精细化管理.docx
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精细化管理
精细化管理
出自MBA智库百科
精细化管理（DelicacyManagement）
1什么是精细化管理
2精细化管理的专家解读
3精细化管理的理论渊源
4精细化管理的必要性
5精细化管理的内容
6精细化管理的实施要点
7精细化管理要注重人的作用
8企业精细化管理实施的路径
9如何理解精细化管理的内涵
10如何理解精细化管理的内容
11如何实施精细化管理活动
12实施精细化管理的保障条件
13精细化管理案例分析
案例一:
房地产企业精细化管理探析
案例三：
论精细化管理在城市商业银行中的应用
14参考文献
1、什么是精细化管理
精细化管理是一种理念，一种文化。
它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种，它是的精细化，以及的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和，是一种以最大限度地减少管理所占用的和降低为主要目标的。
现代管理学认为，有三个层次：
第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个都要到位、尽职。
第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
精细管理是整个企业运行的核心工程。
要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。
只有深谙和运用管理精髓的或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。
它的精髓就在于：
企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成和创建奠定基础。
它的精密也在于：
企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、、的关系需要精密。
精细管理的本质意义就在于它是一种对和细化和落实的过程，是让的能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在中的功能、效果、作用。
同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。
“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。
2、精细化管理的专家解读
中国企业推行精细化管理（有的称为、精准管理、精细管理工程）的企业，可以在网上搜索到400余家；其中包括、伊利牛奶、港等，也有德胜洋楼、金坚制衣等；研究者有舒化鲁、郑明身、刘先明等。
1、精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。
它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强。
（见汪中求等着《精细化管理》）
2、精细化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、，转化为具体的、明确的发展举措。
3、精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的。
也就是说，精细化管理是由过去的向的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。
精是精湛、精益求精，细是细节、最小的工作单元，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。
精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化，精细化管理是企业管理理念上的转变。
4、精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。
这个概念强调三个层面的内容。
其一是全员管理，精细表现在每个员工的日常工作中，并依靠全体员工的参与来、实施企业的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、的标准化以及工作效果的最佳化；其二便是全，“精细”表现在管理的各个环节之中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也就是我们常讲的。
其三便是市场管理和运作。
5、精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。
现代管理认为，管理有三个层次，一是，二是精细化，三是个性化。
它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。
精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中。
