管理者胜任力模型.docx

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管理者胜任力模型

、岗位基本信息

职位名称：

所属部门：

职位级别：

职位编码：

辖员人数：

编制日期：

200年月曰

、任职基本要求

2.1受教育程度：

即以所学习或掌握的知识的衡量标准，专业是否对口等。

一级

二级

三级

四级

五级

初中、高中

中专、技校

大专

本科

硕士以上

无专业

非本专业

专业对口

专业非常对口

专业很胜任

2.2工作经验：

指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累的知识和能力。

可通过经验证据说明。

经验证据是指从事过该岗位或在该行业从事过该项工作的证明和工作绩效成果。

1、岗位经验（从事过与本岗位职责要求相近的工作年限）2、行业经验（从事过与本公司同行

业的工作年限）

一级

二级

三级

四级

五级

1年以下

1-3年

3-6年

6-9年以上

9年以上

1-2年

2-5年

5-8年

8-11年以上

11年以上

2.2基础知识：

包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）基本规章制度和流程等。

、组织结构、

一级

二级

三级

四级

五级

熟悉员工手册。

了解公司发展历

史、相关产品知

识，熟悉本岗位

了解公司的历

史、现状、未来

发展方向目标、

全面了解公司的历史、现状、未来发展方向目

熟悉公司整体运

作流程、制度，

了解公司整体战

相关管理制度、

流程。

全部产品知识以

及相关管理制

度、流程。

标、全部产品知识以及相关管理制度、流程。

略规划以及战略

步骤。

2.3专业知识（战略知识）：

包括战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、生产管理

知识、专业技术知识、质量管理知识、环境管理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、专

业外语知识。

一级

二级

三级

四级

五级

了解战略管理的

掌握公司某个商

掌握公司某一个

掌握公司商务战

掌握公司整体战

般理论基础知

务战略下经营单

或几个商务战略

略的操作战略策

略策划与战略管

识、概念。

位战略策划与战

的操作战略（细

划与战略管理的

理的知识（含战

略管理的知识。

分职能战略）策

知识，包括制造

略分析、战略选

划与战略管理的

（生产、物流）、

择、战略实施）。

知识，包括制造

营销、财务、研

（生产、物流）、

发、质量、人力

营销、财务、研

资源等。

发、质量、人力

资源。

2.3.1专业知识（营销知识）：

包括A类：

营销心理学、公共关系学、客户关系管理（CRM）、

营销通路管理、价格管理、终端管理；

B类：

预测与调研、

营销信息管理、市场策划、品牌管

理、广告学；C类:

