第6章公共部门绩效管理.docx
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第6章公共部门绩效管理
第六章公共部门绩效管理
近些年来，绩效管理逐步成为组织管理的一项重要的管理方法和技术。
公共部门绩效管理是为了提供高质量的公共产品和高效率的公共服务，其核心是绩效评估。
公共部门自身的特殊性决定了绩效评估更注重评估的公平性、评估主体的多样化及评估内容的全面性、可操作性和动态性。
当前绩效管理的实践主要存在着绩效评估结果的主观性、绩效管理信息系统尚不健全、评估指标体系有待完善等问题。
解决这些问题，需要公共部门完善绩效管理的相关配套制度建设，即强化管理规范和优化法治环境，从而全面促进绩效管理的有效运行。
重点问题
·绩效管理的基本流程
·公共部门绩效管理的发展
·公共部门绩效评估体系的建立·公共部门绩效管理面临的困难·公共部门绩效管理的改进方向
第一节绩效管理被引入公共部门
一、绩效与绩效管理
“绩效”一词在英语中是“performance”，具有“执行、履行、表现、成绩”的意思；在汉语中，被解释为“成绩、成效”。
而在管理理论中，“绩效”一词被赋予了更具专业特色的含义，例如，彼得·德鲁克在《有效的管理者》一书中对“绩效”的解释是“直接的结果”；而贝茨和豪尔顿则认为，“绩效是一个多维的建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。
在不同时期、不同类型的组织中，绩效具有不同的含义。
概括而言，绩效可以分为个人的绩效和组织的绩效两种。
从个人绩效层面看，其内涵可分为“绩效结果说”和“绩效行为说”。
绩效结果说认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出，相当于人们常说的“业绩”。
这种绩效与组织中能够衡量的责任、目标、任务以及能力具有等同的含义，在对员工进行评价时，可以通过其完成任务的情况——业绩——来判断其绩效的高低。
但是，这种观点的缺陷在于，它容易忽视一些对组织非常重要的过程和情景因素，特别是随着社会的进步，管理者对“绩效是工作成绩、目标实现、结果”的观点产生了质疑，从而在行为的意义上给出了新的定义，认为绩效是人们实际做的、与组织目标有关的且可以观察到的行动或行为。
这些行为是可以完全由员工个体自身控制的行为，包括员工的工作能力、责任心、工作态度、协作意识等因素。
关于绩效内涵的两种观点，可以总结为表6—1。
观点
相关描述
结果为导向
（1）责任；
（2）关键成果领域；（3）职责任务和活动；（4）目
的；（5）目标；（6）产出；（7）指标；（8）成功关键要素；
（9）标准和能力。
行为为导向
、
（1）具体工作任务熟练程度；
（2）非具体工作任务熟练程度；
（3）书面和口头交流任务的能力；（4）所表现出的能力；（5）维
护个人纪律；（6）促进他人和团队绩效；（7）监督管理／领导；
（8）管理／行政管理。
绩效管理最早用于投资项目的管理，后来在企业管理尤其是人力资源管理方面得到了广泛应用。
在一个组织中，绩效管理对于如何有效地调动组织成员的积极性和创造力、持续地提高他们对组织任务的实现能力，都是一项重要的管理技术。
我们现在所讲的绩效管理，是指利用绩效信息设定统一的组织目标，从而进行最优的资源配置以实现组织既定目标计划的一系列管理活动的总和。
绩效管理已经成为现代管理中一项系统化的管理技术和管理体制。
绩效管理制度可以追溯到20世纪初泰勒的《科学管理原理》中的时间研究、动作研究与差异工资制设计。
20世纪70年代，美国管理学家奥布里·丹尼尔斯（AubreyDaniels）提出“绩效管理”这一概念，引发了系统而全面的研究。
80年代后期，随着对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为被广泛认可的人力资源管理过程和方法。
存在于企业中的绩效管理，是一种基于绩效形成的规律而在组织中建立起的一套运作高效的管理体系，它以规范化、科学化来保证管理的公正性、客观性。
