项目部人才梯队培养计划规划方案规划方案.docx

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项目部人才梯队培养计划规划方案规划方案

项目部人才梯队培育计划方案

第一章总则

第一条目的

成立和完美项目部人员培育体制，经过拟订有效的新员工上岗培训计划、任职老员工的培育与开发计划，员工绩效查核与成立人才档案计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地发掘、开发、培育后备人才队伍，以便成立项目部的人员梯队，为公司可连续发展供给人力资源保障。

第二条原则

坚持“内部培育为主，外面引进为辅”的培育原则，并采纳“岗位见习轮换”的方式进行循环培育。

第三条人员培育目标

培育目标一直坚持“专业培育和综合培育同步进行”的培育政策，即项目部培育专业型的技术人员和综合型的管理人员。

专业型的技术人员指在建筑与地道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。

第四条主要内容

1、职业发展通道；

2、成立后备人才档案

3、新员工上岗培训；

4、老员工任职培训；

5、内部见习，岗位轮换，；

6、人员培育的查核评论；

7、员工荣膺、裁减与选拔。

第五条合用范围

项目部各部门员工。

第六条名词定义

1、项目部高层管理者：

项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师

2、项目部中层管理者：

项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、

项目部各部门部长、副部长

3、项目部基层管理者：

项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部

门一般管理人员

4、一般工人：

项目部从事一线施工生产的工人

第二章职业发展通道

第七条目的

经过区分岗位序列和职位等级，拟订各岗位序列的职位荣膺路径，以指引人才合理流动，充足开发公司人力资源，创建一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作气氛。

第八条岗位序列

1、单列组岗位序列：

（1）财务组：

新员工—基层财务管理人员—副组长级财务管理人员—组长级财

务管理人员—副部长级财务管理人员—部长级财务管理人员—项目部总经济师

—项目副经理—项目经理

（2）合同估算组：

新员工—基层合同估算管理人员—副组长级合同估算管理人员—组长级合同估算管理人员—副部长级合同估算管理人员—部长级合同估算管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理

