人力资源案例整理后最后.docx

人力资源案例整理后最后.docx

《人力资源案例整理后最后.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源案例整理后最后.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

人力资源案例整理后最后

第一章导论

一.四海公司P32

四海电子有限公司是近两年刚刚发展起来的私营公司，由于良好的市场前景，这家公司的发展速度是非常快的。

但在发展过程中由于各方面的原因，导致现在的状况不能满足公司快速发展的需要。

该公司在人力资源管理方面遇到的问题主要有：

1、研究发展部：

员工跳槽、别的公司工资高、有更多的晋升机会——薪酬问题、员工职业生涯管理问题

2、营销部：

单纯以销售额考核——绩效问题

3、生产部：

平时表现差的员工没有得到技术提高的机会——培训问题

4、财务部：

有些人非常忙，有些人又没有事做——职务分析问题

5、计划办公室：

缺少部门之间沟通、协调问题——非人力

6、人事部：

只做单一的招聘、培训计划——规划问题

最终症结就是忽略了人力资源规划

导致这些问题的原因是：

1、公司各级管理层对人力资源规划的重要性认识不足

四海公司的领导层对人力资源管理意思薄弱，他们理解不到人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。

2、人力资源管理者专业性不够，对人力资源规划停留在表面

人事部经理在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够。

他也许有丰富的行政管理经验，但缺乏系统的人力资源管理知识，只凭所谓的经验感觉办事。

3、四海公司人力资源管理还滞留在传统的人事管理层面

四海公司两年前成立，发展尚处于初级阶段，管理人员的综合素质和职业性不强，人力资源管理的基础制度和激励制度不成熟，企业文化也没有真正形成，因此谈不上什么科学有效管理。

只做一些招聘、培训工作等，承担着单纯的行政事务职能，滞留在传统的人事管理层面。

【对策】

针对以上问题，我们就四海公司应该如何做好人力资源规划，提出以下对策：

1、人力资源规划工作需要得到公司领导层和其他部门经理的大力支持

2、加强人力资源管理队伍建设

3.培养员工观念意识

4.增强企业凝聚力

5.理顺职能部门关系

6.加强沟通协调

7、做好人力资源规划的四个方面的工作

（1）做好企业战略及人力资源需求分析工作。

（2）做好企业现有人力资源盘点工作。

（3）认真做好人力资源供应预测工作。

（4）制定人力资源规划策略。

案例二见书P35

第二章-工作分析案例三见书P71（案例四）结合书P74

2.公司人力资源部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题：

一、前期计划不够，包括领导的支持，部门协调，员工的配合，缺乏必要的前期培训沟通等；参与人员单一，不够全面，仅仅人力资源部门唱独角戏

二、工作分析方法过于单一，简单的调查问卷是很难对于工作分析得出恰当的数据的；三、工作分析计划没有制定，准备不充分

四，工作分析缺乏培训

五，工作分析的工作和方法，程序存在问题

　　案例五见书P103

第三章人力资源规划（案例六）

在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。

：

以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率＝70/（50+74）×100%=70/（54+70）×100%=56%

第四章人员招聘与录用

（案例七）

问题：

耐顿公司在人才招聘方面存在那些问题？

该如何解决？

症结所在

1.缺乏人力资源规划和招聘规划

企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。

2.缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区

耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。

3.忽视外部和内部因素的影响力

企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才市场的影响；企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是影响企业招聘和录用方式的作用力。

4.缺少工作分析

公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。

这样在简历的招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。

由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。

由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成所入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。

5.招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用

在招聘程序中许多步骤或科学的甄选方式已经被省略了，案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息，对人员筛选来说这些资料远远不够的。

 6.忽视求职者的背景资料情况

求职人之一王智勇的前公司背景不是很完善，缺少前公司主管人员的评语。

在招聘后期，关注被选求职者前公司的背景资料，了解被选者的人格品质是十分重要的。

 7.向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效

 一些企业为了吸引更多的求职者，向求职者宣传公司本身做不到的事,甚至承诺不可能实现的诺言。

 8.经理人员的心理偏好影响

由于王智勇的为人圆滑给耐顿公司的面试人心理造成了影响，在选拔过程中，忽视了企业招聘的正规方式，只凭印象选择了王智勇。

9.没有设立招聘后的评估

 耐顿公司招聘工作结束后六个月过去了，由于没有对已完成的招聘工作作相应的评估工作，没有对刚入职的新员工的各方面状态进行二次评估，所以没有尽早发现这次招聘中的失败。

10.没有按照认识匹配，合同没有规范。

11.没有达到公司招聘的成本效率

一是：

本次招聘中实际操作费用超过一般情况招聘成本所导致的浪费；另一方面，由于此次招聘中某些策略与以往不同，导致实际简历每次筛选比例比前几次招聘筛选比例大，这就意味着企业对求职者的选择余地越来越小。