赫尔曼·阿吉斯对有效的绩效管理进行了全面的总结。
他认为理想的绩效管理体系应该具备14个特征：
战略一致性、完整性、实用性、有意义性、明确具体性、绩效辨别性、可靠性、有效性、可接受性和公平性、参与性、开放性、可纠正性、要素标准化、伦理性。
①而中国学者较为重视的则是战略一致性、有效性、系统性、动态性和影响性五项最为基本的要素。
第一，绩效管理是组织人力资源管理系统的一个重要组成部分，是在组织总体战略框架之下进行的，因此绩效管理体系需要同组织的战略相一致。
绩效管理的战略目标就是通过提高组织成员的个人绩效来提高组织的整体绩效。
如果一个企业是制造型企业，力图通过提高产品的质量而赢得竞争力，就必须把关于生产质量的绩效指标设计到绩效管理体系中来，通过对参与工作的员工工作质量的管理来提高产品的质量，进而达到企业的战略目标。
战略一致性强调的是绩效管理体系要为员工提供一种引导，从而使员工能够为组织的成功作出贡献；同时，要求绩效管理系统具有充分的弹性或敏感性，以适应公司的战略形势可能发生的变化。
第二，绩效管理所依据的各项指标应是有效的。
有效性是指在绩效指标中包含了与绩效相关的各个方面的内容而不包含与绩效无关的其他方面的内容。
也就是说，绩效指标中应当只包含那些对管理活动有用的内容，并且能够落实到组织活动中去，同时对于检验组织以及组织成员的绩效是具有可操作性的。
特别是对于绩效指标的可操作性应给予充分的重视，只有绩效指标具有可操作性，绩效管理才能被落到实处。
所以，在实施绩效管理的过程中，应当通过绩效指标的可操作性去保障绩效管理的有效性。
第三，绩效管理活动是一个完整的系统而不是一个简单的步骤。
虽然绩效管理是被作为一种管理手段看待的，但是，这一管理手段并不是作为管理活动中的一个单一的环节来加以运用的，而是贯穿于整个管理过程之中，需要在管理的各项职能的实现中都体现出来。
同时，绩效管理本身也是一系列管理活动的系统过程，涉及绩效计划、绩效指标体系建构、绩效管理实施、绩效评估、绩效反馈及绩效评估结果应用等复杂的环节。
所以只有系统地看待绩效管理活动，认真对待每个环节，才可能有效地逼近绩效管理目标。
第四，绩效管理是一个动态性的过程，主要表现在沟通和循环过程上。
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。
制定绩效目标、帮助成员实现目标、年终评估、分析原因和寻求进步措施等过程都需要沟通，在某种意义上，绩效管理的过程就是被管理者和管理者持续不断地进行沟通的过程。
离开了沟通，组织的绩效管理将流于形式，许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题。
绩效管理本身就是改善管理沟通的途径，通过绩效管理，可以全面地提高管理者的沟通意识和沟通技巧，进而改善组织的管理水平，提高管理者的管理素质。
另外，由于绩效管理的对象是处于发展和行动中的组织及其成员，所以，一个阶段绩效管理的结束，也就是下一阶段绩效管理的开始。
正是在不断改进和积累经验的过程中，组织通过绩效管理的改进而实现了追求卓越的绩效目标的进程。
第五，卓越的绩效管理应该对组织的成长以及组织目标的实现具有不可替代的促进意义。
概括地说，绩效管理对组织至少应该具有以下影响：
使管理活动更加公平和适宜；使组织目标更加明确；强化完成工作的动力；引导组织关注战略，关注运作效果；确定组织和成员的绩效框架和要求，引导组织和成员的努力方向；建立关注绩效和绩效改进的文化，持续地提升绩效。
二、绩效管理的基本流程
绩效管理是一系列管理活动的综合性的系统过程，这个过程也可以看做是一种循环，通常而言，可以看做是由6个步骤组成的一个闭合性结构，如图6-1所示。
绩效计划是管理人员与组织成员共同讨论以确定组织成员考核期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效水平的过程。
绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理的起点和基础。
绩效计划在绩效管理中的地位非常重要，因为绩效计划是在行为展开前的一种筹划，目的是要在行为展开后能够获得
更好的绩效，而不是停留在分析和关注那些过去的、不能改变的绩效。
同时，绩效计划可以帮助管理人员和组织成员明确目标和努力的方向，避免事倍功半。
通过绩效计划可以在组织内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将组织利益和组织成员个人利益整合在一起。
绩效计划的制定过程分为三个步骤，即准备、沟通和确定计划。
这个阶段需要管理者和组织成员的共同参与，应通过互动式沟通使组织成员和管理者在绩效管理目标上达成共识。
如果仅是管理者单方面布置任务，则失去了其协调互动的意义。
通过绩效计划，应达到以下结果：
第一，组织成员的工作目标与组织的总体目标紧密相连，而且，组织成员能够清楚地知道自己的工作目标与组织整体目标之间的关系；第二，使管理人员和组织成员都能够对组织成员的主要工作任务、各项工作任务的重要程度以及完成任务的条件达成共识；第三，管理人员和组织成员都能够十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，明确管理人员所能提供的支持和帮助。
绩效指标是与组织成员绩效产出有关的评估标准，它与组织成员的工作内容有关，并建立在工作分析的基础上。
绩效指标相当于一种“标尺”，通过它，能够明确了解组织成员的工作情况、工作态度等。
绩效指标体系需要考虑两个方面的问题，即绩效指标的选择和各个指标之间的整合。
绩效指标的体系内容是一个完整的体系，可以实现对组织绩效进行不同方面、不同角度的衡量。
指标体系的构建能够使员工了解组织目前工作的重点，从而为组织成员El后的工作提供指引。
绩效管理实施是指在制定了绩效计划、构建了指标体系之后，组织成员开始按照计划开展工作，管理者要对组织成员的工作进行指导和监督，对发现的问题进行及时的协助和解决，并根据实际工作进展状况对绩效计划进行适当的调整。
在此过程中，需要管理者和组织成员之间的相互沟通。
这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的因素以及得到所需要信息的过程。
在绩效周期结束的时候，管理人员需要依据绩效计划阶段制定的绩效管理目标，以及在绩效实施过程中能够说明组织成员绩效的数据和事实，对组织和组织成员的表现进行评价。
组织可以根据组织情况进行月评估、季度评估、半年评估和年度评估等。
绩效评估是绩效管理活动中的核心和关键所在。
绩效反馈是绩效评估的最后一步，由组织成员和管理人员一起回顾和讨论评估的结果并反馈给相关部门和组织成员。
如果不将评估结果反馈给被评估的组织成员，绩效评估将失去激励、奖惩和培训的功能。
因此，有效的绩效反馈是充分发挥绩效管理作用的基础。
绩效面谈是绩效沟通中的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。
绩效面谈之前，主管应做好面谈计划，收集各种与绩效相关的信息资料，并且在反馈实施过程中要注意众多细节处理。
作为反馈面谈的主导者，管理者需要注意在反馈面谈时选择适当的场合、适当的时机、适当的方式、适当的角度、适当的内容、适当的技巧、适当的肢体语言，以求达到最优化的面谈效果。
绩效管理只是一种手段，而不是最终目的，只有将经过绩效评估得出的结论运用到组织日常的管理活动中去，绩效管理的意义才算是真正得到了体现。
对组织成员来讲，合理地利用绩效评估结果可以明确行为调整的方向；对组织来讲，绩效评估是对自身管理活动或绩效目标的回顾与总结，能够帮助组织调整自身，进而追求更杰出的表现。
运用绩效评估结果的方式主要有：
制定绩效改进计划，确定绩效薪酬奖金分配，组织成员潜能开发和培训，组织成员岗位和职务调整，制定未来的人力资源规划，等等。
三、绩效管理在公共部门中的应用
