主动去公关、协调，努力为学校发展创造良好的外部环境。
可以有空去坐坐，主动出击攻关，节日去祝贺，拉近感情距离，让学校用如“寸”的感情投资换来如“尺”的回报。
“走上去”就是真心打动，争取政策，四面方圆，协调工作，做到目中有领导，心中有自尊，行中有分寸。
校长办学要确立“依靠政策，依靠教师，依靠学生家长”的思想，对内要全心全意依靠教师，依靠学生家长，对外要积极争取领导支持。
有人说要钱不如要政策，这话确实有道理。
外部政策直接关系学校的生存和发展，一项好的政策可以让学校发展加速，受用长久，一项不利的政策也足以使学校衰败。
因此，校长要着眼长远，善于谋势，走上去积极争取资金和政策的支持。
在日常工作中，要通过各种方式向领导传递学校发展信息，特别是让领导兴奋的学校成绩，让领导及时享受到学校成功和发展的快乐。
要少烦扰，多汇报，送喜报，要经常请领导到学校指导，特别是现场办公，这样解决问题最快，效率最高。
“走进去”就是走进书本，走近大师，与书本对话，与大师对话。
有人说教师拥有多少，才能给学生多少。
我要说校长拥有多少，才能给教师多少。
不读书，不能教书，更不能领导教书的人。
有人说校长工作很忙，没有时间读书，这话有失偏颇，我们不少校长的时间是花在应酬招待、迎来送往上，浮躁得连读书的时间都没有，这样的校长怎么能建设“书香校园”、“学习型学校”？
朱小蔓教授说：
“要用读书支撑我们的生命。
”校长更应该如此，要养成读书的习惯，要读经典的书、大师的书、实践的书、学生的书，还要和老师一起读书，可以每年为教师推荐好书，节日为教师送书，每月和教师论书，每学期和老师一起考书（如业务考试），实现校长、老师共同学习，共同成长。
二、校长要做广大教师智慧的集中者
校长是学校的领导者和办学权力的拥有者，随着教育体制改革的不断深入，校长负责制赋予了校长更多、更大的权力。
在这种形势下，校长必须清醒地认识到，作为学校管理决策中最主要的人物，其影响力并非全部来自其自身的权力，而是在相当程度上来自本身所具有的品质、学识、才能和良好的作风等这些非权力因素的影响。
如果校长不能全面正确地认识威信与权力的关系，只注重自身权力的行使，而忽视非权力因素的影响和作用，就必然出现管理决策过程中个人独断、一意孤行的不民主行为，从而导致决策低效现象的发生。
校长要扮演好学校管理与决策者这一主要角色，必须具备自我学习的能力，不断完善自身的知识结构，使自己成为知识渊博、视野宽阔的人。
当然，在信息时代，知识总量成倍激增，简单地掌握知识已远远不够，只有善于利用知识并不断在实践中总结新经验，增加新知识，才能适应时代的要求。
校长必须完善自己的人格结构，使自己成为胸怀开阔、公正无私、谦逊谨慎、严于律己、实事求是、作风民主、情操高尚的师德表率。
在校长的人格结构中，谦逊求实的态度和良好的民主作风，是实现管理决策民主化的保证。
校长的民主意识在管理实践中应体现在充分尊重教师、相信教师、把广大教师当作伙伴并最大限度地实现教师的“参政”、“议政”。
校长要深入实际，注重调查研究，倾听广大教师的意见和建议，集中他们的智慧，发挥他们的潜能，虚心学习，博采众长，集思广益，将群体的智慧和力量作为管理决策的动力。
强调校长在管理决策中要转换角色意识，实行民主决策，并非简单否定校长治校的权力，更无意否定学校管理的各项规章制度。
但必须正视这样一个现实：
面对信息时代，任何管理者都已无法成为决策的绝对权威。
我们知道教育教学质量是学校的生命线，课堂是提高教育教学质量的主阵地，校长是学校发展的第一责任人，因此校长也是提高教育教学质量的第一责任人。
那校长如何做好教育教学管理呢？
我认为作为校长应从以下几方面抓好教学管理工作：
（一）正确引领教学的方向是校长做好教学管理的第一要则
校长作为学校的领导者，需要对教学工作做一个准确定位，依据课程标准预设教学质量愿景，领导教师以研究者的工作姿态，认真完成教学任务，全面提高教学质量。
1.坚持洗礼学校教师大脑，使他们使他们时刻明确自己肩负的责任，既经常引导教师贯彻教育方针，落实课程方案要求，完成教育教学任务。
并采取有效措施，对教师的教学行为进行管理、调控，实施有效的评价，使其明确课程承载的育人功能和具体目标，自我规范教学行为，创出教学特色，完成教育教学任务。
