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行政与人力资源管理论文集精选
行政与人力资源管理论文集（12）
1.汇报的“学问”…………………………………………………………………2
2.建立人力资源管理体系的12个步骤…………………………………………3
3.空降经理人：
让既有文化润泽你的权杖……………………………………5
4.论民营企业文化塑造…………………………………………………………9
5.流程管理的原则………………………………………………………………18
6.慎用人事经理…………………………………………………………………20
7.企业亚文化……………………………………………………………………21
8.管理杂谈………………………………………………………………………22
9.职场中的另类脸谱……………………………………………………………26
10.面试官心理探讨………………………………………………………………28
11.…………………………………………………43
12.…………………………………………………46
13.…………………………………………………………47
14.…………………………………………………………62
15.…………………………………………………………………64
16.…………………………………………………………67
17.……………………………………………………69
18.…………………………………………………………72
汇报的“学问”
大凡领导，特别是企业老板，只要手下有3、5个兵的，都乐于听取汇报。
有人毕恭毕敬地站在自己的面前，小心翼翼地请示可以不可以，胆怯地问怎么办，拘谨地表达着疑惑，仰视的眼光、敬畏的样子---喂养了领导的虚荣心和自尊心，让领导膨胀的心灵得到无限的满足。
有需求就有市场，下属们就会去研究“汇报”这门学问。
小事不能汇报，否则领导会说你没有主见；大事不能不报，否则领导会说你目中无他；领导忙时要长话短说，以示你的干练；领导闲时要短话长说，以显你的细致；领导高兴时，你向他请求容易得手；领导心烦时，你给他辅助就会得到赏识；领导在众人场合，你要表现谦恭；领导在私底下，你可以给他点善意提醒；你有很多事情，只能有选择地汇报；你没有啥事，也要找点事与领导沟通沟通。
最傻的一种下属，就是从领导那里接过任务后，独自埋头一心苦干，中途领导不放心了问道：
“进度咱样？
”回答：
“正常”。
再过几日领导没看到他来汇报，主动召来慌忙问道：
“事情咱样？
”仍回答：
“正常”。
领导满腹猜疑再挨过几日，心急地问道：
“到底咱样？
”只回答：
“完成了”。
领导心里咯噔一下即又恢复平静，口中轻声念道：
“原来此事这么简单！
”
实际上，这种无声无息地把一件件任务完成的最傻的下属是最有能力的下属。
眼下有许多老板，对下属的管理还是采取人盯人战术，只要下属离开了老板的视线，老板的心就像断线的风筝。
有个新来的行政经理不懂这一套，他对企业有个大致了解后，针对企业的现状写了一份行政经理工作职责和行政部工作计划上交给老板，老板看过后倍加赞赏，指示行政经理自己怎么写就怎么做。
行政经理风风火火地干起来了，纪律整顿、办公管理、车辆管理、宿舍管理、食堂管理、对外宣传、企业形象---，梳理的有条不紊，推动的有声有色。
老板左等右盼，就是不见行政经理来找自己，心中有些不悦，有一天终于耐不住了，主动召来了行政经理指示道：
“你要开始做些事情了”；行政经理纳闷，回答道：
“是啊，我正在积极做事呢”；老板又问：
“如何不见你来找我”；行政经理更加纳闷，回答道：
“我是请示您同意后才去做的，一切正常就没必要找您了”；老板道：
“要常来找我，我会帮你把握一下”；行政经理说：
“我刚来，事情真是够多够忙的了”；老板道：
“你看生产经理某某，每天都要抽空找我坐坐；财务经理某某，每天都有跟我保持沟通；采购经理某某，白天没空就晚上找我---；时间都是挤出来的嘛，你对工作也要学会安排。
”
故事到此也就收尾了，老板当保姆久了，已习惯于过程管理；而行政经理则认为自己长大了，只适应于目标管理。
建立人力资源管理体系的12个步骤
企业里的人力资源管理就像财务、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整地发挥。
因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内的分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。
建立人力资源管理体系，要遵守前后关系原则，大体上可以分为以下十二个步骤。