 解决方案

1.进行人力资源规划

2.做好工作分析，工作说明书，注重背景资料调查

3.招聘规划

   招聘规划要求把对岗位空缺的描述变成一系列的目标，并把此目标和相关求职者的数量和类型具体化的工作。

更具体说：

在规划中一方面要求招聘人数，另一方面要确定招聘类型；一方面企业必须计划吸引一定数量的人员申请此岗位。

4.工作分析在招聘实践中

工作分析的用途之一是将做好工作所需的知识、技能、能力和个性等方面进行量化，并加以分析，制订出此岗位最佳素质的数据，以它作为人员筛选的标准，将求职者的相关信息与之进行比较,最终得出与岗位标准最吻合的人员信息就是企业所要招聘的人员信息。

这种筛选方式即规避了人为的心理偏好影响对招聘选人的作用，又避免了依靠印象的选择，利用科学数据的标准和指导，减少了招聘的非科学性所造成的企业招聘失败。

规范的工作分析为招聘工作最终录用提供了可靠的依据。

5.招聘内容要真实，客观，完整，客服主观偏好，避免误区。

6.招聘、选拔及录用程序

   企业招聘的程序一般会根据不同岗位、不同职责和职务略有不同。

企业无论是运作步骤操作，还是每一步骤的具体实施细节，都应该参照一定的规范实施。

在面试选拔期间，科学性的做法对人员的筛选有至关重要的作用。

（案例二）

案例分析

试分析四个候选者的特点并做出录取决策。

第一位候选者

这位候选者的优点在于能够从公司大局出发，分清轻重缓急，具备作为公司总经理的基本思维素质。

但是，其具体做法毕竟是委曲求全，且有向不法行为低头之嫌。

第二位候选者

这位候选者的优点与第一位相似，但较为主动一些。

在无法立即判断孰是孰非之际，突出"顾客是上帝"的理念，让顾客明白，百货公司做让步性决策的前提是对顾客的热爱。

但是，这种做法仍然没有负起道义的责任。

第三位候选者

这位候选者的优点在于有较强的道义感，对恶势力采取针锋相对的措施。

但是，他犯了一个大忌，就是职业经理人应以诚信为本。

"内部录像系统"在"中等发达程度的小县城"里的百货公司中是绝对不可能有的。

候选者如果没有意识到"中等发达程度的小县城"，便是信息管理能力方面的欠缺；如果意识到了，便是以诈还诈了。

第四位候选者

这位候选者的最大优点在于对问题分析的深刻性，他敏锐地抓住了诈骗者逻辑上的盲区，当场予以揭穿是有震撼力的。

从道义的角度上讲，也是完全可以理解的。

然而，作为职业经理人，"得理也饶人"是一大招财秘诀。

何况女售货员在有理的情况下也不该出言不逊。

因此，如果这位候选者在识破骗局的同时，又不忘向当时的顾客群体展示亲和力，那么效果会更好。

总而言之，案例中情景面试的第一题旨在考察候选者的三层素质：

洞察力一一对事件本质的把握；全局观一一对形象力和"顾客至上"理念的理解；道义感一一对社会上反诚信现象的态度。

第五员工培训与发展

P204案例一

问题个人心理未转变

企业无明确培训计划无职业转变培训计划

无培训张某心理，工作能力，注意事项缺乏全责体系，管理问题，缺乏沟通

对策

建立组织管理体系，对于与员工的职业变动，需建立培训计划，张某要变被动为主动，需改善与领导同事部下关系，权责分明

P205案例2

加强内部培训师培训和整合培训需求，培训课程，培训评价要系统化

培训需求调研过程中培训部门应与一线部门是先协商，征求意见

课程安排也做内部分析，再结合外面的

评估与员工工资，福利挂钩

评估等方面做准备，研究，内外结合

没有完美的方案，适用的是最好的，计划不能果品，也不能稀疏

该公司培训部门要求很高，要求十全十美

第六章

P250案例一

问题

皇帝的本人影响，不够公正

方法单一，最好适度结合其他方法，加目标管理法

对有人员考核者的代表性选择

注重人情人味，忽略业务能力

对策

要有高层管理者公平公正的支持对考核者选择有代表性

重视企业文化建设解决根本问题

两种不同的管理者相互借鉴，共同进步

P255案例二

认识绩效考核双面性

单一考核制度缺少人情味

绩效考核费时费力

对实施绩效考核的人要求高

对于注重当前的绩效考核

公司高层与人资管理者认同度不高

缺乏应有的沟通

对企业员工缺乏？

情和信任

沟通可在标准等方面进行制定

考核结束后，注意反馈阶段的沟通

培训方面有所欠缺

成立绩效管理委员会，规范的企业在考核时对绩效和工作挂钩

第七章薪酬管理

案例一

A公司的薪酬政策的问题

1、待遇差距并不大

A公司的工资待遇比较平均，员工相互间的差距并不大，工资结构和形式也有点儿象国营单位。

2、收入变化不大

但是不久，小Q突然提出要求业务提成。

当时A公司一个月的业务量为2-3万块板，小Q每个月的提成平均为2670元，加上底薪，每月的收入有4600多元，大大高于提成之前；而小L和小Z加起来每个月的提成平均为1465元，每月的收入与以前相比变化不大，三人倒也相安无事。