推销与销售技巧；

D类：

国际贸易。

F类：

竞争情报知识

一级

二级

三级

四级

五级

了解内容中的任

了解以上内容中

了解以上五类营

意一类基本概

的两类以上基本

的三类以上基本

销管理知识概

念。

概念。

概念，熟练掌握

念、熟练掌握其

其中任意一类操

作运用原理。

其中任意二类操

作运用原理。

中两类知识的操

作运用原理。

2.3.2专业知识（人力资源知识）：

人力资源战略规划；人力成本分析与绩效考核方法的设计；

招聘方法与流程的设计与培训管理；薪酬设计与管理、岗位分析方法的设计；岗位价值评估方

法的设计；岗位胜任力模型管理。

一级

二级

三级

四级

五级

了解一般的人事

掌握人力资源管

熟悉人力资源管

精通人力资源管

管理的概念、内

理的基础概念、

理体系及其各系

理系统的内在逻

容框架和一般流

内容框架与一般

统间的关系，并

辑关系，并能提

程制度，包括人

原理和方法，包

原理和方法，熟

精通一个或几个

供设计思路建立

事档案管理、人

括激励约束原

练掌握人力规

系统，包括：

人

HRM系统，其中

事考核、考勤、

理、绩效考核、

戈9、激励约束原

力资源规划；人

包括人力资源战

培训、晋升、薪

招聘流程、工作

理、绩效考核、

力成本分析与绩

略规划；人力成

酬、招聘流程、

分析、岗位胜任

招聘流程、工作

效考核方法的设

本分析与绩效考

离职管理等基本

力模型、培训规

分析设计、岗位

计；招聘方法与

核方法的设计；

人事管理方法。

戈V,了解人力规

职业素养、培训

流程的设计；培

招聘方法与流程

戈V、劳资管理以

规划、劳资管理

训规划与管理；

的设计与培训管

及相关的劳动法

中五项以上内

薪酬设计与管

理；薪酬设计与

律法规。

容，熟悉相关的

理；工作分析方

管理、岗位分析

劳动法律法规。

法的设计；岗位

方法的设计；岗

价值评估方法的

位价值评估方法

设计；岗位胜任

的设计；岗位胜

力模型管理。

任力模型管理。

233专业知识（财务知识）：

包括A

、会计学原理、统计学原理、税收；B

、工业企业财务管

理、工业企业会计、会计电算化；C、管理会计、成本会计；D、审计学；F:

金融证券、投融资管理。

一级

二级

三级

四级

五级

了解某一类所包

1、掌握A、B类所

精通A、B、C类

精通A、B、C、D、

含的基本知识。

包含的知识；

知识，掌握D类知

知识，掌握D、F

F类知识。

2、掌握A类知识，

识。

类知识。

了解C类知识。

2.3.4专业知识（生产知识）：

包括：

A类：

生产安全、相关生产流程；B类

生产计划、生产

调度；C类：

现场管理、生产工艺流程;

