20、 企业兼并自己的零售商被称为后向整合，反之，如果兼并自己的供应商，则被称为前向整合。
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21、 双赢是能够保证联盟成功的主要因素。
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22、 外包指的企业的某些活动，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动，而非自己来做。
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23、 业务层战略的目的是寻求最佳的业务组合定位，实现各项业务之间的协同效应。
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24、 成本领先战略的成功实施必须依赖于建立一种以低成本为核心的企业文化。
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25、 公司的实践都在表明，放弃一体化，集中精力于范围更加狭窄的行业价值链的活动部分，是一种更为灵活的竞争战略。
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26、 当通过集合两个或更多组织的资源和能力能够为一个组织带来更多的资源和竞争性资产，使之成为一名强有力的市场竞争者时，合资是没有意义的。
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27、 相关的多元化经营战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。
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28、 对于一个单业务公司而言，公司层战略和业务层战略是合二为一的。
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29、 波士顿矩阵常用来分析企业相关经营业务之间的利润问题。
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30、 当各业务的价值链活动间存在竞争性的有价值的联系时，它们就是相关的。
如果各自的价值链中没有共同的相似点或互补性，那么业务间就是不相关的。
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31、 当一种或多种主要的经营业务陷于困境时，企业可以考虑业务重组战略。
E&[{4Ml
32、 跨国多元化经营战略的显著特点是业务经营的多样性和生产技术的多样性。
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33、 公司紧缩战略是指将多元化的范围减少到少数几种经营。
woK&q7Vn
34、 一个公司多元化程度越高，经理们越是难以对每个子公司进行监察和尽早的发现问题，也越难以形成评价每个经营行业吸引力和竞争环境的真正技能。
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35、 当两种或更多的经营业务被纳入集中管理下运作时就出现了范围的经济性。
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36、 宝洁公司的相关多元化是基于市场方面的相关而设计的。
Ws|j#X<
37、 购并是多元化进入另一行业时最通行的一种方式。
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38、 范围经济和规模经济的共同点在于两者都包括了为企业节约成本的考虑。
#W4dkCd（pF
39、 公司进入新行业时可以选择的战略包括收购、兼并和合资。
#P0&ewy
40、 企业各项业务之间的范围经济性越大，基于更低成本基础上创立竞争优势的潜力也更大。
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41、 从广义来看，公司治理是指如何解决公司股东与高层管理人员之间的关系问题。
mwHB（7YS,
42、 狭义的公司治理是指用以处理不同利益相关者之间的关系，以实现经济目标的一整套制度安排。
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43、 所有权集中会进一步加剧公司的代理问题。
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44、 符合环境要求的公司治理模式可以有效地约束和引导战略决策的生成，并监督战略决策得到如期的实施。
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45、 日本和美国都是以市场为基础的公司治理结构。
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46、 委托代理理论有一个重要的前提：
人是理性的和自利的，因此在股东与经理人员形成的委托代理关系中，经理人员作为代理人被推断为具有机会主义倾向，概称为管理机会主义。
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47、 所有权和经营权的分离是造成代理问题出现的根本原因。
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48、 拥有大比例内部董事的董事会往往会缺乏对于经理人决策的有力监督。
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49、 高管的报酬会有效的约束管理人员的战略决策导向。
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50、 内部治理的失败表明接管市场是一项无效的治理工具。
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51、 大股东对于公司治理的作用主要是通过实施董事会的选举权来实现的。
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52、 从某企业退休的员工可以成为该企业的外部董事。
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53、 董事会代表股东，直接介入公司经营的公司权力机构，对企业和经理人员都有着直接控制的作用。
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54、 从世界来看，董事会越来越注意运用股权和职权作为激励，以谋求企业的长期优势。
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55、 一个经济高效的公司必须采取在不同利益相关者间取得平衡的公司治理战略或政策。
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56、 美国的公司治理结构由监事会、股东大会和董事会构成。
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57、 日本的董事会很少有外部董事，而是实行经理人员与董事交叉兼职，决策者与执行者合为一体的结构。
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58、 股权和期权肯定会给高管人员带来强大的激励效应。
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59、 股权和期权很好地体现了激励与约束并重的特点。
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60、 非执行董事是指与公司没有任何关系的董事，如个体投资者、其他公司的管理人员、专家或政府官员等等。
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61、 真正能够保持独立的董事会代表股东，直接介入公司经营的公司权力机构，对企业和经理人员都有着直接控制的作用，可以大大减轻代理问题。
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62、 从公司治理结构的特点来看，德国体系层次清楚、分工明确，董事会内部控制严格；美国是以监事会为中心，以员工和银行的内部监督为特征的体系；日本体系则层次模糊，监督机构职能偏弱。
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63、 一种有力地支持战略的文化培养和激励人们以有助于有效实施战略的方式进行工作；并且促进了对公司愿景、业绩目标和战略的深刻认识。
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64、 通常，在一个完善的公司治理市场上，一个企业与对手相比的糟糕的业绩是企业内部治理失败的标志，这种情况下，外部治理机制就会被启动。