一、建立公司组织架构
要充分了解公司三至五年的中短期规划，特别是公司的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有公司的目标与战略明确了，才能设计足以实现公司目标并与之相配套的组织架构。
建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。
二、建立职等表
组织架构建立好之后，公司的管理模式就确定了，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚了。
为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。
因此，以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。
三、编写职务说明书和完成定岗定编
根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。
再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。
四、建立权限划分表（工作流程）
根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。
有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，公司的流程规范化就实现了。
五、制订考核管理办法
根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。
有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。
六、制订人力资源规划
根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求，将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。
由此，公司的人力资源规划就清晰了。
七、制订薪资制度
通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解公司创利能力及分配原则，评估公司利润增长率，根据劳动法要求、根据公司的定编要求，就可以编制公司薪资总预算及年度增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，公司的薪资制度就建立了。
八、建立制约机制
在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就形成了；制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立了，有了这些，对人才的制约机制就形成了。
九、建立保障机制
根据公司的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等公司政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成了。
十、做好培训及人才储备
为了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。
有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到了。
十一、实行干部轮调制度
有了针对性的培训做基础，有了稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触，就可以更好地实施异动管理办法，其中一项重要内容就是实行干部轮调制度，这种轮调制度的好处在于激活管理体制、导入竞争机制、防止管理思维固化、防止管理小圈子产生、培养综合性人才等，在公司不断扩大或急于用人时，也不会处于被动了。
十二、签订劳动合同
与所有的员工签订劳动合同，企业和员工双方都有了保障，由此来构筑制约体系和诚信体系，既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备，又让员工能够对自己的职业生涯分步骤分阶段进行规划，以达到企业和员工双赢的结果。
以上十二个步骤也是人力资源管理的十二项重要工作内容，它们之间环环相扣，互为支撑、互为补充，我们必须充分了解和掌握这种关联性，只有遵守体系的规则，才能发挥体系的作用。
空降经理人：
让既有文化润泽你的权杖
