领导管理技能有效的管理者应该始终督促他人.docx
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领导管理技能有效的管理者应该始终督促他人
（领导管理技能）有效的管理者应该始终督促他人
第六篇控制
有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。
——斯蒂芬·P·罗宾斯
第十九章控制与控制过程
控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。
控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。
有效的控制不仅要求选择关键的经营环节，确定恰当的控制频度，收集及时的信息，而且要求合理运用预算或非预算的控制手段。
第一节控制原理
控制是管理过程不可分割的一部分，是企业各级管理人员的一项重要工作内容。
一、控制的必要性和基本原理
亨利·西斯克指出：
“如果计划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导人的指导之下，由一个完全均衡的组织完美无缺地来执行的，那就没有控制的必要了。
”然而，这种理想的状态是不可能成为企业管理的现实的。
无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。
（一）环境的变化
如果企业面对的是一个完全静态的市场，市场供求条件永不发生变化，每年都以同样的费用取得同样性质和数量的资源，同时又能以同样的价格向同样的客户销售同样品种和数量的产品，那么，企业管理人员便年复一年、日复
一日地以相同的方式组织企业经营，工人可以以相同的技术和方法进行生产作业，因而，不仅控制工作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。
事实上，这样的静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。
（二）管理权力的分散
只要企业经营达到一定规模，企业主管就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工的劳动。
时间与精力的限制要求他委托一些助手代理部分管理事务。
由于同样的原因，这些助手也会再委托其他人帮助自己工作。
这便是企业管理层次形成的原因。
为了使助手们有效地完成受托的部分管理事务，高一级的主管必然要授予他们相应的权限。
因此，任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。
企业分权程度越高，控制就越有必要；每个层次的主管都必须定期或非定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确的利用，保证利用这些权力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。
如果没有控制，没有为此而建立的相应控制系统，管理人员就不能检查下级的工作情况，即使出现权力不负责任的滥用、或活动不符合计划要求等其他情况，管理人员也无法发现，更无法采取及时的纠正行动。
（三）工作能力的差异
即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制也仍然是必要的。
这是由不同组织成员的认识能力和工作能力的差异所造成的。
完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。
然而，由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识
能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。
某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动的进行造成冲击。
因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。
（四）控制的基本原理
1.任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。
元素之间的这种关系就叫耦合。
控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。
2.为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。
控制标准Z的值是不断变化的某个参数S的函数，即Z：
／（S）。
例如为了控制飞机的航行，必须确定航线，飞机在航线上的位置S的值是不断变化的，所以控制标准Z的值也必然是不断变化的。
3.可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。
企业也是一个耦合运行系统。
企业生产经营活动的全过程就是由严密的因果关系链联结起来的。