绩效管理是在私人部门，特别是在企业中成长起来的一种管理方式和方法，在推广应用的过程中，它显示出了极大的管理优势，因而引起了公共部门的重视，并被引入到公共部门的管理中来。
尽管公共部门在实行绩效管理时遇到了许多不同于私人部门的困难和障碍，但是，人们普遍认为，在公共部门实行绩效管理是完全可能的。
这是因为，在管理的意义上，公共部门和私人部门之间有很多共同之处。
首先，公共部门同私人部门一样，需要为顾客提供服务以及各种各样的产品，力求使顾客满意。
其实，任何组织要想成功，任何行业要想长盛不衰，都必须真正以顾客需求为出发点，以满足市场或顾客的需求为归宿。
对于公共部门而言，“顾客”一词的含义是与私人部门不同的，但是，把公众比拟为顾客是可以帮助公共部门确立“顾客导向”的观念和行为模式的，这有利于公共部门提高服务水平和服务质量。
对企业而言，顾客是指具有消费能力或消费潜力，会购买产品或服务的人；对政府而言，顾客是指受公共政策和公共管理行为影响的人。
“顾客导向”是指组织及其组织成员站在顾客的立场上，仔细评估组织的管理绩效，以追求顾客满意为基本目标。
既然政府需要在提供公共服务的过程中追求公众满意，而绩效管理就是为顾客提供更好的服务和产品作保障。
政府绩效管理以顾客为导向，就要求政府职能、政府行
为和政府改革都要紧紧围绕顾客来展开，要求站在“顾客立场”上思考问题，以顾客的满意度作为政府工作的终极目标和政府绩效的首要评估标准。
“顾客导向”下的公共部门绩效管理就是要以现代公共管理理念为导向，以先进管理技术和信息化手段为支撑，做到以更少的投入获得更多的产出，以更快的速度、更好的品质为顾客提供满意的服务。
其次，绩效管理无论是以行为为导向还是以结果为导向，都是为了实现组织目标，所以，应用绩效管理，毫无疑问是有助于组织目标的实现的。
以往的管理重视过程和行为，而绩效管理则是把行为、过程和结果看做是一个统一的动态的管理活动。
事实上，也只有形成结果和达成目标，组织的整体绩效才可以真正实现并最终体现出来。
私人部门的目标是为了最大限度地获取利益，即追求利润的最大化，而公共部门的目标则是为了最大限度地满足公众的公共需求。
所以，无论是公共部门还是私人部门，都需要提供产品和服务，也只有在此过程中建立绩效管理制度，才可以保障组织目标的实现，达到所期望的结果。
组织目标的实现需要相应的制度、技术等工具来提供保障，绩效管理作为一种手段和制度就是服务于组织目标实现的目的的。
从20世纪后期以来的实践看，公共部门引进绩效管理对于其目标的实现而言，已经取得了令人瞩目的成就。
当然，在公共部门目标实现的过程中，可以使用的工具和手段是多种多样的，如协商合作、行政权威等都是非常重要而且得到普遍应用的手段，但是，绩效管理的优势还是得到了普遍认同。
绩效管理具有一种系统性和整体性的优势。
作为一种手段，它可以贯穿于整个管理活动的每一个环节，可以在一切组织的管理中得以应用。
公共部门引进绩效管理的行动本身就证明了它不仅适用于私人部门以及企业的管理，而且能够满足公共部门提高管理水平、优化管理结构等方面的要求。
所以，20世纪后期以来，各国政府都非常关注绩效管理的应用，特别是在行政改革的过程中，都试图通过引入和完善绩效管理的方式去提高政府公共服务能力和刷新政府公共服务水平。
四、公共部门绩效管理的发展
西方国家从20世纪70年代开始把绩效管理引入到政府中来，到了90年代，基本形成了一整套适应于公共部门的绩效管理方式方法。
在学术界，学者们把绩效管理实践追溯到较早的时期。
美国行政学家尼古拉斯·亨利甚至把政府中的绩效管理划分为五阶段，在《公共行政与公共事务》（PublicAd—ministrationandPublicAffairs）一书中，他认为美国公共部门绩效管理经历了效率时期、预算时期、管理时期、私有化时期和重塑政府时期五个阶段。
第一阶段（1900--1940年）为效率阶段，以“好政府”为目标。
20世纪初，美国政府改革关注的是效率。
政府改革的目的在于创立一个好政府，而更有效率的政府被设定为好政府，同时，也认为更有效率的政府就必然是一个更加廉洁的政府。