D类：

生产成本控制（生产效率、人员利用率）；E类：

工艺设备管理；F类：

供应链管理。

一级

二级

三级

四级

五级

了解六类中的二

在一级的基础

了解全部六类内

掌握六类内容涉

类内容涉及的概

上，掌握六类中

容涉及的概念、

及的概念、内容

念、内容与方法

的两类内容涉及

的三类以上内容

内容与方法。

与方法并熟练运

的概念、内容与

涉及的概念、内

用。

方法。

容与方法；

2.4本冈位专业技术知识：

胜任本冈位工作的专业技术知识

一级

二级

三级

四级

五级

掌握本岗位基础

精通本岗位基础

精通工作相关基

了解工作相关基

理论知识和专业

础理论知识和专

技术知识、技术

技术知识、标准、

技术知识、技术

业技术知识、技

标准、规范和规

规范和规程及相

标准、规范和规

术标准、规范和

术标准。

程，了解技术状

关冈位专业技术

程及相关岗位专

规程。

熟悉技术

况和发展趋势，

知识，熟悉技术状

业技术知识，熟悉

状况和发展趋

了解其他相关岗

位专业技术知

识。

况和发展趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。

技术状况和发展趋势，能对技术问题进行总结和分析。

势，能对重大技

术问题进行总结

和分析。

2.5外语运用能力：

在工作中，能够熟练使用外语与他人进行沟通、交流的能力。

一级

二级

三级

四级

五级

简单运用

基本掌握

熟练掌握

熟练运用

自如运用

1、能够进行简单

1、能够进行较复

1、能够进行比较

1、能够进行咼深

的日常会话；

杂一些的会话，在

杂的会话，在专

复杂的会话，在

2、阅读简单的外

专业和日常口语

业和日常口语方

专业和日常口语

文资料；

方面可以基本表

面可以比较自如

方面可以比较自

方面可以自如表

3、进行简单的书

达清楚；

地进行表达；

如地进行表达；

达自己的意思；

面交流，例如，

2、阅读复杂的专

发一些简单的电

业文献；

子邮件，字数在

3、能够写出比较

3、写出比较复杂

3、写出复杂的专

100字左右，没

简单的专业文

的文早，很少出

业文章，行文符

有太多的语法错

章，较少出现语

现语法错误及用

合惯常习惯，很

误，基本可以表

法错误，能够让

词不当的情况，

词不当的情况；

少出现用词不

达清楚。

人理解；

虽然会有一些用

4、如果外语为英

当；

4、如果外语为英

词不当的情况出

语，则相当于托

4、如果外语为英

语，则需要达到

现；

福610分以上水

语，则相当于托

国家四级相当水

国家六级或托福

4、如果外语为英

平。

福650分以上水

平。

500分相当水平。

语，则相当于托

福550分以上水

平。

2.6书面表达能力：

主要是指写作能力，

要求能用书面形式传达意见、观点和信息。

一级

二级

三级

四级

五级

能够编写一般性

能够编写岗位级

能够编写部门级

具备扎实的写作

具备出色的写作

文书。

别的书面文件。

功底，能够编写

技巧，指导他人

1、能正确使用语

1、文字表达思路

公司级的重要文

编写公司级的重

法和句法；

清晰、言简意赅；

清晰、条理清晰、

件。

要文件。

2、能够独立元成

言简意赅；

1、有出色的写作

1、能够运用多种

备忘录、信件等

岗位级别的书面

2、能够独立元成

技巧，主题突出、

文体编写结构复

一般性书面文

文件，基本上不

部门级别的书面

条理清晰；

杂的文字材料；

件。

需要做大的修

文件，不需要做

2、能够编写公司

2、能够指导他人

改。

大的修改。

级的重要文件。

编写公司级的重

要文件。

2.7口头表达能力：

即时说的能力，要求能思路清晰、流利地表达自己的想法。

一级

二级

三级

四级

五级

清楚表达。

有效表达。

有演讲能力。

具备很出色的演

富有强烈的感染

1、运用恰当的词

1、能够根据对象

1、能够根据听众

讲技能。

力。

汇、句法、语法

和主题确定表达

1、根据听众的反

1、善于将复杂的

进行表达；

内谷与方式，有

内谷与方式，利

应对内容和表达

思想以别人非常

2、表达出的信息

效传递信息；

用语言来引起注

方式进行调整，

容易理解的方式

是他人可以理解

2、思路清晰，简

.、、八

意；

吸引住他人的注

表达出来；

的。

明扼要。

2、能运用演讲的

意力；

2、用引人注目的

基础技巧来表

2、善于运用表

和独特的风格进

达。

情、手势等形体

行演讲，富有强

语言来增强表达效果。

烈的感染力。

三、管理能力要素

3.1计划能力：

工作中能够区分轻重缓急，制定、调整自己及他人有效地完成某一任务，合理配置各项资源并完善行动计划的能力。

一级

二级

三级

四级

五级

1、对具体工作任

1、平衡工作重

1、在编制大型或

1、能够对较为复

1、具备一定的前

务做出时间安

点，有条不紊地

是复杂的计划

杂的工作团队编

瞻性及预见性，

排,以保证能够