空降经理人除了要抵御有害的官僚主义，还存在一个如何面对企业既有文化的抉择。
而类似“不换思想就换人"这种掷地有声的谬论，往往会将经理人与企业一同引入深渊。
文化如风、如水。
如风，风化权杖，力量渐失；如水，水润权柄，永葆助力。
同样是企业文化，对空降职业经理人的权杖作用却可以完全相反。
融入了企业文化，企业文化对权杖效用能起到助推作用；不能融入企业文化，企业文化对权杖就起到风蚀作用。
空降职业经理人从老板那里虽然获得了权力，然而在使用权力的过程中往往别别扭扭，虽然也出些成绩，但对企业总有陌生感，权杖虽然在手，总感觉不踏实，随时有滑失的危险。
究其原因，是空降经理人融入企业文化深度不够，不彻底、不全面，这也是职业经理人不职业的一个表现。
空降经理人的文化误区
在日常工作中，许多经理人在使用权力过程中，以为只要做到充分授权，把权力分解下去，把对应的责任、利益界定清楚，然后坐等着下级的喜报就是了。
其实，现实中并不是这么简单，这样的结果等来的很可能是麻烦。
还有的经理人非常懂得激励下属，然而团队的绩效仍不理想，其根本原因是什么？
有的归因员工素质差，有的归因老板插手，有的归因资源不够，有的归因项目不好……但事实并非如此。
根本原因就是经理人自身融入不到团队里面，把自己置身于团队之外。
经理人之所以融入不到企业团队文化当中，主要表现方式有三：
一、心浮
经理人在空降到一家企业后，尽管团队归自己领导了，但心理上还没有适应下来，还停留在过去的文化当中，总想拿原公司的文化习惯同现在的比，在心里比来比去，根本就没有深入进去，所以心浮。
二、身飘
经理人进去一段时间以后，经过比较，发现这里的企业文化同过去自己习惯了的企业文化相比有诸多缺点，于是不认同新的企业文化，自己也明白这样的文化其实自己改变不了，又担心时间长了自己会被污染，所以自己时刻想溜，但暂时又没有可去之处，怎么办？
就保持一种出淤泥而不染的清高状态，尽管自己也天天鼓励员工拼搏奉献，但自己像进了疫区一样带着口罩工作，惧怕与企业更多更深层次的接触。
这叫身飘。
三、冒进
有些经理人，进入企业后发现企业的文化习惯与自己的行为习惯不一致，就认为不好，就该改变，于是就利用手中的权力大胆地变。
尽管自己天天大讲特讲，各种制度轮番出台，甚至大换员工，结果却搞得一团糟。
根本原因就是团队成员无法适应你的新文化，想反抗又不敢，但心理上是抵触和反抗的，表现在行为上就是软抵硬抗。
继而团队成员之间许多人会心领神会地默契配合，来证明新来领导是错误的。
试想团队成员团结一致来证明你是错误的，你能做出好的成绩吗？
这叫冒进。
去年迟尚斌入主深圳足球引发风波就是冒进的典型。
上面谈到的三种对待企业文化的错误方式，都不可能给企业带来正面的效果，无论是心浮、身飘，抑或是冒进。
空降经理人，如果自己不能融入企业文化，漂浮在上面，与团队两张皮，这时企业文化就如同风一样，看不见，摸不着，然而它却时刻侵蚀着你的权杖。
融入文化，权杖才能有力
所以，作为空降经理人，当你要激励员工，让员工出绩效时，首先应让你自己融入企业文化，让自己自觉接受企业文化的熏陶和激励，只有自己认同企业文化，自己被企业文化熏陶和感染，自己才能激励下属。
否则，自己都不信，还能让下属信？
自己都不能被激励，下属如何被激励？
不能被激励的团队，又怎能出绩效？
而那种不管三七二十一，上来就想改变企业文化，甚至利用手中的权力来恐吓团队成员按自己的习惯行为办事的做法，实属法西斯作风。
试想，处于恐惧状态的团队成员又怎么能被激励？
不能被激励的团队成员又怎么能出成效？
空降经理人并非不能改变既有企业文化，但那不是简单的靠权力能立即做到的，而是当你完全融入团队，带领团队成员创造好的绩效，团队成员被你的影响力所吸引和聚集，当你成为企业的强势群体之后，企业文化才能自然而然地开始打上你的烙印。
空降经理人融入企业文化四要
而如何融入企业文化，则涉及到职业经理人的职业素养问题。
职业经理人的职业素养=职业道德+职业修养。
其中职业道德主要包含“责任"、“忠诚"两方面；职业修养包含着一个职业经理人个人的文化，一个优秀职业经理人的文化应该是阳光思维、健康职业的心态，全力以赴做事，客观准确自我认知，善于学习、富有团队意识，并能及时总结。
经理人要想融入企业文化，首先应该具备良好的职业素养。
如果经理人有了良好的职业素养，自然也就会按如下步骤来做。
第一，要首先肯定企业既有文化
职业经理人的威信不是靠自己板起面孔大声说两句话就有的，主要是靠自己带领团队成员持续不断地打胜仗。
一旦不能带领大家打胜仗，自然也就没有威信了。
有些经理人一上任就试图把自己的文化带入到组织当中来，约法三章，大家应该如何，不应该如何……这是没有任何效用的。