6、精细化管理是源于发达国家的一种，它是大生产和社会分工细化对现代管理的必然要求。
“精”就是切中要点，抓住中的关键环节；“细”就是的具体量化、考核、督促和执行。
精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。
7、精细化管理既是一种管理概念，又是一种管理方法和管理工程。
其内涵就是企业在和的基础上，对其、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式、管理制度化、员工职业化”。
8、的精细不仅表现在精细的积累性上，而且还表现在方向选择、的精细化、精确化上。
例如，在上，市场细化、深化、个性化；在操作与运行战略上，精确化、低（无）废化、效率化；在上，范围化、弹性化、柔性化、微化、宏化、大（巨）规模化；在上，人性化、关怀化、过程化（）、精干化、网络化（network）、万面化（patching）（动态调整化）；在上，知识化、团队化、流动化，如此等等现代潮流与流行趋势，都以精细为核心，都以更好、更准确、更有效、更适应为核心。
9、精细是一种极限过程，是永无止境的追求过程，也是不能完结的企业管理发展过程。
精细竞争、精细战略、精细优势的另一个含义是“万丈高楼平地起”，“细”、“末”之处见真功。
10、精细化管理是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式。
从思想概念看，精细化管理是管理的一种理念，形成了的一种“精细”境界，从而指明了企业管理的方向；从实践活动看，它又是企业提高其经营管理水平的重要方法和途径，表明了企业管理精细化的过程性、渐进性。
11、“精细管理工程”指企业按照“六精五细"的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。
六精：
培养、运用管理精髓、掌握技术精华、追求质量精品、精通营销之道、精于财务核（预）算；五细：
和、细分企业和岗位、细化分解每一个、细化、细控成本。
12、精细化管理，“精”是的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。
“精细化”是针对过去企业“粗放化”管理而提出的在管理上的精耕细作。
精细管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。
精细化管理以提高为目的。
通过对的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用；通过细化企业管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保高效、、到位的落实。
3、精细化管理的理论渊源
精细化管理必须借鉴人类工业史上一切有价值的成果，其中最为紧密的应该是、的为质量而管理，尤其是以为旗帜的（简称）。
在这条线上有一个共同的灵魂，那就是科学与效率。
所不同的是，由于时代的局限只注重到工人的现场操作，戴明扩大到质量的每一根神经末梢，丰田生产方式则系统地延伸到了企业的，而我们提出的精细化管理则试图使以上理论贯穿于企业管理的全部系统。
1、
（）（1856－1915），美国工程师和发明家。
名言：
“几乎没有一个熟练的工人不是投入大量可以如何慢速工作，并且还使雇主相信他的工作速度恰到好处的。
”代表作：
（）。
少年时期他就开始了古典的欧洲之行，行程持续三年之久。
后来他通过了的入学考试，但由于视力差没有入学。
泰勒先后获得了一百多项专利。
泰勒提出了提高的途径：
分析某一特定工作，找10或者15个特别擅长这一工作的人；
研究每个人精确的一系列基本操作或运动，以及每个人使用的工具；
用跑表来计算每个基本活动所需要的时间，然后选择完成那一工作每一部分的最快方式；
去掉所有错误的、缓慢的、无用的动作；
把最快最好的动作和最好的工具收集成一个系列。
斯图尔特说，诘难泰勒现在是一种时尚，但重要的是要记住“科学管理”是一大飞跃，不仅仅是从生产力方面，而且就劳动力的尊严而言都是如此。
2、戴明的为质量而管理
（）（1900－1993），美国顾问和学者。
代表作（）。
戴明先在学习电子工程，后获数学物理学博士。
1939年，戴明成为美国人口普查的首席统计学家。
1945年统计学教授。
1947年应麦克阿瑟将军的邀请，戴明首次访问了日本。
戴明的观点是“为质量而管理”，管理层要对出现的问题负90%的责任。
1950年，他对日本的工业家做了一系列有关“”的讲座。
日本科学家与工程师联合会则于1951年设立了年度“”。
在1980年，当就日本作为经济强国的崛起制作一出电视节目（《如果日本能，我们为什么不能？
》）时，戴明才被重新发现。
戴明着名的14要点：
创造产品与服务改善的恒久目标。
采用新的（管理）哲学。
不要依靠检验去保证。
不要只以价格高低来决定采购对象；相反，要与单个合作，以最大限度地降低。
持续不断地改善计划、生产和服务的每一个环节。
实行。
运用并构建。
驱走恐惧心理。
消除员工之间的隔阂。
不能只对员工喊口号、下指标来提高质量。