无论是整个过程或其中某个阶段、某个环节，为了得到一定的产出，就必须有一定的投入。
通过控制投入生产过程的资金、人力、物资及管理和技术信息，就可控制企业生产经营活动的产出。
图19．1是一个极其简略的汽车制造厂耦合系统示意图。
从图19．1中可以看到，企业的最终产出——汽车的数量、质量和期限受到企业系统内一系列因素的影响，形成了一个严密的因果关系链。
为了保证企业目标的实现，只是把生产过程组织起来并制定出严密的计划还不够。
在计
划执行过程中，由于受到企业系统内外各种干扰因素的影响，使企业各生产环节的实践活动偏离预定计划的情况是经常发生的，也是不可避免的。
这时就必须把计划作为控制标准值Z，然后通过调节各子系统和各生产环节的活动，来保证企业系统目标的实现。
二、控制的类型
（一）确定控制标准Z值的方法，控制过程分为四类
1.程序控制。
程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数。
即
Z=f（t）
在工程技术中，如程序控制的机器人或程序控制的机床，都严格按照预先规定的程序进行动作。
某种动作什么时间开始，什么时间结束，都根据计数器给出的时间数值加以控制，到时间就进行规定的动作，而不管实际的具体情况如何。
在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。
例如计划编制程序、统计报告程序、信息传递程序等都必须严格按事前规定的时间进行活动，以保证整个系统行动的统一。
2.跟踪控制。
跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。
若先行量为W，则
Z=f（W）
例如，要求军舰的航线必须与海岸线保持12海里的距离。
那么，海岸就是先行量W，航线就是跟随量，控制标准Z就是12海里。
军舰要不断地测量自己与海岸的距离来控制自己的航线。
先行量也可以是某种运动中的变量。
3.自适应控制
例如，工程技术中的学习机器人就是一种自适应控制的机器人。
它通过学习过去的经验，会对活动中遇到的各种情况采取相应的行动。
但如果发生了它在学习中没有遇到过的事情，它将无法采取行动。
因此，自适应是相对的，有一定限度的。
在企业的生产经营活动中，情况是千变万化的，企业最高领导人对企业的发展方向很难进行程序控制或跟踪控制，而必须进行自适应控制。
他们往往要根据过去时刻企业所处的外部环境和内部已经达到的状态，凭自己的分析、判断、经验、预感做出重大的经营决策，使企业适应外部环境发生的新变化。
4．最佳控制。
最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。
这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即
Z=max／（X、S、K、C）或Z=min／（X、S、K、C）
在企业的生产经营活动中，普遍应用了最佳控制原理进行决策和管理。
例如用最小费用来控制生产批量，用最低成本来控制生产规模，用最大利润率控制投资，用最短路程控制运输路线等等。
几乎所有可以用线性规划、网络技术等运筹学方法和其他数学方法求解的问题，都毫无例外地要得出某种过程的最优解，并以此作为对过程施行管理的控制标准。
（二）目标控制
根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类。
1.预先控制。
预先控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。
控制的
内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。
为了保证经营过程的顺利进行，管理人员必须在经营开始以前就检查企业是否已经或能够筹措到在质和量上符合计划要求的各类经营资源。
如果预先检查的结果是资源的数量和（或）质量无法得到保证，那么就必须修改企业的活动计划和目标，改变企业产品加工的方式或内容。
已经或将能筹措到这些经营资源经过加工转换后取得的结果是否符合需要?
这种利用预测方法对经营成果的事先描述，并使之与企业的需要相对照，也是事先预测的一个内容。
如果预测的结果符合企业需要，那么企业活动就可以按原定的程序进行；如果不符合，则需要改变企业经营的运行过程及其投入。
2.现场控制。
现场控制，亦称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。
对下属的工作进行现场监督，其作用有两个：
（1）可以指导下属以正确的方法进行工作。
指导下属的工作，培养下属的能力，这是每一个管理者的重要职责。
现场监督，可以使上级有机会当面解释工作的要领和技巧，纠正下属错误的作业方法与过程，从而可以提高他们的工作能力；
（2）可以保证计划的执行和计划目标的实现。
通过现场检查，可以使管理者随时发现下属在活动中与计划要求相偏离的现象，从而可以将经营问题消失在萌芽状态，或者避免已经产生的经营问题对企业不利影响的扩散。
3.成果控制。
成果控制，亦称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。