1906年，纽约市成立了市政研究局，探讨如何提高政府效率。
1912年，联邦政府成立了经济和效率委员会。
l928年，成立了全国市政标准委员会（NationalCommitteeonMunicipalStandards），这个委员会也是美国公共部门绩效测量的发起者。
第二阶段（1940--1970年）为预算阶段，以控制开支为目标。
二战前后，凯恩斯主义的兴起和罗斯福新政的实施，都使政府职能进入一个迅速扩张的阶段。
机构的增设导致了政府雇员的迅速增加，同时，政府财政负担变得沉重，而行政效率却未见明显提高，甚至人员和管辖权的冲突使联邦政府的工作多次出现混乱、重复和浪费。
因此，在这一阶段，政府开支过大引起了社会的高度关注，从而要求政府控制开支。
通过预算的方式推动政府绩效就成了这一阶段的基本特征。
第三阶段（1970--1980年）为管理阶段，以效率和效益为目标。
20世纪70年代是美国进行测量、评价以及提高生产力的重要十年，公共部门绩效管理受到了重视。
1973年，布雷顿森林体系崩溃，美元的国际地位急剧下降，美国的对外贸易开始从顺差变为逆差。
美国政府在这一改革过程中更加关注效率和效益的管理问题，而对效益问题的解决主要放在了革除政府中权力滥用和浪费行为上了，进而又把效益的提高寄托在效率上。
1973年，尼克松政府颁布了《联邦政府生产力测定方案》（TheFederalGovernmentProductivityMeasurementProgram），制定了3000多个绩效指标，力图促使公共组织绩效评估系统化、规范化。
1974年，福特总统要求成立一个专门机构，对所有公共机构的主要工作进行成本～效益分析。
第四阶段（1980--1992年）为私有化阶段，以精简政府为目标。
里根上台之际，美国经济正处于严重衰退中，他把症结归结于联邦政府规模过度膨胀，税负沉重，对于私有企业控制过多。
在“经济复兴计划”中，里根政府主要通过更多地由私营企业提供政府服务的方式提高生产率。
私有化的目的是阻止联邦赤字的增长、降低税收及节约成本开支，更深远的意义则在于缩减联邦政府自身的规模和职责。
里根政府曾任命彼得·格瑞斯（PeterGrance）领导格瑞斯委员会对私人部门的成本控制进行调查，以求吸取私人部门的经验去改变政府中的浪费等问题，同时，也在解决政府如何履行职能以及如何提高公共产品和服务供给的问题上产生了很好的效果。
第五阶段（1992年20世纪末）为重塑政府阶段。
20世纪90年代，由于受到国内外各种因素的影响，美国公民对政府的信任度下降，出现了被称为“信任赤字”的情况。
因此，政府面临着改革的巨大压力。
这个时期的行政改革寻求从企业界获得借鉴，倡导建立一个顾客至上和追求实际效果的“企业型政府”以适应迅速变化的社会环境。
《国家绩效评论》（NationalPerformanceReview，NPR）是克林顿时期公共部门改革和绩效性管理的纲领性文献。
《国家绩效评论》又称为《戈尔报告》，由一系列报告组成，其主题是从过程的繁文缛节向结果转变，希望创造一个花钱少而工作好的政府。
英国公共部门在绩效管理的问题上也大致经历了同样的历程，特别是自撒切尔夫人上台之后，英国公共部门绩效管理实现了系统化、规范化和经常化。
具有标志性的事件有：
（1）1979年，撒切尔夫人任命雷纳爵士为效率顾问，负责行政改革的调研和推行工作，对中央政府各部门的运作情况进行全面的调查、研究、审视和评价活动，拟定提高组织经济和行政效率水平的具体方案和措施。
这就是英国的“雷纳评审”（Raynerscrutinyprogramme）。
（2）1980年，英国环境大臣赫素尔廷在环境部率先建立了“部长信息管理系统”（managementinformationsystemforminister，MISM），它是一个融目标管理和绩效管理等现代管理方法和技术于一体的信息收集和处理系统，其作用在于使高层领导能随时了解到：
部里正在做一些什么事情?
谁负责这些事情?
谁定的目标?
这些目标是什么?
对目标是否实施了有效的监测和控制?