作为空降经理人应该这样看：
尽管新加盟的企业有诸多的不是，但毕竟企业能活到现在，为什么？
存在即有它的合理性。
作为一名空降经理人应首先明白这个道理，应该首先肯定这个合理性，肯定企业原有的文化，才能对企业的一些既定作法感到不别扭。
如果你看不惯这些做法，上来就改，其实就是在改变企业存在的合理性，那对企业意味着什么不言而喻。
现实中许多中小企业，就是在经理人的换来换去中，把企业原来存在的合理性改丢了，企业自然也就垮了。
因此，经理人应首先肯定企业既有文化的合理一面，只有这样，才能为自己适应企业文化奠定思想和情感基础。
第二，要学习企业既有文化中的合理面
作为空降经理人在肯定企业文化的基础上，还应积极地学习企业文化中合理性的一面。
这就像正规军到了游击队的地盘上，怎么都会感觉到游击队的做法别扭，不可理解。
当然，游击队员进了正规军的营地，也会感觉到正规军的机械、麻烦，也难受。
其实每一个企业能生存下来，必然有其道理，游击队有其游击队的活法，不同地区游击队的活法也不一样。
新来乍到的一位司令官，无论如何也要首先学习组织原来的做法，只有把原来的生存之道学好了，学到家了，才能创新。
如果游击队还没有学会保护自己，怎么谈得上打击敌人呢？
所以，空降经理人应该首先学习企业既有文化中优秀的一面，真正吃透原来的企业文化，才能真正谈得上应用企业文化，才能适应下来，生存下来。
第三，要在学习后，融会贯通，创新发展
空降经理人在学习和吃透企业既有文化后，才能作到知己知彼，这样做起事来才能有的放矢，才会有效果。
因为，只有学到了企业既有文化的真谛，才能够融会贯通，才能添加自己的思想，并能结合时代、市场形势的发展变化，去创新和发展，才能够带领团队打胜仗。
只有打了胜仗，组织成员才能接纳你，才能主动听从命令，主动地被管理、被领导，才能形成真正的团队，大家才能齐心协力干事情。
在此基础上，团队才能持续地打更大的胜仗。
只有打了更大的胜仗，大家才能真正地佩服你。
只有当大家服你后，才会心悦诚服地认同你的更多做法。
第四，要实现个人文化和企业文化无缝对接
当组织成员认同你后，也就认同了你的文化，你说什么大家就会听什么，你让大家怎么干大家就会怎么干。
这时，你个人的文化自然而然地也就融进了企业文化。
其实，这时你会发现：
你的文化中本身就包含着企业既有文化的基因！
因为经历了上述的过程，你首先融进了既有文化，然后再加上了自己的思想智慧，加上自己的个性特色，组织自然也就有了你的个性烙印，也就是实现了企业组织文化和你个体文化的对接。
而这样的对接是无缝隙的，这样的对接是对组织发展有利的，而且对个人的职业发展也是有积极作用的。
“不换思想就换人"之谬
但很多空降经理人不仅不能做到以上几点，反而一上来就大刀阔斧，把自己的文化强加给团队，声称：
“不换思想就换人！
"有时，换了思想也会换人，因为只是某个成员和你对接了，而整个企业文化没有对接，他换了思想，反而不适应现有企业文化了，这是经理人的“强盗"文化逻辑带来的后果。
处于弱势地位的空降经理人，刚走马上任就想利用手中权杖强行让组织接受个人文化，弱者让强者低头屈服，这根本上是违背逻辑的，是不可能成功的。
有人会说，空降经理人这样做也有活下来的。
但这是以整个企业的巨大牺牲换来的。
企业遇上这样的经理人，少则动荡个三五个月，多则两三年。
因此说，空降经理人一旦把个人文化强加给企业，最终的结果只能是三败俱伤：
先伤组织成员，进而伤自己，最终伤整个企业。
警惕盲从文化的轮回
空降经理人还得防止走向另一个极端：
当自己和企业文化对接，带领团队打了一个又一个胜仗时，便形成了绝对权威，企业内对经理人形成了崇拜，说什么都信，说什么都对，让干什么都行，这时的企业文化又走向了另一个极端——盲从文化。
企业组织一旦形成盲从文化，企业距离集体疯狂也就不远了，这也是企业组织最危险的时刻。
其结果有两种可能：
一种是把企业带向悬崖深渊；另一种功高震主，结果必然是经理人下课。
而如果经理人在组织成员都处于盲从狂热时下课了，企业又必将陷入下一个大换人的文化轮回。
而因为企业上下都适应了盲从文化，对企业未来的每一位新经理人都会以挑剔的眼光看。
无论这个经理人多有本事和多有名气，都很难战胜盲从文化在企业成员心中的地位和影响力。
于是，“不换思想就换人"的文化轮回怪圈上演又将在所难免。
论民营企业文化塑造
在经济飞速发展的现代社会,任何一个企业的发展都离不开企业文化的先行。
这已是企业实现经济腾飞的必要和先决条件,是每一个成功企业家的共识。
民营企业外部环境恶劣,自身素质不高,企业形象差,缺乏人才,加之市场竞争的日趋激烈,民营企业处在一个很关键的历史时刻。
如何解决目前民企自身存在的各种问题,提高民企竞争力?