不要对和管理人员设定量化的任务和管理目标。
要使都能感到他们的技艺和本领受到尊重，取消年度评比或评优机制。
要有一个强而有效的教育，以使每个员工得到自我提高。
使公司的每个员工在自己的工作岗位上各得其的，以完成公司的改革。
设在东京的总部大楼，大厅里显眼的地方挂着三幅肖像画：
丰田公司的创始人、丰田公司现任总裁和W.爱德华兹戴明。
我们对质量的理解：
质量是产品和服务满足需要的程度。
是为了达到或维护质量，由组织制定的一整套政策、规则的系统。
包括质量工程和。
质量工程指保证质量的一系列的设计；质量管理指对质量的评判及其处理。
目的都是通过预防活动和修正措施来达到和维护质量标准。
质量差异来源于可指出因素和一般因素。
工具磨损、机器安装不当、原材料质量不达标、人员操作失误等属于可指出因素；材料限制、环境条件、人员情绪等引起的随机性和可能的差异，很难控制，为一般因素。
统计质量管理关注可指出因素。
3、丰田生产方式
丰田生产方式（TPS—），即中国认为的，始于，经，到成形。
《丰田生产方式》出书始于1978年3月，中国翻译出版始于2006年8月。
在大野耐一主持下40年代中开始的“多品种，少批量”的丰田生产方式，目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高”。
“准时化（）和自动化（Jidoka）”是贯串丰田生产方式的两大支柱。
准时化：
就是在通过装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
自动化：
不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。
“人性自动化”的精神产生于丰田公司的创始人（1867－1930）发明的自动织布机（经线断了一根或者纬线用完，织布机立即停止运转）。
机器的高速化使得工厂稍微发生一些异常情况就非常麻烦：
不同规格的材料混进了机器、卡住模具，设备和模具就会损坏；丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的眨眼间堆积如山。
丰田公司的任何一个工厂几乎所有的机器设备（包括新的和旧的）都装有自动停止装置：
“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”。
人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候才需要，一个人可以管理好几台机器。
自动化的关键在于赋予机器以人的智慧，同时还要设法让操作者的单纯“动作”变成“工作”，使人与设备有机联系起来。
为了便于理解，我们把丰田汽车的两大支柱通俗解释为：
准时化就是刚好来得及；自动化就是故障自己停。
“”是丰田生产方式的一个重要条件。
“”方式对于缩减工时、减少、消灭次品、防止再次发生故障起到巨大作用。
彻底找出无效劳动和浪费现象并着手消除是的务实态度。
把物、机器和人的作用组合起来的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“”。
标准作业表的三个要素：
周期时间：
指生产一件工件或一辆汽车需要的时间，这是由生产量（即需求量）和机器的开动时间来决定的。
一天的需求数量，以除一个月的需要数量就能算出来。
所以，周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。
：
指操作人员在运送工件、机器上下物件时，按时间先后排列的工件加工顺序（但这不是产品沿着流水线移动的作业顺序）。
标准存活量：
指作业时一些必要工程上的以及停留在机台的物品数量。
4、精细化管理的必要性
随着行业竞争的不断加剧，精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件，保持企业的将越来越重要。
面对越来越多、越来越强的，企业作强作大是一个必然的发展方向。
虽然影响企业赢利的因素很多，但内部管理依然是一个最重要的因素。
如何洞察市场的变化、如何指定对应的方针、如何扩大自己的、如何减少企业的等都是可以通过到位的管理来加强的。
企业只有不断地深化精细化管理，提高企业的应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，企业才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。
5、精细化管理的内容
精细化管理是一个全面化的管理模式。
全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。
它包含以下几个部分：
1、精细化的操作：
是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。
每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础云做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。