由于这种控制是在经营过程结束以后进行的，因此，不论其分析如何中肯，结论如何正确，对
于已经形成的经营结果来说都是无济于事的，它们无法改变已经存在的事实。
成果控制的主要作用，甚至可以说是惟一的作用，是通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴。
成本分析是通过比较标准成本（预定成本）和实际成本，了解成本计划的完成情况；通过分析成本结构和各成本要素的情况，了解材料、设备、人力等资源的消耗与利用对成本计划执行结果的影响程度，以找出降低成本，提高经济效益的潜力。
质量分析是通过研究质量控制系统收集的统计数据，判断企业产品的平均等级系数，了解产品质量水平与其费用要求的关系，找出企业质量工作的薄弱环节，为组织下期生产过程中的质量管理和确定关键的质量控制点提供依据。
职工成绩评定是通过检查企业员工在本期的工作表现，分析他们的行动是否符合预定要求，判断每个职工对企业提供的劳动数量和质量贡献。
成绩评定不仅为企业确定付给职工的报酬（物质或精神上的奖惩）提供了客观的依据，而且会通过职工对报酬公平与否的判断，影响他们在下期工作中的积极性。
公开报酬的前提是公开评价，这种评价要求以对职工表现的客观认识和组织对每个人的工作要求（计划任务或“职务说明书”）为依据。
第二节控制的要求
控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标。
为此，有效地控制应具有下述特征。
一，适时控制
企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。
及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。
如果等到偏差已经非常明晰，且对企业造成了不可挽回的影响后，反映偏差的信息才姗姗来迟。
那么，即使这种信息是非常系统、绝对客观、完全正确的，也不可能对纠正偏差带来任何指导作用。
纠正偏差的最理想方法应该是在偏差未产生以前，就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生；或者由于某种企业无力抗拒的原因，偏差的出现不可避免，那么这种认识也可指导企业预先采取措施，消除或遏制偏差产生后可能对企业造成的不利影响。
预测偏差的产生，在实践中和理论上是可行的，可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现。
我们可以为需要控制的对象建立一条警报线，反映经营状况的数据一旦超过这个警戒线，预警系统就会发出警报，提醒人们采取措施防止偏差的产生和扩大。
质量控制图可以被认为是一个简单的预警系统（见图19．4）。
图19．4中，纵轴表示反映产品某个质量特征或某项工作质量完善程度的数值，横轴表示取值（即进行控制）的时间，中心线CL表示反映质量特征的标准状况，UCL和LCL分别表示上、下警戒线。
反映质量特征的数据如果始终分布在CL周围，则表示质量“在控制中”；而一旦超越UCL或LCL，则表示出现了质量问题。
在这以前，质量控制人员就应引起警惕，注意质量变化的趋势，并制定或采取必要的纠正措施。
二、适度控制
适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。
（一）防止控制过多或控制不足
控制常给被控制者带来某种不愉快，但是如果缺乏控制则可能导致组织活动的混乱。
有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突。
适度的控制应能同时体现这两个方面的要求：
1.要认识到，过多的控制会对组织中的人造成伤害，对组织成员行为的过多限
制，会扼杀他们的积极性、主动性和创造性，会抑制他们的首创精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终会影响企业的效率。
2.也要认识到，过少的控制，将不能使组织活动有序地进行，就不能保证各部门活动进度和比例的协调，将会造成资源的浪费。
过少的控制还可能使组织中的个人无视组织的要求，我行我素，不提供组织所需的贡献，甚至利用在组织中的便利地位谋求个人利益，最终导致组织的涣散和崩溃。
控制程度适当与否，要受到许多因素的影响。
判断控制程度或频度是否适当的标准，通常要随活动性质、管理层次以及下属受培训程度等因素而变化。
一般来说，科研机构的控制程度应小于生产劳动；企业中对科室人员工作的控制要少于现场的生产作业；对受过严格训练、从而能力较强的管理人员的控制要低于那些缺乏必要训练的新任管理者或单纯的执行者。
此外，企业环境的变化也会影响人们对控制严厉程度的判断：
在市场疲软时期，为了共渡难关，部分职工会同意接受比较严格的行为限制，而在经济繁荣时期则希望工作中有较大的
自由度。
（二）处理好全面控制与重点控制的关系
任何组织都不可能对每一个部门、每一个环节的每一个人在每一个时刻的工作
图19．5中可以看出，控制费用基本上随着控制程度的提高而增加，控制收益的变化则比较复杂。
