物业早期介入工作细则试行.docx

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物业早期介入工作细则试行

物业早期介入工作细则

（试行版）

中铁建（北京）物业管理有限公司

工程管理部制

第一章总则

第一条目的

为了规范公司早期介入工作的程序和内容，指导新建项目早期介入工作的开展，将物业管理向房地产开发产业链前端延伸，完善物业使用功能，为后期物业服务工作的顺利开展奠定基础，特制定本细则。

第二条适用范围

本细则适用于中铁建（北京）物业管理有限公司所属各分公司。

第二章物业早期介入工作职责

第三条早期介入工作理念

基于物业“全过程”管理的理念，中铁建物业的早期介入工作贯穿开发项目的规划设计到项目竣工验收全过程。

中铁建物业前置性参与项目的规划设计，利用物业管理积累的经验，从后期维护使用、物业管理运行成本控制及方便客户的视角提出规划设计的合理化建议。

使开发单位在规划设计过程中除了执行国家有关技术标准、规范外，还能兼顾到物业的功能、布局、造型、环境以及物业使用者的便利、安全和舒适等因素，以期降低物业成本、增强产品品质，提升业主的产品满意度，进一步扩大中国铁建房地产品牌的影响力。

第四条物业早期介入总公司工作职责

一、统筹全国早期介入工作；

二、对接集团物业客服部，确保集团早期介入政令上传下达；

三、审核各分公司早期介入工作计划；

四、对各分公司提供技术支持，并提供相关工作资料；

五、对各分公司项目部早期介入工作进行检查；

六、对新建项目、外部新项目进行初步的早期介入接触，直至确立由分公司接管；

七、组织技术力量对重点难点问题进行研讨；

八、对物业行业新技术新动态新形势进行研究，确保物业公司技术储备。

第五条物业早期介入分公司工作职责

一、根据集团公司《中国铁建房地产集团有限公司项目物业前期服务管理办法》和《中国铁建房地产集团物业早期介入管理办法》与开发单位签订《物业前期服务协议》。

二、在开发项目的初始阶段，与开发单位沟通，根据项目开发计划制定《早期介入工作计划》（见附件一）。

三、根据《新项目关键点设计建议表》向开发单位提交初步设计建议（见附件二）。

四、建立《早期介入往来文件台账》（见附件三），建立早期介入工作档案。

五、根据各开发项目反馈的《新项目关键点设计建议表》及开发单位提供的设计成果文件（任务书、方案、图纸等），结合《早期介入关注要点》（见附件四）形成《早期介入评估报告》（见附件五），上报总公司工程管理部审核后提交开发单位。

六、施工建设阶段，根据现场进度实时完成《早期介入评估报告》每月不少于两次，上报总公司工程管理部审核后提交开发单位。

七、跟进项目设施设备的安装调试并提出合理化建议，形成《早期介入评估报告》，上报总公司工程管理部审核后提交开发单位。

八、对于《早期介入评估报告》中提出的建议，要随时跟进开发单位采纳、落实情况。

并请开发公司填写《早期介入报告反馈表》（见附件六）。

九、每月填写《早期介入工作月报》（见附件七）上报总公司工程管理部。

十、根据开发公司通知参加各项会议，跟进项目设计施工进度，对开发公司提出的课题从物业管理角度提出建议并形成《早期介入评估报告》，报送开发单位；

十一、参与项目各类验收工作，将验收中出现的问题记录备案，为承接查验工作储备资料，并积极从物业管理角度提出整改建议。

十二、承接查验时应收集未整改的遗留问题，评估其产生的后果并进行总结，形成后评估报告，附《早期介入问题汇总表》（见附件八）报总公司工程管理部。

第六条物业早期介入对分公司的工作要求

一、各分公司负责人为早期介入工作第一责任人，负责统筹整个分公司的早期介入工作。

二、在接到开发单位提供的阶段性设计文件10个工作日内，要将早期介入工作评估报告提交给开发单位。

如有加急约定，按照与开发单位约定时间完成。

三、参加开发单位会议及现场检查问题，均要形成书面文件提交总公司工程管理部审核后报送开发单位，并积极跟踪落实情况。

四、对于不能独立处理的重大问题，可上报总公司，由总公司统一调配相关专业人员协助处理。

五、各分公司需要根据自己实际情况制定相关的细化文件，需要包含工作流程、工作指引、考核办法等。

第三章早期介入架构

第七条物业总公司工程管理部负责早期介入工作的管理。

各分公司建立早期介入工作小组，由分公司负责人兼任早期介入工作小组组长，统筹整个分公司早期介入工作，并负责与地产公司磋商协调。

小组设置专人对接总公司工程管理部。

小组内设置各专业工程师负责解决相关专业问题。

各分公司所属各新建项目中需要设置专（兼）职早期介入驻场人员，负责该项目的早期介入具体工作，如新建项目建筑面积超过15万平方米需要设置专职驻场人员，公建类业态及高端住宅项目（物业费单价超过4元/平方米）超过10万平米就需设置专职驻场人员。