2、精细化的控制：
是精细化管理的一个重要方面。
它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。
控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。
3、精细化的核算：
是管理者清楚认识自己的必要条件和最主要的手段。
这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。
还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少的流失。
4、精细化的分析：
是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。
精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。
同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和的方法。
5、精细化的规划：
是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。
企业的规划包含有两个方面：
一方面是企业高层根据和企业的而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据而制定的实现计划。
所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。
6、精细化管理的实施要点
1、精细化管理的4个意识
细节意识；
；
规则意识；
系统意识。
2、精细化管理的2大原则
立足专业；
科学量化。
3、精细化管理的5个实施要点
基于归核化经营和区隔化市场的战略分解；
以和岗位明晰为重点的规则整合；
立足于和的内部市场化；
满足数据化管理和管理固化的信息化；
以准军事化训练提升全员素质。
7、精细化管理要注重人的作用
精细化管理工作中人的作用主要体现在以下二个方面：
一是管理工作的主体是人。
企业从传统管理向现代管理变革、从粗放式管理向精细化管理转变的过程是观念、行为、习惯、方法、组织以至、利益的变革、调整、重新分配的过程，需要那些追求学习进步、坚持与时俱进、勇于开拓创新的管理者来引领。
按照着名的说法，他们是有效的，注重“做正确的事”，追求的是成果和效益。
他们要提出适应市场和企业实际的新的管理思想，调整，更新管理手段，特别是集知识、理论、技术、经验之大成，制定形成科学、合理、正确、准确的管理制度、工作流程、，在、培训的同时有力地推动贯彻、落实。
二是管理工作的客体也是人。
企业在从传统管理向现代管理变革、从粗放式管理向精细化管理转变的过程中，需要企业员工真正转变观念，积极参与调整，特别是主动地学习、理解、掌握、执行新的工作流程、作业标准，自觉规范工作行为和操作方法，并且在实践中不断积累、总结，提出进一步改进、完善的建议。
他们注重“正确地做事”，追求的是效率和结果。
对他们工作的结果通过市场的检验是企业管理成功与失败的惟一标准。
万事之中，人的因素是最重要的。
管理工作中最重要的因素当然更是人，在推行精细化管理的过程中，要充分调动主体和客体两个方面的积极性，充分发挥两个方面的作用，只有这样，精细化管理才能取得实实在在的效果，否则就有可能停留在纸上，成为“镜中花、水中月”。
在现代企业竞争中，越来越多的组织和个人都意识到细节的重要，都认识到把管理或工作做精做细的重要，“精细”已经成为竞争最重要的表现形式，精细化管理也成为决定未来企业竞争成败的关键。
精细化管理就是企业追求完美和实现卓越的过程，精细化管理是企业实现基业常青的重要指导思想和。
精细化管理不仅是企业适应激烈的必然选择，也是企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择。
“精细”是一种意识，一种认真的态度，一种理念，一种精益求精的文化。
8、企业精细化管理实施的路径
1.企业管理信息量化要力求准确。
这就需要从根本上解决企业组织体系存在的各种问题，要从根本上解决企业组织体系存在的各种问题，就不能采取头痛医头、脚痛医脚的个案式解决方法，而应该依据企业量化管理理论，从出发，确定主要工作项目，按照项目的特性，对项目归类，从而确定部门设置。
再按照，将项目分解形成具体工作任务，再参照任务的特性，对工作任务再进行归类，近而确定部门岗位设置。
并且通过对完成任务所需工作时问的计算，确定岗位编制，进而确定部门编制和公司。
2.实施有管理的计划，建立完善相应的议事规则与工作制度。
一般地，规则是执行程序中对每一步骤工作所规定的应当遵循的原则和规章。
有管理的计划就是在计划的制定与执行中有关管理人员必须遵循相应的管理原则、议事规则、会议制度、请示报告制度，以及调整纠偏等工作制度，这样可以有效避免计划的主观性和随意性。
3.重视企业的战略与的科学性。
企业在与决策过程中应当按照规定程序，在广泛调查、分析研究、编制讨论和上下结合、内外结合反复论证的基础上，组织召开企业领导班子会（公司）对进行研究决策。