2.精通教育规律和教学规律，并引导教师遵循教育规律和教学规律，努力倡导教师潜心研究教育教学规律，做一个教育教学规律的研究者和实践者：
做到在工作中，遵照学生生理成长、身心发展和认知的特点开展教学，提高教学质量，特别是课堂教学的效益。
校长要引导教师把精力和智慧放于课堂，增强教师从教的教科研意识，让“向课堂要质量和效益”成为教师的追求和向往。
3.建立教学质量愿景，引领教师朝着这个目标主动地逐步接近。
校长要把学校明晰的办学思想落实在教学管理工作之中，引导师生确立并形成科学的教育观、教学观、教育价值观、学生观、评价观、管理观、质量观的教学质量愿景，进一步发挥学校教学指挥系统的作用，引领和促使广大教师朝着这个被广泛认同的、期望的目标，主动地逐步接近。
（二）始终把握教学管理的指挥权是校长做好教学管理的第二要则
校长是学校的管理者，在教学管理工作中，需重点抓好科学管理与人文管理的“缰绳”，做好指挥、评价和改革工作。
作为一名校长坚决摒弃只听教学管理人员报告或简单过问了解表面现象的做法，要深入教学管理工作中，把握指挥权，促进教学管理工作的制度化、标准化、序列化，向教学管理要质量，要效益。
1.建立、健全教学管理的规章制度。
作为校长虽不一定亲自编制相关教学管理的规章制度，但必须亲自审定，保证学校的办学思想、管理理念能够体现在制度之中，并审查制定的教学管理制度是否与学校的其他规章制度内容与要求相容，构成一个相容的制度体系，以免发生制度执行过程中的“撞车”现象。
2.完善和落实教师教学评估体系。
为了进一步落实教学管理的规章制度，细化和量化教学各项工作的要求，校长要与教务人员一起建立并不断完善教师教学的评估体系，制定教学评估方案。
这样使教师明确了教学管理的全部和重点，又能使教师明确各个管理的环节、过程的评价要求。
教学评估方案要“板块”化，能够“自由”拆卸和组合，以便用以评估不同时期、不同指标的教师的教学工作。
另外校长在工作中要尽快根据上级教育、教研部门的新要求有目的地调整教学评估方案的相应标准和内容，尽可能的突出学校在教学管理中的主体性总，及时总结和提升，完善学校的教师教学评估体系并形成学校特色和管理风格。
3.突出教学管理的“有序”性。
校长要根据教学的客观规律和教学活动的阶段性特点，对教学管理进行“序列化”安排，提高教学管理的针对性。
学期初的规划性管理重在“规划”，制定计划，明确任务和要求，预设教学进度，整体把握学期教学内容及其在各个学科教学中的地位和作用；学期中教学过程的调控性管理重在“检查”，要督促教学管理人员依据教学评估方案中相应“板块”要求去检查，并及时反馈意见，提出改进的要求和措施；学期末终结性管理重在“总结”，要促使教师及教学管理人员对本学期教学目标任务完成的情况、计划落实情况、取得的成绩及存在的主要问题等进行分析和评价，找出下阶段教学工作的努力方向。
4.校长把握教学管理的指挥权，还体现在对师生的人文关怀上。
要关注教师的工作、教学状态，关注学生的生活、学习状态，使他们幸福快乐地从事教学和学习。
特别是在评价教师教学问题上，校长要参与进去，在定性与定量评价、自由与规范、标准与个性化等关系上，要高瞻远瞩、以人为本，立足教师发展，关注教师思想和情感，解决评价中的相关矛盾，让评价充分发挥促进教师发展和工作发展的作用。
把科学管理与人文管理处理得相得益彰，是校长应该努力追求的艺术方向。
（三）坚持走入课堂是校长做好教学管理的第三要则
校长要引领教学的方向，把握教学管理的指挥权，必须深入基层，最重要的是必须走入教师课堂教学的前沿，去认真地听课和分析课。
作为校长没有任何理由不进入课堂去听课。
苏霍姆林斯基曾说过：
“对一个有经验的校长来说，他的注意和关心的中心就是课。
……由于学校领导人对课进行深思熟虑的分析而使课堂教学得到不断的改进，就能提高学校整个教育过程的水平。
……只有当学校的领导人掌握了足够的事实和进行足够的观察时，才能在教学和教育过程的这个领域里达到工作的高质量。
经常听课和分析课的校长，才能了解学校里在做些什么。
……尽管学校领导人有各种各样的活动，而听课和分析课却是应当摆在首要地位的工作。
”他还说：
“一个校长如果不深入课堂就等于蒙着眼睛的工程师。