（架构图详见附件）

第四章早期介入的工作流程

第八条筹备阶段

接到开发单位开发计划后，制定相应早期介入工作计划上报总公司工程管理部审核，审核通过后，分公司留存备案并将早期介入工作计划提交开发公司。

第九条正常工作阶段

一、分公司将开发单位填写的《新建项目关键点设计建议表》报总公司审核备案。

二、分公司收集并整理开发公司提供的资料、要求、现场照片、反馈意见等材料，安排相应专业人员审阅相关资料，形成《早期介入评估报告（草案）》提交总公司工程管理部，总公司工程管理部审核后返回分公司。

分公司留存备案后，将《早期介入评估报告》提交开发单位审核备案，开发公司确认后执行，分公司项目驻场人员跟进执行情况。

三、项目交楼完毕后，分公司驻场人员跟进、汇总、整理早期介入工作，将《项目物业早期介入问题汇总表》报送总公司工程管理部审核确认后，由分公司提交开发单位确认签字。

四、分公司将《项目物业早期介入工作总结（草案）》报送总公司审核后返回分公司备案，由分公司提交开发单位审核确认签字。

（流程图详见附件）

第五章早期介入主要工作内容

第十条早期介入主要分四个阶段：

规划设计阶段、营销策划阶段、施工建设阶段和竣工验收阶段。

一、规划设计阶段

主要包括总体设计、交通布局、消防布局、生活配置、设备配套、新材料、新技术、管理用房（包括宿舍、食堂）、生态环保、公共空间、景观配置、绿化配置、室内配置、房屋单体、安（防）保布局、智能化配置等方面的内容。

（详见《早期介入关注要点》）

二、营销策划阶段

主要包括物业管理模式研究、以及销售推介应注意的内容。

具体包括以下工作：

（一）物业管理模式研究：

一般项目在编制销售包装设计任务书和营销工作方案时需要物业管理概念及模式研究作为项目策划的一部分，以满足销售包装设计内容的要求，同时也是物业管理方案和特色服务设计的核心。

（二）物业应主动了解开发单位在销售时对外宣传和承诺的内容，根据地产需要提供物业推介资料，物业可在销售现场协助开发单位进行销售推广，了解客户情况，进行客户调查，并现场解答有关物业管理承诺问题。

三、施工建设阶段

主要包括电气设备、给排水工程、门窗工程、装饰工程、砌筑工程、楼面、屋面工程、回填土工程、地下室工程、遗留工程、预埋预留工程、防水工程、隐蔽工程等方面应注意的问题。

（详见《早期介入关注点》）

四、竣工验收阶段

主要包括动力系统、照明系统、制冷、采暖、排送风、给水、排水、天然气、中水、停车场设施及收费管理、垂直交通、应急发电、信息网络通讯及综合布线、楼宇自动化控制、消防自动报警、保安监控、门禁等系统设备的安装调试等方面应注意的问题。

（一）物业公司组织相关技术人员参与验收，协助开发单位完成竣工验收及细部检查工作，及早发现建筑工程与设备安装方面存在的问题，以备预留充足的返修时间；

（二）物业公司应了解工程建设的各个环节，审阅工程档案资料，实地查验建筑工程和设备安装情况，并将验收过程中发现的问题汇总后报送总公司审核备案，并提交开发单位；

（三）物业公司参与验收人员现场做好详细记录，对发现的问题应以书面报告的形式报送总公司工程管理部审核后提交开发单位，并跟进问题整改落实情况；

（四）以项目交楼为时间节点，物业公司早期介入工作正式结束，物业公司分公司负责制作早期介入工作总结提交总公司工程部和开发单位。

第六章附则

第十一条本细则未能详尽规定的部分，请参照《中国铁建房地产集团物业早期介入管理办法》执行。

第十二条本细则由物业公司机关工程管理部负责解释。

附件

附件一早期介入工作计划

附件二新项目关键点设计建议表

附件三早期介入往来文件台账

附件四早期介入关注要点

附件五早期介入评估报告模板

附件六早期介入报告反馈表

附件七早期介入工作月报模板

附件八物业早期介入问题汇总表

附件九早期介入架构

附件十早期介入工作流程