开展工作，在多

时，能够预先考

制有效的、合理

能够提前对重大

按时完成工作任

项工作任务上合

虑到可能出现的

的整体工作计

潜在风险做出预

务；

理分配时间，区

问题；

划；

案；

2、能合理安排本

分轻重缓急，确

2、能够有效地制

2、能够指导他人

2、能够全面地制

职工作，有问题

定优先次序；

定一个或几个领

编制分项工作计

定工作计划，预

及时反馈。

2、能够合理的制

域的工作计划。

戈V,并将分项计

测准确，能够对

定领域（如：

生

预先分配时间及

划整合为整体方

计划执行进行深

产、营销、科研

其他资源。

案。

入分析并及时进

等）内一个方

行调整。

面的工作计划。

3.2决策能力：

依据对形势分析，做出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动，根据备选

的方案在规疋时间内选择一个自己认为最优的方案。

一级

二级

三级

四级

五级

作决策时需借助

能够对下属提出

针对下属提出的

能够在复杂的情

他人的力量，通

的建议进行决策

建议进行决策，

况卜对全局性的

过协调决定。

或能向上级提供

能向上级提供合

工作做出决策，

1、做出常规决定

合理的决策建

理的决策建议，

决策准确。

时需要利用非常

议，能考虑决策

议，并能对影响

并能对影响决策

1、做出有长期影

充足的信息，才

所需要的一般因

决策因素进行全

因素进行全面分

响的决策：

在复

做出常规决策；

素。

面分析。

析，决策较为准

杂，模糊风险很

2、较少做出决

1、能够清晰的、

1、面对有竞争性

确。

高的形势下，毫

策，决策犹豫，

准确的做出常规

的方案做出抉

1、做出有冒险性

不犹豫地做出决

或忽略决策的影

决策；

择：

及时不拖延

的决定：

当决策

策；

响信息；

2、在本工作领域

地做出决定；

会带来一定的风

2、需要对多种领

3、作决策时表现

内，能客观分析

2、能初步判断本

险时，及时做出

域内的各种信息

出很大的随意

形势，并做出初

工作领域内的形

抉择。

要衡量潜

进行深度分析，

性。

步判断；

势，并做出客观、

在的收益；

在缺之指导原则

3、能够根据相关

合理的决策；

2、能分析较广泛

和经验的基础

程丿予在上级及相

3、能根据客观表

领域内的复杂情

上，及时进行判

关资源的指导

象，依据工作经

况，对决策可能

断，并在重大领

下，对日常的，

验分析数据，做

产生的影响有清

域内进行战略性

一般性的问题做

出决策并米取行

晰的认识；

决策；

出决定，并米取

动。

3、能依据已有数

3、在必要时，做

行动。

据、知识和经验，

出不易被轻易理

做出对公司有着

解的艰难决策，

一疋程度影响的

并付诸实施；

决策，并付诸实

4、承担预计到的

施。

风险和一切后果

责任。

3.3沟通能力：

通过口头和书面方式表达、交流思想。

沟通能力是一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。

一级

二级

三级

四级

五级

能够为工作事项

能够与他人进行

具有较好的沟通

沟通技巧较高，

沟通时有较强的

进行联系或相互

较清晰的思想交

技巧，有较强的

具有很强的说服

个人魅力，影响

简单交流。

流，在书面沟通

说服力和影响

力和影响力，书

力极强，书面沟

1、谈话中，不善

文法规范、

力，书面沟通时、

面沟通时、有较

通时有很强的感

于抓住谈话的中

能够抓住重点，

有较强的感染

强的感染力。

召力。

心议题；

让别人易于理

力。

1、保持沟通清

1、善于倾听，适

2、表达自己的思

解。

1、能用清楚的理

晰、简洁、客观，

当提问以获得对

想、观点不够简

1、能以开放、真

由和事实支持自

且切中要害；

信息的准确理

洁、清晰；

诚的方式接收和

己的观点；

2、针对不同听

解，并适时地给

3、以自我为中

传递信息；

2、身体力行，通

众，调整适当的

予反馈。

心，谈话中，缺

2、知道交流的重

过自己的行为与

语言和表达方式

2、沟通技巧较

之对他人应有的

点，并能通过书

言谈的一致来沟

以取得一致性结

高，具有很强的

尊重。

面或口头的形式

通相关信息；

论；

说服力和影响

表达主要观点；

3、善于倾听，适

3、能发展并保持

力，尊重他人，

3、尊重他人，能

当提问以获得对

广泛的人际网

能倾听别人的意

倾听别人的意

信息的准确理

络。

见、观点。

解，并适时地给

予反馈。

3.4倾听理解能力：

对事物或别人思想的把握程度，即理解他人的思想、感情与行为原因的能

力，这也就是我们通常所讲的“善解人意

m、。

一级

二级

三级

四级

五级

1、对简单事物本

身有较客观的认

1、对一般事物本身有较客观的分

1、能对事物进行

较全面、客观的

1、能够对复杂事物做出全面客观

1、清晰的对复杂

识，能够抓住问