”他给自己定出一条规定：
“如果我没有听过两节课，我就认为今天我在学校是什么事也没有做。
”苏霍姆林斯基的做法和精神更值得我们所有校长去学习，校长要把听课和分析课作为一项极其重要的工作，走入课堂，深入师生，只有这样作为学校的教育者--校长才能发现教师教学中存在的普遍性问题及真实性问题，并分析出问题出现的原因，为提出解决问题的思路和方法提供话语权。
管理型校长如何打败教师的负面情绪？
精彩导读：
校长应从教师角度表示同情和理解，并冷静寻求解决问题的办法。
针对负面情绪产生的根源，只有对症下药方能化解矛盾，处理好教师团队内的冲突。
工作疲沓、教学缺乏激情是很多教师的通病。
如何唤醒这些教师久违的工作激情，是每一位校长都很关心和希望解决的问题。
一般而言，对学校创新和发展有利的正面情绪有：
执著、挑战、激情、决心、喜悦、爱心、自豪感、信任等。
如果我们仔细研究一下成功学校的经验，不难发现在优秀的学校文化氛围中，都是充满了这些积极情感的。
为了发掘更多的正面情绪，学校管理者应学会进行情绪管理。
校长要充分了解新时期教师的需要，如果学校能够引导和促进教师个人目标向着预期的方向发展，教师就会产生积极的情绪。
反之，就会带来不好的精神状态。
因此，校长应根据不同学科、不同岗位、不同个人，确立具有挑战性的工作目标，同时在学校内部建立起结构合理的多通道教师成长发展体系，使教师能够明确短期的工作目标，建立起长期的预期发展目标。
这将有利于教师个人发展目标与学校发展目标的统一，更有利于激发教师积极的工作情绪。
当一个教师的长处得不到发挥时，他可能很平凡甚至很平庸。
反之，当他的天生优势与他的工作相吻合时，他可能出类拔萃并很优秀。
了解教师并让他们扬长避短，做他最擅长的事，是当今校长面临的最重要的挑战。
要激发正面情绪，需要学校管理者理清学校的使命、愿景或核心价值，帮助教师找出他们的价值观与学校价值观之间的联系。
有些教师热衷竞争，有些教师认同服务学生的重要性，有些教师则重视教学技能和工作能力。
校长的责任是：
了解每位教师的价值观，使教师扮演的角色和学校的目标相关联。
等价值观，是点燃教师工作激情的催化剂。
学校领导若想让激励方式达到激发教师激情的最大效果，须掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予教师工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求：
1、激励要即时。
在教师有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。
等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。
2、激励要明确。
模糊的称赞如“你做得不错！
”
对教师的激励意义较小，校长应该明确指出，教师哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，学校希望他们能继续发挥良好的表现。
3、激励要公开。
激励措施要让教师完全了解。
校长必须事先让所有教师清楚知道，将提供的奖励是什么、评估的标准是什么，这样才能更好地引导教师。
4、正视教师的负面情绪。
教师对学校创新和发展不利的负面情绪有：
恐惧、愤怒、无动于衷、压抑、敌意、嫉妒、贪婪、自私、憎恨等。
负面情绪是我们人类情感合理的、不可分离的组成部分，我们要做的不是回避它，而是利用它，让它最终发挥积极的作用。
为此，学校需要提供机会让教师将不满情绪袒露出来，也需要提供一种氛围让教师敢于袒露。
有关研究表明，如果教师不能宣泄不良情绪，不仅会影响自身的身心健康，还会影响到他教育、教学的输出能力，影响课堂教学质量，影响对学生的正确评价，影响师生间的人际关系等方面。
但负面情绪并不仅仅具有破坏性，许多时候它是一个迈向更高境界的踏板。
我们正视它，就能从中发现隐藏在学校制度或管理方式中的痼疾，使我们能够不断改进，并防患于未然。
将负面的东西从心里挖出来，然后积极的东西才会溢满心田。
在具体处理教师负面情绪的过程中
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