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65、 美国、英国、加拿大这样以自由市场经济为主的国家，更强调国家或社团的作用；以日本和德国这样的社会市场经济或社团经济为主的国家更强调市场的作用。
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66、 高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。
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67、 扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。
在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。
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68、 某家公司围绕研究与开发、工程、生产、技术服务、财务会计等进行组织，这是一种典型的事业部组织。
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69、 矩阵结构的特点是职能部门与事业部结构特点的组合。
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70、 结构滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
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71、 战略经营单位尽管会在业务层次的经理和主要领导人间形成一种管理层，然而它却会改善战略规划，并可以改善与各业务高层管理人员的合作。
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yLd}&
72、 在激励方面，扁平组织中的管理人员在行使权力时，往往会受到各种限制。
而在高长型结构中，一般管理人员拥有较大的职权，并可对自己的职责负责。
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73、 当生产、顾客、技术、地理、职能领域、业务过程和市场细分等重要因素中的至少两个因素有着大体相同的优先权时，矩阵型组织是一种有效的结构形式。
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74、 战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化。
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75、 如果公司文化与企业战略一致，文化对于战略实施就没有什么作用了。
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76、 一名战略经理只需要扮演好战略家的角色就可以了。
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77、 管理者可以采用一些象征性的行动和实际的行动来建立起战略和文化的联系。
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78、 一个行业的供需状况是非常重要的经济特征。
S50k>_a;
79、 每种技术所生产的产品或零部件都有自己的经验曲线，它们的成本下降速度是不一样的。
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80、 如果供应商为之提供产品的厂商是其大客户的话，那么供应商在产品供应的价格及其它方面上的优势往往也会更大。
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%pYnnfr
81、 企业所创造的价值如果超过其成本，便有盈利；如果超过竞争对手的成本，便拥有竞争优势。
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`}GY
82、 标竿学习不仅可以将一家公司的成本与其竞争对手的成本进行比较，而且还可以将对那些最重要的活动或者对竞争最有意义的指标进行比较。
Ka'=o'B5
83、 竞争厂商之间的成本和价格的差异不可能来自于其供应商所开展的活动。
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84、 核心能力与能力的区别在于：
核心能力对公司的竞争力和赢利能力起着至关重要的作用而不是次要作用。
-5）
H85、 业务层战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略。
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1．对 2．错3．对 4．对 5．对 6．对 7．对 8．对 9．错 10．对_aq8@E~
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31．对 32．对33．对34．对 35．对36．对37．对 38．对 39．对 40．对bs+f,j-oBN
41．对 42．对43．错44．对 45．对46．对47．对 48．对 49．对 50．错2
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71．对 72．对73．对74．对 75．错76．错77．错 78．对 79．对 80．对XWnVgYs
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二、单项选择题V6DWYs>
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1、 垂直一体化的缺陷包括：
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A 会增加公司在行业中的投资，从而增加商业风险<$"
B 企业需要拥有完全不同的技能和业务能力。
50C 降低公司在满足顾客对产品种类方面的需求的灵活性xF/u（'A
D 以上这些都是可能的缺陷C2X$bX"
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PLb[U（~
2、 当沃尔玛公司通过执行——战略，成功的与其它的商场类企业区别开来。
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A 成本领先prk@uYCa=
B 聚焦差别化D8rg:
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C 聚焦成本领先z]49dCN
D 最优成本供应商S/2lK*F
niv}/'%O
Hz>_tA"^T
3、——说明了公司如何在某一特定产品市场竞争并获得超过竞争对手的竞争优势。
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A 业务层战略Fy#7B 差异化战略h`@z61UI
C 核心竞争力&-c{
D 战略（^
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4、成本领先战略可以总结为：
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A 以最低的竞争性价格提供顾客所接受的产品A5IW[Gu!
B 提供具有廉价特征的产品，所以商品的价格比较低廉）:
st-I!
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C 提供独特的产品，从而顾客愿意为其支付高价。
G|
D 集中在一些独特的特征，因此顾客愿意支付高价。
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Dq
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5、成功的执行成本领先战略的企业会期待：
D"<>!
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A 持续地面对新进入者的威胁'"9Wt@.
B 借之避开替代品的挑战*d}{7UMy#
C 集中于自身的成本结构而不是竞争者的成本结构P]
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D 竞争者主要在价格上进行竞争_YA;Nd#%k
}3S6TJ+
zxy/V^mu
6、差别化如果是建立在--------基础上，就可以实现竞争优势的持久性。
_MzdbUb5,
A 不断创新的新产品mO@Sl（9
B 全面的客户服务ke5_lr（
C 更加优越的产品质量Vw5@）l*f
D 以上说法都对3.B'
）
NqZR*/BOz
RRJN@|"
7、当执行一项聚焦战略的时候，企业会寻求：
IjrjLp[z$
A 成为行业中最低成本的供应商Jk=d5B
B 避免被困在差异化和成本领先战略之间!