析，能够抓住问

分析，能够提出

的分析，能够提

事物做出全面准

题的主要方面。

题关键，并形成

较具体的解决方

出切合实际的解

确、客观的分析，

2、对别人缺乏了

初步解决方案；

案；

决方案；能够明

能够提出切合可

解，存在偏见；

能够比较清晰的

2、积极倾听，理

晰准确把握别人

行的解决方案；

把握别人的思

解言外之意，站

思想。

能够明晰准确把

想。

在别人的角度考

2、通过对方的情

握下属思想。

2、专心致志地倾

虑问题，对沟通

绪、语调、面部

2、能与沟通对象

听他人的谈话，

对象所关心的问

表情等领会言外

建立相互信任的

准确理解他人明

题做出积极回

之意，了解他人

关系，使其没有

确表达出来的想

应，表示理解。

尚未明确表达的

顾虑地畅所欲言

法和感受。

意图

3.5领导能力：

理解组织的目标、战略，

通过指导、授权、激励员工发展、组织、

协调内部关

系等方式，使员工咼效地达成工作目标,

最终实现组织目标。

一级

二级

三级

四级

五级

1、能理解组织的

1、能帮助下属员

1、根据组织的目

1、能根据组织的

1、能针对组织的

目标和战略，并

工认识到组织目

标和战略，分解

目标和战略，将

目标和战略有较

认识到组织目

标、战略与其工

工作目标和战

组织的工作目标

强的影响力，且

标、战略、与基

作的密切关系，

略，指导下级管

层层分解，并能

能制定相应行动

层工作之间的密

使其工作目标与

理人员工作；

制疋工作指导的

的总体计划；

切关系；

组织目标相一

2、通过合理的授

方法和体系，并

2、能通过有效沟

2、倾听并准确地

致；

权来控制成本，

帮助下级管理人

通渠道、传达组

获知下属的期

2、能帮助下属明

提高资源利用

员做好管理工

织的目标和战

望、想法和顾虑，

确工作的阶段性

率；

作；

略，并监督各个

并能充分考虑每

衡量标准，使下

3、根据组织的战

2、能针对下属员

层面的实施；

个人的强项、兴

属能够自行评估

略要求，明晰组

工的工作方法提

3、能根据组织的

趣和发展需要来

工作进度，清晰

织的竞争能力，

出框架性的建

战略要求，明晰

指导员工的工

并且诚恳地提供

对人员的核心能

议，当员工在工

组织的竞争能

作；

指导，对下属的

力、职业期望及

作中遇到疑难问

力，以及对人员

3、能将一部分工

问题能及时的答

发展提供指导；

题，能及时做出

的核心能力要

作职责下放给员

复；

4、能监督组织授

明确的指示；

求，把握员工个

工，但对团队的

3、能设置一定的

权体系的执行情

3、能制定合理的

人职业期望和企

结果承担责任；

工作权限，并通

况，并根据内外

权限设置及授权

业业务需求及发

4、对问题的表现

过授权来合理地

部环境变化，调

体系，既能合理

展的平衡；

给予及时的反

控制成本，提咼

整、完善组织的

的规避风险又能

4、在把握工作总

馈，能通过指导

资源利用率；

授权体系，确保

提咼管理的效

体方面的前提

或示范，为下属

4、能通过适时的

团队有适当的权

率；

下，能创造一个

的工作提供具体

激励员工，有效

限层级从事授权

4、能通过多种正

可以使员工最大

的支持和帮助，

提高下属员工的

的工作；

面或侧面的方

程度地发挥潜力

能包容下属由于

工作积极性，并

式，引导下属积

的工作环境，引

经验不足而造成

以促进学习和成

极发挥主观能动

导和激励团队成

的失误，并帮助

长提高的角度出

性，激发员工的

员执行有挑战性

下属总结经验教

发，向他人提供

工作热情，并能

的工作。

训，鼓励新的尝

或安排有针对性

在分配工作前确

试。

的工作任务、培

定对下属员工表

训项目或其它实

现的期望与考虑

践机会。

员工职业发展的

需要。

3.6创新能力：

能够运用新的思想、方法解决冋题，创造或引进新观念、方式，提咼工作绩效的能力。

一级

二级

三级

四级

五级

能在现有制度、

能改进现有制

能进行预测分

针对性的进行预

规定下灵活解决

度、规定，寻找

度、规定，能进

析，事先发现问

测分析，可以事

问题。

更合理的解决方

行预测分析，事

题，制定多个解

先发现问题，并

1、借用其它领域

法。

先发现问题，制

决方案，并从中

制定多个解决方

的方法：

创立或

1、打破腐朽：

建

定良好解决方

寻求较系统的解

案，从中寻求较

引进新的观念或

设性地促进不断

案。

决方法。

系统的解决方

程序，参照系统

进步，而不受当

1、培养创新性：

1、创造利于培养

法。

以外的观点与方

前的问题的影

承认并鼓励别人

创新的环境：

承

1、把学习成果运

式；

响；

的创新性。

允许

认并奖励那些有

用于工作中，改

2、在工作中能偶

2、能清楚地看到

他人实验，尝试

创造性的人，与

进工作方法或

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