这是许多民营企业家和专家学者关心的问题。
本文从企业文化塑造的角度对上述问题做了分析。
第一部分民营企业文化塑造的必要性
民营企业主要包括个体工商户和私营体业以及由此发展而来的公司制有限责任公司。
在这里，是针对国营和外企而言的。
自从改革开放以来，民营企业发展一波三折，历经磨难，最终发展成今天的欣欣向荣的景象，显示了强大的生命力。
据统计，民营企业在国内生产总值的贡献比重已达三分之一以上。
如果比照其生存环境和发展条件，那么民营经济在中国可以称为一个奇迹了。
尽管民营企业取得了骄人的成就，但并不表明民营企业目前状况有多好。
实际上，民营企业发展的外部环境十分恶劣，用内忧外患来形容毫不为过。
一、民营企业生存环境恶劣
制约民营企业发展的外部环境，即哲学上讲的外因，从民营企业在改革开放后出现就一直困扰民企发展。
由于历史的原因，民营经济在我国曾一度绝迹。
改革开放后，抱着试试看的态度，民营经济开始发展。
历经质疑和论战，民营经济得到了“公有制经济的有益补充”的说法。
直至十五大报告中承认其为“重要组成部分”。
民营经济才算在政策上得到稳定承认。
尽管如此，民营企业还有几个关键问题没有得到解决。
第一：
融资渠道。
这是困扰民营企业扩大规模、提高档次、提升现代化程度的首要问题。
以往国内金融机构政策味太浓，把“关爱”都给了国营企业。
即使现在有了一定的独立性，却又因为民营企业资信规模问题仍然“惜贷”。
上市融资更是国企优先，而且目前上市资格卡的过高，也非一般靠自我积累起家的民营企业所能通过。
因而当二板市场即将推出的消息一经披露，民营企业家便争先恐后、望眼欲穿，希望二板能解自己的燃眉之急。
但二板市场何时正式运作，至今仍是个谜。
除了上市和银行这两个渠道，民营企业便基本上没了合法的渠道融资，也有民企通过民间集资解决资金问题的。
但这种方式成本高、风险大，当年的某知名民营企业便是栽在“非法集资”上。
第二：
正当权益得不到法律保障。
各级“吃饭财政”要靠企业税收，工商税务、环保、城管、卫检等等各部门都必须要收入和红包。
民营企业成了他们的摇钱树，实际上是任人宰割的羔羊。
在中国目前的市场状况下，企业要真正想成为市场主体，还尚需时日，因为所受的管制太多。
举个例子说，假如企业根据市场状况决定搬迁总部到离市场最近的地方去，但这根本不可行，为什么？
地方利益，你不能走，你走了，谁向我交税，我一大帮公职人员靠谁吃饭。
第三：
得不到国民待遇。
政策待遇比不上国营企业也就罢了，国企正在攻坚脱困关键时刻呢！
但比不上外企就让人说不过去了。
其实质就是地方行政领导自身利益和仕途官运问题。
引进外资表明其有搞经济能力，加官进爵。
而民企成了“没娘的孩子”无人爱，从税收、土地使用、进出口自营权等各方面得不到优惠政策。
二、民营企业缺乏文化支撑
民营企业主要是私营企业,个体工商户以及一些有限责任公司。
由于其所有制性质和生存环境决定其利润导向型的价值观。
许多民营企业主心中只有一个想法:
赚钱。
有时甚至不惜坑害消费者利益。
于是,假冒伪劣商品也成为部分民营企业谋取利润的手段。
民营企业家素质也是一个不容忽视的问题,由于没有有效约束,一些民营企业家自身也没有太大追求,导致稍微赚了些钱,便追求享乐,不思进取。
只顾购房子,养情妇,把企业经营管理抛之脑后。
企业员工也因为缺乏共同价值理念,一方面为个人利益私下搞第二职业，挖企业墙角。
另一方面,员工之间争权夺利,不能团结共事。
因为来企业就是为了赚钱,少干活多拿钱是每个员工的愿望。
在这种企业,"打工"的感觉和思想在员工身上表现得十分清楚。
民营企业还有一个缺点就是信用缺乏。
因为企业价值观决定企业行为,利润导向的价值观只能导致民企市场行为缺乏信用。
例如:
拖欠货款，甚至银行贷款,向消费者的承诺不兑现以及不按合同办事等。
上述种种现象其原因就是企业没有文化，就像一个人失去了精神动力。
其实企业就像人，应该有灵魂、思想、理念。
企业文化就是企业的灵魂、思想、理念。
有许多民企在中国迅速作大又很快破产倒闭，陷入困境，就像沈阳飞龙，巨人集团以及三株。
这一现象也引起人们的思考：
中国民企为何作不长，长不大。
现在，人们终于发现问题出在企业文化上。
另外，民营企业都抱怨融资困难，却很少人有提到民企信用差。
没有任何一个金融机构会把钱借给一个信用及差的个人或企业。
这与文化缺乏有很大关系。
三、文化塑造有助于民营企业困境求生
1.充实人力资源，吸引人才，留住人才
21世纪市场竞争是人才的竞争，掌握了人才，便掌握了竞争的优势。
以往的民营企业也曾因工资待遇高和灵活吸引了一批技术管理人才，但随着国企改革的深入和外企的入驻，这种优势将不复存在，民企出现了人才流失现
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