_LRuqQ"
C 满足特定细分市场的需求f*GdHUZ*
D 提供具有独特特征的产品，为此顾客愿意支付额外的价格U\`H0'
4Imp+lN
:
8、成功的差别化可以使公司：
F`gQ[
A 收取产品的高价H:
&|q+K=#
B 提高销量VLfE3i4Vwl
C 建立购买者的品牌忠诚iPoDesp
D 以上说法都对^9PB+mz
X6lR6u%|
;p}X]el}
9、国美电器如果能够成功地将空调产品的供应商收购，那么，它就是在采用t/9,JG
A 差异化战略49zOhG|
B 聚焦战略0Zv<]xO
C 前向整合战略Lc7M}vV
D 后向整合战略/6%<97/d
}m6j6uAR6）
D>c-h）2|
10、公司之所以组建战略联盟，其中比较常见的原因包括t,2Q~ied=
A 联合进行技术研究Ih!
D6
B 分摊市场开拓的风险Tmo+I4qoL
C 产品互补，因而可以相互学习u/%4WgA
D 以上都是可能的原因r"MKkSEM
k-（hJ}N
a%-P^M;a2
11、外包战略给企业带来的好处包括：
o6$Q>g`]
A 外部供应商的成本可能会更低ZU&I`q|Y6
B 公司可以集中精力在核心业务上RoXU>a:
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C 公司可以降低企业内部的协调成本，提高灵活性]3iu-~
D 以上都是外包可能带来的好处g5）f8k0+t
K%+
.Lrdw3（
12、企业在选择外包的活动的时候，可以yb
tje=3E
A 将任何价值链的活动采取外包cI3uH1;#
B 只是将辅助活动进行外包I\sCH
C 只是将主要活动外包r+HJ_R,5A
D 以上说法都不对（jCE&'}
9dw02bY`
G7C9FVbR
13、聚焦战略：
u=#!
je
A 只与成本领先相关F1@tcr'
B 只与差别化有关&&[j/d}J
C 与成本领先战略及差别化战略都相关dW!
T.S
D 由于其高风险应避免采用u9m"{KnV
_}`iLA!
$I
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14、能够削减企业经营成本的主要方法包括：
3,tKqR7g
A 只提供基本的的产品或服务>F,~QHcz
B 对核心业务流程进行再造3j<]W
2}I1z_dq~
C 扩大生产，追求规模经济"]5]"F4]
D 以上都是可能的成本削减方法G+^HZ4jg
a,M7Bbx
"J%u!
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15、最优成本供应商战略gAgzMA1（
A 未来不会被广泛采用[=7|LHjU
B 将使企业更加迅速的适应变化b!
5W!
vcK
C 会降低企业的反应能力zg0）9br
D 降低企业的风险K.",=\53
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^Y;A
16、一家企业希望通过改变产品的外包装设计，同时适当的降低价格吸引顾客的注意力，从而促进产品销售，这是一种——尝试Zh6bUxr
A 成本领先战略>|/NDF=\s
B 差异化战略zVd2kuI&
C 聚焦战略w\:
-lXw
D 最优成本供应商战略+=）u.
\rF6"24t6
E*
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17、要想创造出顾客认为有价值的产品的独特属性，企业可以选择：
O={4>>F
A 降低购买者使用该产品或服务的总成本，例如提供全面的服务m.iCGX
B 增加顾客从产品能够得到的总的价值。
例如更好的质量9TIyY`2!
[>O4hifq
C 从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度。
例如个性化品牌的建立5|my}.TR
D 以上说法都对I=G%r/3
X^r5su
}zY）H9J~
18、垂直一体化是一种R7;SZo
A 与聚焦战略相关的战略vA2@Db}
B 与垂直解体相反的战略行动4:
q<C 与差别化相关的一种战略选择IMIZ#/
D 与集中于某些价值链活动相关的活动BT\）@h
/%E
Kq+ZP
|7,|-s[R^
19、外包企业所面临的最大的危险是：
TU&6\]yF_
A 将价值链中的主要活动进行了外包agQzA/Xt
B 将价值链中的辅助活动进行了外包lc>
）7UF
C 可能将许多活动或者是不恰当的活动外包出去J\<7M8
D 外包的企业不合作NsJt=~
N（>a-a
Yr5A,-s
20、多元化经营公司的公司战略内容包括：
A 制定进入新的经营领域的步骤C=（-oIn
B 提高公司进入的经营领域的整体业绩并努力挖掘协同的潜力$T{,3;kt
C 将公司资源投入到最有吸引力的业务
D 以上都是
zIt-mU
21、以下哪一项不是单一业务战略的优点：
A 公司更清楚“我们是谁，我们做什么”
B 分散业务风险
C 公司经理们可以专心地坚持公司的经营战略，企业获利能力会更高
D 公司中的高层领导能够直接接触核心业务并
升级会员 