（3）安全组：

新员工—基层管理人员—副组长级管理人员—组长级管理人员—副部长级管理人员—部长级管理人员—项目副经理—项目经理

2、技术管理岗位序列：

（1）工程部：

新员工—基层技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—

工程部副部长—工程部部长—项目部副总工程师（经理助理）—项目部总工程师（项目副经理）—项目经理

（2）资料设施部：

新员工—一般技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人

员—资料设施部副部长—资料设施部部长—项目部副总工程师（经理助理）—项目部总工程师（项目副经理）—项目经理

3、工人岗位序列：

新员工—骨干员工—班组长（一级技师—二级技师—高级技师）-管理岗位

第九条荣膺

1、公司主要经过介绍、委任和竞聘等形式依照绩效查核结果对优异人员进行选

拔。

2、详细荣膺条件参照公司有关规定。

第三章成立人才档案

第十条目的

经过科学的测评，谨慎地选择，选拔出拥有潜质的后备人才，成立人才档案，进而方便公司领导认识员工现状，做出人事安排，以达到人岗般配，建立公司用人及人才荣膺理念。

第十一条进入人才档案选拔条件

1、公司新进员工，拥有大专以上学历，擅长学习，勇于创新者。

2、公司工作一年以上处于管理岗位的老员工，知识全面、经历丰富、业绩优异、

民众基础好。

3、公司工作两年以上，长久处于一线的技术工人，与一般工人对比，拥有某些

特质和特别突出的技术，能够独挡一面。

第十二条人才档案选拔方式

1、基本条件经过个人才料进行剖析选拔。

2、重点资质经过检查表、访谈等形式进行剖析选拔。

3、综合素质和潜质可借助威望或专业机构开发的测评软件或测评表进行选拔。

第十三条人才档案内容（见附表一）

第四章新员工上岗培训

第十四条项目部新员工集体培训

1、由项目部经理层主讲，项目部人力资源组组织，对员工进行入职教育。

培训

时间为每年8月初，培训内容为介绍项目部概略，组织构造，平时工作流程，项目部文化等。

2、由项目部总工程师负责组织，工程部部长、资料设施部部长及部下各个小组

负责人轮番讲课，对新员工进行专业技术培训。

培训时间为每年8月至10月。

培训课时为每周二次，每次两个小时。

培训内容为介绍项目部现有工程

概略，各技术部门和部下小组职责、一般施工所需技术和工作注意基本领项。

3、踊跃配合公司安排，参加公司的重生培训和素质拓展训练。

第十五条项目部新员工定岗

项目部各部门领导依据实质工作需乞降新员工所学专业特色，在新员工入职一个月后，对新员工进行定岗。

第十六条老员工一对一传帮带

委任参加工作时间两年以上，工作经验丰富，拥有娴熟技术的项目部老员工

为师父，对新员工进行一对一的技术教授和指导。

帮带期为半年，师父应率领新

员工熟习工作岗位，掌握进行工作所需的基本技术。

半年期满后，新员工应可单

独从事所处岗位工作，办理一般技术问题。

第五章老员工任职指导、任职培训

第十七条按期组织技术交流会

项目部各部门负责人依据部下小组工作需求，每个月组织一次针对部下各小组平时工作的技术交流会。

交流会可邀请本公司其余项目部或公司的技术专家主

讲，大家共同议论，同时提高，以达到解决实质工作中的技术问题和技术创新的目的。

第十八条职业导师

各部门每年年初都应该制定职业导师计划，每个部门负责人除指导本部门人员外，还须指导其余部门1—2名骨干人员。

作为职业导师，各部门负责人需认识本部门实质工作需要，针对本部门每位员工的工作技术水平，向项目部人力资源组和公司人力资源部供给资料，以方便人力资源部门为不一样的员工拟订不一样的培训计划。

第十九条组织不一样层次员工参加培训

人力资源部门依据项目部人才档案状况剖析和绩效查核结果，将项目部的管理技术人员和技术人才分为低、中、高三个品位，由项目部领导决定人员名单参加公司不一样级其余培训，使员工各方面素质获得更大提高。

第二十条仔细配合公司和劳动部门的培训计划

踊跃组织员工参加公司、公司和劳动部门组织的培训，为技术员工获得相应的职称供给便利条件。

第二十一条员工成长速度预计

1、管理层员工成长速度：

经过一年的新员工培训和半年的帮带，大多数新员工

可胜任其岗位的本员工作，拥有办理一般状况的能力，能够获得所从事工作岗位的初级职称。

再经过三年的老员工任职培训，大多数员工即可成为所在部门的骨

干，拥有中级职称，可独挡一面。

依据个人资质和努力程度的大小，再经过三-四年以后，部分员工能够向更高层次发展，能够获得所从事工作岗位的高级职称，成为技术专家或管理人才。

2、技术工人成长速度：

新入职员工即有必定的实质操作施工技术，经过两年的

一线工作可累积大批经验，成为技术过硬的骨干工人。

经过四年以上的工作，部分技术工人可成为某一领域的技术精英，能够获得所从事工作岗位的技师证。

依据个人资质和努力程度的大小，五年以后部分技术工人可向更高层次发展，参加再教育和培训，成为技术专家或管理人才，能够获得所从事工作岗位的高级技师职称。

第六章内部见习，岗位轮换

第二十二条内部见习目的

加强基层广大员工对本部门其余岗位的认识和认识，提高基层员工综合素质和能力，为项目部培育和贮备中层管理人才。

第二十三条合用对象

管理岗位的基层员工和一线生产骨干工人。

第二十四条见习人员的定位

见习人员以学习、调研为职责，参加见习岗位详细业务的运作过程，供给有关建议和建议，但不参加详细的决议活动，见习人员应参加波及见习岗位的有关会议，并肩负有关工作任务，在见习业务上接受见习岗位主管和部门领导的管理。

第二十五条见习周期

见习周期由派出岗位主管与见习岗位主管磋商确立，原则上每个月累计工作时间不可以低于两天。

第二十六条工作展开方式

1、见习人员在本部门其余小组见习的工作计划由部门负责人与见习人约定，并

由部门负责人查核。

2、一般状况下，见习人员应采纳每半天到见习岗位工作，另半天回原岗位或原

部门工作的方式。

第二十七条内部见习人员管理

1、人事关系：

见习人员人事关系仍旧隶属于原工作岗位所属小组。

2、审批程序：

各部门提案，项目部经理层审批。

第二十八条轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对拥有培育潜质的管理人员、技术专家，目的在于为项目部培育综合能力较强的复合型的管理人员。

第二十九条轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为一个月、两个月和三个月三种，详细轮岗时间由各部门依据实质状况确立。

第三十条轮岗人员比率（年度）

技术管理岗位序列人员每年不低于60%，轮岗的前提条件是一定胜任本员工

作。

第三十一条轮岗与荣膺的关系

项目部中层管理人员一定在轮过两个以上岗位才能荣膺为高层管理人员

（特聘人员除外）。

第三十二条轮岗审批

跨部门轮岗由各部门建议，项目部领导班子确立审批。

第三十三条轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗时期的查核工作由新部门查核，但

一定将查核结果反应给项目部领导班子，作为绩效查核的依照。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立刻提交书面报告（总结）交轮岗两方单位。