在初始阶段，较小范围和较低程度的控制不足以使企业管理者及时发现和纠正偏差，因此控制费用的需要会高于可能产生的收益。
随着控制范围的扩大和控制程度的提高，控制的效率会有所改善，能指导管理者采取措施纠正一些重要的偏差，从而使控制收益能逐渐补偿并超过控制费用。
情况进行全面的控制。
由于存在对控制者的再控制的问题，这种全面控制甚至会造成组织中控制人员远远多于现场作业者的现象。
值得庆幸的是：
1.并不是所有成员的每一项工作都具有相同的发生偏差的概率。
2.并不是所有可能发生的偏差都会对组织带来相同程度的影响。
企业工资成本超出计划的5％对经营成果的影响要远远高于行政系统的邮资费用超过预算的20％。
这表明，全面系统的控制不仅代价极高，是不可能的，而且也是不必要的。
适度的控制要求企业在建立控制系统时，利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。
（三）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
任何控制都需要一定费用，衡量工作成绩，分析偏差产生的原因，以及为了
纠正偏差而采取的措施，都需支付一定的费用；同时，任何控制，由于纠正了组织活动中存在的偏差，都会带来一定的收益。
一项控制，只有当它带来的收益超出其所需成本时，才是值得的。
控制费用与收益的比较分析，实际上是从经济角度去分析上面考察过的控制程度与控制范围的问题。
图19．5说明了控制费用与收益是如何随控制程度而变化的。
三、客观控制
控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。
因此，有效的控制必须是客观的，符合企业实际的。
客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。
1.控制过程中采用的检查、测量的技术与手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门、各环节的工作与计划要求的相符或相背离程度。
这种判断和评价还取决于衡量工作成效的标准是否客观和恰当。
2.企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求。
没有客观的标准和准确的检测手段，人们对企业实际工作就不易有一个正确的认识，从而难以制定出正确的措施，进行客观的控制。
四、弹性控制
企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。
有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。
弹性控制通常与控制的标准有关。
预算控制通常规定了企业务部的主管人员在既定规模下能够用来购买原材料或生产设备的额度。
这个额度如果规定得
绝对化，那么一旦实际产量或销售量与预测数发生差异，预算控制就可能失去意义：
经营规模扩大，会使经营单位感到经费不足；而销售量低于预测水平，则可能使经费过于富绰，甚至造成浪费。
有效的预算控制应能反映经营规模的变化，考虑到未来的企业经营的水平，从而为经营规模的参数值规定不同的经营额度，使预算在一定范围内是可以变化的。
一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。
第三节控制过程
控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。
不论控制的对象是新技术的研究与开发，还是产品的加工制造，或是市场营销宣传，是企业的人力条件，还是物质要素，或是财务资源，控制的过程都包括三个基本环节的工作：
①确立标准；②衡量成效；③纠正偏差。
一、确立标准
标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范。
制定标准是进行控制的基础。
没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。
（一）确定控制对象
标准的具体内容涉及需要控制的对象。
那么，企业经营与管理中哪些事或物需要加以控制呢?
这是在建立标准之前首先要加以分析的。
要保证企业取得预期的成果，必须在成果最终形成以前进行控制，纠正与预期成果的要求不相符的活动。
因此，需要分析影响企业经营结果的各种因素，并
把它们列为需要控制的对象。
影响企业在一定时期经营成果的主要因素如下。
1.关于环境特点及其发展趋势的假设。
企业在特定时期的经营活动是根据决策者对经营环境的认识和预测来计划和安排的。
如果预期的市场环境没有出现，或者企业外部发生了某种无法预料和抗拒的变化，那么原来计划的活动就可能无法继续进行，从而难以为组织带来预期的结果。
因此，制定计划时所依据的对经营环境的认识应作为控制对象，列出“正常环境”的具体标志或标准。
2.资源投入。
企业经营成果是通过对一定资源的加工转换得到的。
没有或缺乏这些资源，企业经营就会成为无源之水、无本之木。
投入的资源，不仅会影响经营活动的按期、按量、按要求进行，从而影响最终的物质产品，而且其取得费用会影响生产成本，从而影响经营的盈利程度。
