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如何建设一个优秀的财务团队知识分享
如何建设一个优秀的财务团队
□前言
20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。
很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。
但20年后的今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，亦会成为新闻热点。
仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀公司、各个部门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设。
又是什么原因让我们如此重视财务团队的作用?
团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用员工的才能。
管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。
事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。
这就是我们经常说的“三个臭皮匠抵上一个诸葛亮”。
□考核财务团队的几项标准
那么，是不是拥有了高效的团队，财务经理就可能高枕无忧？
每月只用看看经营报表，用每月财务人员做出来的一套表格就来鉴定财务团队是否合格？
当然用经营报表的质量来考核财务团队工作只是其中的一方面，但并不是全部。
借鉴许多成功的管理办法，这种做法显然行不通。
一个团队的表现是多层面的。
因此，除了日常工作外，团队的学习能力、执行力、创新力等也是考核一个团队的重要条件。
□组织学习的重要性
财务行业本身就是一个需要不断学习不断实践的一个部门，要建设一个优秀的财务部门学习是非常重要的，只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会中为公司创造出更多的“奇迹”。
从学习的作用来讲：
传统型财务团队的学习性意识不强，每年仅仅依靠一两次的后续教育培训（而且很多情况也未必到位），多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。
而在学习型财务团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。
面对这样的员工，财务经理人需要擅于创造学习的机会和组织学习。
作为团队来说，组织学习的特点是什么？
实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。
把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是团队学习，中间就是系统思考。
每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。
总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。
当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式更快。
在实际工作过程中我们的学习可以采用多种的方式来实现，可以通过培训获取实践与理论知识，让财务人员报考职称获取书本知识，通过相互交流学习实践经验，通过财务经理在工作中的业务指导使团队成员学习业务技能，通过财务例会学习规章制度等。
所以学习的方式可以多种多样，关键看我们如何运用。
需要注意的是作为财务团队带头人——财务经理，自身应当不断的学习，不断加强自身的素质，否则很难将团队带到一个更高的高度。
□执行力
在团队里，也许我们并不需要每个财务人员都异常聪明，需要具备一定的学历。
因为过度聪明、高学历往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于财务部门精心制定的工作计划、制度要在理解、把握、吃透的基础上不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。
另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。
比如：
团队在执行“月结账工作”的任务，如果你能够进一步明确工作任务的进度，如在哪一天验收单据录入必须要结束，哪一天销售、成本费用必须入账，什么时候经营报表需要上报，何时纳税。
并适时进行考核与指导，使团队执行起来的效果就会更贴近你的预期，那么团队的执行结果也有了保障。
就不会出现工作不能及时完成的现象。
在实践工作过程中我们采用“财务工作秩序表”的方式将财务日常发生的工作进行统计并明确到每一位财务人员，在规定的期间内保质、保量的完成，从而保障了财务团队的执行力。
□创新力
只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？
只有非常了解原来的流程、制度的前提下才能不断进行创新，所以不断教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。
抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。