3、接收轮岗人员的部门应该为轮岗人员供给优异的工作环境和条件，而且有责

任安排轮岗人员的工作。

第七章人员培育状况的查核

第三十四条查核人员培育状况的目的

加强各部门人才培育意识，促进各部门明确人才培育的重要性和紧急感。

第三十五条考查对象

以各职能部门为查核部门。

第三十六条查核周期

查核周期为一年。

第三十七条查核内容

查核内容主要包含：

人才档案能否完美，培训，见习和轮岗计划的实行，计划的落实，人才培育的相对数目等。

第三十八条人才培育责任人

各级部门负责人作为项目部人才培育对象的有关责任人有义务对部门人才培育对象进行指导，没有培育合格继任者的负责人将不可以荣膺到更高一级职位，人才培育对象的绩效查核结果将影响其负责人的绩效查核结果。

第八章员工裁减、荣膺与选拔

第三十九条目的

经过裁减不合格的管理人员，为后备人才供给发展时机和上涨空间，形成管

理人员能上能下的用人体制，优化项目部管理人员队伍素质。

第四十条裁减、荣膺与选拔依照

1、管理人员：

依据项目部管理人员绩效查核结果、人才档案所反应状况和员工

重点资质检查决定项目部管理人员的裁减和荣膺。

2、技术工人：

依据项目部针对技术工人实质技术能力的查核、达成工作的质量

查收、人才档案所反应状况和员工重点资质检查决定技术工人的裁减和荣膺。

（注：

重点资质检查包含员工的1、交流能力；2、剖析判断能力；3计划组织能力；4、管

理控制能力；5、应变能力；6、履行力；7、创新能力；8、领导能力；9、抉择力；10、人

际关系能力；11、团队合作能力；12、蒙受压力的能力）

第四十一条裁减和荣膺比率

1、管理人员：

每年裁减比率为3%，每年荣膺比率为10%左右。

2、技术工人：

每年依据查核结果5%的技术工人能够提高至管理岗位，从事基层

管理工作，每年裁减比率为5%的查核不合格的技术工人。

（注：

裁减方式可为降级使用、撤除职务、排除劳动合同、不续签劳动合同。

详细实行依据

项目部实质状况而定。

）

第四十二条重点岗位继任者选拔

重点岗位继任者主假如指项目部为应付将来发展变化而贮备的一些可代替

项目部某些重要的技术岗位、专业管理岗位的拥有培育潜质的人员。

重点岗位继任者由项目部经理层依据选拔依照进行初步建议，并由总公司人力资源部门牵头组建的评审小组进行最后评定。

一般来讲，关于每一个重点岗位要选定1-3名继任人员。

第四十三条重点岗位继任者选拔程序

项目部经理层向公司总部提交重点岗位及继任者名单——公司行政人事部组织对提交的名单进行综合评定——将合格人员加入到相应的后备人才库——项目部经理配合公司行政人事部策划重点岗位继任者的整体培育方案——报公司人力资源部存案——培育方案的实行——培育成效的反应。

第四十四条后备干部选拔

后备干部主要指项目部目前或依据将来发展所需要的一些重要中级岗位

的后备人员，项目部后备干部的数目可按项目部目前的中级岗位总数的20—30%进行评定。

第四十五条后备干部选拔程序

各部门向项目部经理层提交后备干部名单——项目部经理层对候选人进行综合素质测评——将合格人员加入中层后备干部人才库——项目部各部门针对候选人制定相应的培育计划——跟进和实行后备干部培育计划——培育成效的反应。

第四十六条荣膺特别状况办理

因为项目部管理岗位有限，一些表现突出应该获得提高的员工不可以荣膺到更高职务。

为了留住人才，促进公司发展，项目部可依据实质状况不依照其所处职务提高这种员工的薪水待遇。

项目部员工档案（附表一）

员工

姓名

民族

性别

政治面

出诞辰期

籍贯

个人

貌

基本

最后毕业院校

所学专业

信息

学历

学位

联系

方式

电话

联系地点

E-mail

工作时期所在单位及部门工作岗位所任职务参加培训

员工

工作

概略

获得的职称，证书或

工作时期达成工作工作创新点

荣誉

员工

工作

业绩

所在部门负责人姓名建议参加培评价

训

现所

在部

门领

导评

价

见习或轮原部门原岗位见习或轮新岗位成效评论

岗时期岗部门

员工

见习

轮岗

概略

其余专长：

员工

个人个人自述：

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