3、分配不公平

两人的提成都调为每块板0.2元。

调整后的第一个月，小L的提成为4000元，小Z的提成为5000元，小Z的工资第一次超过了小L；第二个月，小L的提成为3000元，小Z的提成为7000元，两人的工资差距达到了4000元。

随后的一段时间，S公司的业务量逐渐萎缩，而宝安的业务则越来越红火，小L和小Z的工资差距更大了：

有一个月，小L的提成是2600元，而小Z的提成达到了11600元，这更引起了小L的不满，认为老板Y偏心，业务分配不公。

这时技术人员也开始不满，他们认为跟客户洽谈都是老板Y和技术人员，售后服务工作主要是由技术人员完成的，业务人员只不过是送送货，并没有创造什么价值，却拿那么高的工资，这明显不公平。

4、处理好三个公平

具体来说就是要处理好三个公平问题：

外部公平、内部公平和员工公平。

比如对于外部公平问题，小Q和Y都忽视了这样一个事实：

其它公司之所以给业务员较高的提成是因为与A公司相比，他们的技术力量较薄弱，不得不将希望寄托在销售上，而A公司的长处是技术力量强，售后服务工作也到位，销售的重要性已相对下降。

5、掩盖了业务人员的无能

但是由于Y始终没有明确业务人员的工作内容和任务职责，所以就产生了一个自相矛盾的方案设计：

不管是不是自己联系的业务都给提成，而业务范围由Y划分。

这样对于小L和小Z来说，提成的多少完全取决于客户的生产经营状况，与他们的主观努力并没有太大的关系。

而且客户的划分由决定，这既掩盖了业务人员的无能，又为小L以后的不满提供了口实。

P307

平均主义工资，没有对不同的岗位分类分级，特别是没有突出关键核心技术人才

工作分析没有有效进行很严重

没有建立起评价系统和奖励机制，在实践中没有根据其实践能力…

内外公平考虑不周全

案例一第二问

初期注重对外竞争性

收成福利保障

稳健团队协助

案例二

P310案例二

没有得到公司高层的大力支持没有妥善解决老员工问题

舆论宣传工作不到位，改革层未与职工做好沟通工作

改革是全面激进式改革未达到渐进性

没有考虑到企业文化，有关方法欠妥（对外协调，外部依赖等）

薪酬人员安排欠妥

结合企业文化，推动改革，渐进式的

改革前必须大力宣传可行性，必要性与员工沟通，做好调查工作

切实重视老员工问题，对真正有资历老员工应继续重视，或需培训可胜任岗位

对不能胜任的老员工安排相应的待遇等

在人员安排上，薪酬改革委员会组员为公司高层

非正式组织，解决正式组织解决不了的问题

第八章

P348案例一

合法项目完成后可结束劳动合同，但因怀孕未解除合同

应实际安排工作，应当协商…………………..怀孕妇女变岗变薪需要双方协商决定，不能由企业单方面强制执行。

　　现在是变岗不变薪，从法律角度来说，公司作出这番决定的确不违法。

但是，如果从孕妇这一特殊性来说，清扫厕所这一工作对怀孕妇女不太合适。

按照相关规定，怀孕员工的变更岗位应当减少工作量等以使其适应这份工作，要有利于怀孕员工。

一月份　二月份　三月份　四月份　五月份　六月份

   合计期初人数　　50　　　18　　　33　　　47　　　55　　　52

   录用人数　　      3　　　35　　　20　　　13　　　0　　　3　　74

   离职人数　　     35　　　20　　　6　　　5　　　3　　　1　　70

   期末人数　　     18　　　33　　　47　　　55　　　52　　　54　　259

   4.如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。

我们以一、二月份的情况计算离职率：

a）一月份离职率＝35/（50+3）×100%=35/（35+18）×100%=66%b）二月份离职率＝20/（18+35）×100%=20/（20+33）×100%=37%因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。

   通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。

一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。

因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

   那么如何计算半年或一年的离职率呢？

半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？

我们还是以上述提供的数据来讨论。

   方法一：

以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率＝70/（50+74）×100%=70/（54+70）×100%=56%