因此，必须对资源投入进行控制，使之在数量、质量以及价格等方面符合预期经营成果的要求。
3.组织的活动。
输入到生产经营中的各种资源不可能自然形成产品。
企业经营成果是通过全体员工在不同时间和空间上利用一定技术和设备对不同资源进行不同内容的加工劳动才最终得到的。
企业员工的工作质量和数量是决定经营成果的重要因素，因此，必须使企业员工的活动符合计划和预期结果的要求。
为此，必须建立：
①员工的工作规范；②各部门和各员工在各个时期的阶段成果的标准，以便对他们的活动进行控制。
（二）选择控制的重点
企业无力、也无必要对所有成员的所有活动进行控制，而必须在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。
美国通用电器公司关于关键绩效领域（keyperformanceareas）的选择或许能对我们提供某种启示。
通用电器公司在分析影响和反映企业经营绩效的众多因素的基础上，选择了
对企业经营成败起决定作用的八个方面。
1.获利能力。
通过提供某种商品或服务取得一定的利润，这是任何企业从事经营的直接动因之一，也是衡量企业经营成败的综合标志，通常可用与销售额或资金占用量相比较的利润率来表示。
它们反映了企业对某段时期内投资应获利润的要求。
利润率实现情况与计划的偏离，可能反映了生产成本的变动或资源利用效率的变化，从而为企业采取改进方法指出了方向。
2.市场地位。
市场地位是指对企业产品在市场上占有份额的要求。
这是反映企业相对于其他厂家的经营实力和竞争能力的一个重要标志。
如果企业占领的市场份额下降，那么意味着由于价、质量或服务等某个方面的原因，企业产品相对于竞争产品来说其吸引力降低了，因此应该采取相应的措施。
3.生产率。
生产率标准可用来衡量企业各种资源的利用效果，通常用单位资源所能生产或提供的产品数量来表示。
其中，最重要的是劳动生产率标准。
企业其他资源的充分利用在很大程度上取决于劳动生产率的提高。
4.产品领导地位。
产品领导地位通常指产品的技术先进水平和功能完善程度。
通用电器公司是这样定义产品领导地位的：
它表明企业在工程、制造和市场方面领导一个行业的新产品和改良现有产品的能力。
为了维持企业产品的领导地位，必须定期评估企业产品在质量、成本方面的状况及其在市场上受欢迎的程度。
5.人员发展。
企业的长期发展在很大程度上依赖于人员素质的提高。
为此，需要测定企业目前的活动以及未来的发展对职工的技术、文化素质的要求，并与他们目前的实际能力相比较，以确定如何为提高人员素质采取必要的教育和培训措施。
要通过人员发展规划的制定和实施，为企业及时供应足够的经过培
训的人员，为员工提供成长和发展的机会。
6.员工态度。
员工的工作态度对企业目前和未来的经营成就有着非常重要的影响。
测定员工态度的标准是多个方面的。
比如，可以通过分析离职率、缺勤率来判断员工对企业的忠诚；也可通过统计改进作业方法或管理方法的合理化建议的数量来了解员工对企业的关心程度；还可通过对定期调查的评价分析，来测定员工态度的变化。
如果发现员工态度不符合企业的预期，那么任其恶化是非常危险的，企业应采取有效的措施来提高他们在工作或生活上的满足程度，以改变他们的态度。
7.公共责任。
企业的存续是以社会的承认为前提的。
而要争取社会的承认，企业必须履行必要的社会责任，包括提供稳定的就业机会，参加公益事业等多个方面。
公共责任能否很好地履行关系到企业的社会形象。
企业应根据有关部门对公众态度的调查，了解企业的实际社会形象同预期的差异，改善对外政策，提高
公众对企业的满意程度。
8.短期目标与长期目标的平衡。
企业目前的生存和未来的发展是相互依存，不可分割的。
因此，在制定和实施经营活动计划时，应能统筹长期与短期的关系，检查各时期的经营成果，分析目前的高利润是否会影响未来的收益，以确保目前的利益不是以牺牲未来的利益和经营的稳定性为代价而取得的。
（三）制定标准的方法
控制的对象不同，为它们建立标志正常水平的标准的方法也不一样。
一般来说，企业可以使用的建立标准的方法有三种：
①利用统计方法来确定预期结果；②根据经验和判断来估计预期结果；③在客观的定量分析的基础上建立
工程（工作）标准。
1.统计性标准。
统计性标准，也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史上各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准。
这些数据可能来自本企业的历史统计，也可能来自其他企业的经验；据此建立的标准，可能是历史数据的平均数，也可能是高于或低于中位数的某个数，比如上四分位值或下四分位值。
2.
3.
额是测定的受过训练的普通工人以正常速度按照标准操作方法对产品或零部件进行某个（些）工序的加工所需的平均必要时间。
二、衡量工作成效
企业经营活动中的偏差如能在产生之前就被发现，则可指导管理者预先采取必要的措施以求避免。
这种理想的控制和纠偏方式虽然
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