也就是说，其目的在于及时向部长提供全面的、规范化的信息（这些信息主要包含部门活动的直接产出），从而为部门的绩效管理提供系统、可靠的信息基础。
（3）1983年，英国卫生和社会保险部第一次提出了较为系统的绩效评估方案，这一方案包括近140个绩效指标^应用于卫生管理部和卫生服务系统的绩效评估。
（4）1984年，财政部在关于各部财政管理改革的白皮书中，把组织绩效评估与目标管理、人事管理联系起来，强调它对改善管理和提高效率的重要意义，并指出拟定更多绩效指标的必要性。
（5）1991年，英国首相约翰·梅杰宣布实施《公民宪章》（atizenCha以er）并与“下一步行动”计划（nextsteps）、效率评审、政府签约外包和市场检验等改革措施相配套。
该运动通过提高服务质量、引入市场机制、进行机构改革、实行分权或放权战略，以及改变公务员的价值观念、行为规范等措施来提高公共部门所提供的公共产品和服务的质量。
从西方发达国家的绩效管理实践看，其发展历程大致呈现出五个基本特征：
第一，阶段性和持续性相结合。
西方国家公共部门绩效管理的实践大体上都经过了几个阶段。
然而，在其发展过程中，并不因政党的更替而中断，改革被高度重视并持续推行。
如英国、美国、新西兰与澳大利亚四国的政党制度都是两党制，其公共部门绩效管理改革实践却呈现出以政党轮换为推动力的情况。
第二，突出经济、效率和效果。
西方国家公共部门绩效管理在“经济”的意义上关注财务绩效和市场绩效，主要通过财务管理改革、压缩层级、精简机构和人员等改革措施节省公共开支，减少政府成本；在“效率”的意义上关注投入——产出比率或运作绩效；在“效果”的意义上重视行政产出带来的社会效果，即把质量和顾客放在首位，重视产品绩效（质量）和服务绩效（顾客满意）。
事实上，绩效管理实践也引发了一系列转变：
（1）从以资源利用和管理者个人责任为特点的内部控制机制到关注外部顾客需求、提高质量的外部驱动机制；
（2）从注重内部竞争到注重外部竞争；（3）组织关注重点由内部效率最大化转变为外部效益最大化。
第三，权变性与全面性相统一。
西方国家公共部门绩效管理注重过程的权变性。
总的说来，西方国家公共部门实施绩效管理的过程是一个不断完善、不断深化，有层次、有步骤，节节推进、螺旋上升的动态过程。
同时，各国公共部门的绩效管理既注重从各个方面提高绩效，又注重对影响绩效的不同因素加以整合，从而形成绩效合力，取得了整体最佳的效果。
其中主要包括：
通过制度化和领导重视的双向合力保证公共部门绩效管理实践得以推行；将组织、技术、专家等资源整合为一个专门机构，由该机构负责推行改革。
第四，重视对各部门绩效管理过程实施监督。
例如，美国由联邦政府管理与预算总局审批各部的年度绩效计划，由总审计署自主选择项目活动，独立地对政府机构进行绩效评估，并向国会和公众公布结果；在英国，审计办公室负责监督中央的绩效评估，审计委员会负责监督地方；新西兰和澳大利亚则设置全国性的统一机构进行监督。
第五，以“绩效协议”的形式保证高绩效。
例如，英国、美国、新西兰通过在各部部长与执行机构负责人之间签订“绩效协议”，给予各部更大的自主性，明确各自职责；澳大利亚在其内阁和部长间签订的“绩效协议”也达到了同样的效果。
第二节公共部门的绩效评估
一、绩效评估是绩效管理的重要环节
绩效评估是绩效管理中的核心与关键环节，它是一定的部门运用科学的方法和程序，对个体或组织的业绩、实现目标的程度和实际工作情况等进行尽可能准确评价的过程，包括一系列衡量、评价和影响组织成员工作表现的活动。
通过绩效评估，可以揭示组织成员工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使组织成员、组织乃至社会受益。
一个良好的绩效评估体系需要合乎五个方面的要求：
（1）确立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求；
（2）进行工作分析，确定各项工作的职责，以此为基础制定相应的绩效评估标准；（3）选择恰当有效的绩效评估方法来评价组织成员的工作表现和工作成果；（4）在评估之前对组织成员传达对其工作成果的期望；（5）建立与工作绩效相关的反馈机制。
绩效评估与绩效管理是两个既相互联系又相互区别的概念。
绩效管理与绩效评估的联系是：
（1）绩效评估是人力资源管理中技术性最强的环节，通过绩效评估可以为组织的绩效管理提供很多基本信息和资料，从而帮助组织获得理想的绩效水平；
（2）绩效管理是一种由绩效评估手段支持的管理系统，它为绩效评估提供了评估内容和对象，并在绩效评估的基础上进行决策和加以改
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