决策管理者（董事长）在班子研究决策中，负有对所提交会议的蓝本进行相关情况（编制发展战略的背景、目的、依据、方向、目标及要点内容等）说明解释的义务和责任，同时充分听取与会人员的意见尤其是不同意见，进一步修改完善发展战略规划内容，最后做出正式决策，并将会议情况记录备案，形成决策文件印发执行。
4.强化企业管理制度的执行力。
在制度执行方面：
一是讲究平等。
即在规章制度面前人人平等，一视同仁。
制度固然重要，制度的执行更加重要，有了制度不执行或执行起来因人而异，制度就会招到严重破坏。
尤其是领导干部，必须带头执行制度。
二是加强监督。
任何一个规范的企业均会有一大堆制度，几百条甚至几千条。
看一个企业管理好不好，既要看他有没有一套完整的制度，更要看实施过程中是否真正长期坚持按制度办事。
如果一个企业的制度只是拿来做做表面文章或执行不到位，这样的企业决不会长久。
管理者应当让公司的制度不断完善，使其与时俱进，具有可操作性。
同时要积极引入“用行为，靠制度管人，按制度办事”的机制。
5.严格按体系进行管理。
首先，要认真进行标准法制教育和以岗位工作（作业）标准为核心内容的继续教育，始于教育，终于教育；其次，建立和健全与企业相适应的标准化组织体系，明确其职责与权限；再次，尽快培养和造就一支工作骨干队伍，使其充分发挥模范作用。
9、如何理解精细化管理的内涵
精细化管理作为一种达到更好的努力，古已有之。
但作为现代工业化时代的一个管理概念，最早可以溯及日本的“精益生产方式”。
该生产方式是以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中以消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料，努力建立这样一种企业：
即消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动；同时，要持续不断地寻找并贯彻改进的方法。
由以上“精益生产方式”的特点不难看出，所谓精细化管理，可以理解为通过对行为不断追求精与细的努力，以实现最优管理目标的过程。
由精细化管理的这一概念，我们可以做出以下推论：
首先，精细化管理是一种管理理念，不是具体的管理方法。
精细化管理追求使管理活动达到最佳效果，引导人们朝着既精又细的方向努力。
“精”可以是精确、精干、精益求精；“细”可以看做是仔细、细节、瘦等等。
由于它是一种管理理念，显然它包含了广博的内涵，由此也给人们的努力提供了博大的空间，任由人类随之驰骋。
从这一角度看，任何有助于精、细或既精又细的管理做法都可以网罗其中，都是贯彻精细化管理理念的结果，包括早先科学管理之父泰勒在科学管理方面的一些做法，以及后来出现的各种各样的管理方法，如走动管理法、、零基管理法、，等等。
其次，精细化管理是在常规管理的基础上进行的，常常是针对常规管理中存在的问题，根据企业管理的要求，对现行常规管理做出改进并求精求细的结果。
如对内部控制流程做出调整；对编制方法做出改进；对科研人员由现行8小时工作制改为；在业绩考核中，由侧重考核改为兼顾甚至侧重考核，等等。
最后，精细化管理是一个永无止境的过程。
企业管理方法是否精细是相对而言的。
随着环境的逐渐变化和人们认识水平的不断提升，现行的一些精细管理做法，也许不再适用、不再精细，这就需要对现行管理做法及时做出改进。
显然，精细化管理不是一阵子的活动，而是一个持久、精进的过程。
10、如何理解精细化管理的内容
对于精细化，人们常常将“精”与“细”割裂为两个部分来理解，比如，将其理解成精确、精干、精益求精；仔细、细节、瘦等等。
事实上，应如何理解和看待精细化管理的内容呢精细化管理要求的“精”与“细”只有结合才能落到实处。
精细化管理在企业管理过程中的实施，使企业管理的具体对象化解为精细管理的具体内容。
可见，精细化管理的内容非常广泛，凡是企业管理的内容都可以纳入精细化管理的内容：
从组织架构看，可以从组织建制、班子成员构成与职责分工、制度建设、事项安排、队伍管理等方面进行精细化管理。
从看，精细化管理可以体现在计划、组织、控制、激励和领导5项基本职能的履行过程之中。
从看，可分为高层、中层及基层3个层次。
3个层次精细化管理的内容又各有侧重。
高层的精细化管理主要体现在各项决策活动中；中层则既有决策活动，又有执行活动；基层主要是在执行活动中达到精细化要求。
从业务内容看，精细化管理的内容包括供应、制造、、勘探、开发、钻井、工程建设、教育培训、后勤服务等。
从专业管理看，精细化管理的内容包括、、、质量管理、、、等。
从管理方法看，精细化管理包括了对企业管理的具体内容采用符合“既精又细”要求的各种管理方法，如前面提及的走动管理法等。
11、如何实施精细化管理活动
精细化管理最终要落实在行动上，并通过实施来体现开展管理活动的效果。
首先，遵循一定的程序。
确定程序是开展任何活动所必需的，精细化管理活动的开展可以分为3个基本阶段：
第一阶段，评估内容，找准切人点。
实施精细化管理不是漫无边际，全面开花，而是要对现有管理内容做出评
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