尤其在不断发展壮大的企业，这一点体现得更为明显。
在实践过程中我们采用每周、每月不定时的方式进行业务知识培训，包括：
“做人、做事、再做账”、“财务核算原则”、“商品流程”、“财务分析”、“office软件操作”等等，通过不断的教育知识培训提高了整个团队的综合素质。
在日常工作过程中我们先后对财务流程进行优化创新，如通过流程改造对代销、经销分开核算减少了财务录入工作量；对银行解款采用每天一笔记录入账，从而减少银行对账的工作量；为加强资金的安全管理，采用相互核对监督的方式进行盘点、监督。
如现金出纳对收银主管的备用金进行监盘，财务经理与主办会计对出纳的货币资金安全进行监督；利用财务软件批量运算功能对报表进行提取数据，提高了报表提取的工作效率。
当然这不过是我们日常工作中创新的一小部分，还有大量的创新工作需要我们不断的努力，通过创新提高我们财务团队的整体实力。
其实创新能力也体现在财务工作中的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。
人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这只有通过企业综合性的教育培训才能做到的。
谁在这方面把握得好、做得好，谁就能保持长久的整体创新优势。
□团队分工与合作
团队内没有分工就没有合作，如果一项工作没有明确的分工则每一财务人员就不知道自身的工作任务在那，具体要承担什么样的工作责任。
也谈不上合作，导致的结果就是混乱不堪，而且财务团队内本身对一些工作岗位就有一些特殊的要求，如职务不相容原则，内部控制等等。
这就决定了我们要建立一个财务团队首先就得进行合理的分工。
在日常工作中传统的分工是采用串联的工作方式，也就是流水作业，如一名财务人员负责验收录入，然后传递到一下财务人员进行统计汇总，再传递到下一人员进行成本核算，最终进行报表的编制与传送。
这样的工作方式我们已经采用十多年，大家对这样的工作方式优缺点也了如指掌，具体总结如下：
优点：
分工明确、能够促进整体的合作。
缺点：
职责不是十分明确等原因；数据准确性差，如果数据从第一个环节出错那么所有的数据都不正确；（好比一处线路出错，灯泡就不亮），未加强财务管理，如资产管理、资金管理等。
根据前期财务公司下发的资料，其实我们可以对财务分工的方式进行重新定位，也就是采用并联的工作方式，将财务团队岗位分为：
财务经理、主办会计、结算会计、固定资产管理会计、应收应付会计、出纳等。
这样的方式优点：
进一步明确财务团队各岗位会计人员职责和权限，由多个部分进行单独核算后进行合并汇总，提高了数据的准确性（好比一条线路出现问题但是不影响灯泡的供电），更利于财务管理的执行。
缺点：
不利于个人整体学习，每个人只熟悉自己分管的那一部分。
虽然有合理的分工还不够，我们还得强调团队人员的合作，首先要加强财务人员之间的合作意识，使他们懂得财务工作是一个整体性的工作，任何一个财务人员的工作不到位都会影响团队的工作效率，其次在工作过程中创造一个良好的工作氛围，使财务人员之间形成一种相互协作的作风，最后财务经理人应当不断指导下属如何进行合作。
有了分工也有了合作，我们的财务团队就掌握了良好的工作方式。
□要在团队中建立热望或共同愿景
所谓热望就是经过一定的努力之后，能达到的目标。
有了这个愿望，财务经理会制定各种各样的目标，但财务经理所制定的目标并不一定在团队全员中产生同样大的热情。
对财务团队来说，财务经理对团队成员说应该做什么，目标是什么，以及团队成员知道自己应该做什么，目标是什么，这完全是不同的。
对于我们来说，有意义的目标和没有意义的目标，唯一的差别是，有意义的目标可以引起团队成员的热情、耐心及接受挑战的意愿。
这里包括两部分，一部分是个人的愿景，还有一部分是共同的愿景。
如果财务经理制定团队的共同愿景，不一定能把它变为现实。
真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有自己感情上的联系，有个人利益的联系。
也就是说一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和团队共同愿景结合在一起。
他们个人会问一些问题，我为什么要待在这里？
我能够看到什么目标？
我能够为自己制定什么目标？
只有个人愿望是不够的，还要有一个共同的愿望，一起进行深入思考，最后才能建立起团队的共同愿景。
一个共同的愿景建立起来，不是一个下午、一天、一周就可以完成的事情。
建立共同愿景的过程其实是不断进行的过程。
从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是进行团队成员间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。
在团队中建立起共同愿景，这是提高团队凝聚力的最佳途径。
□谁导致了团队失误？
通常，造成一个团队发生失误，会有以下几种原因：
工作计划错乱；未对工作计划进行调整；授权模糊，团队组织无法展开工作；团队领导角色不定；不良工作氛围，彼此之间缺乏信任；成员与成员、领导之间沟通不足。
1、 工作计划错乱作为中层的财务经理，必须要有一个正确的做事方式，所以在制定工作计划的时候应当根据实际情况出发，一个不合理的工作计划是导致团队失误的一个重要因素。
2、 未对工作计划进行调整工作中出现的情况是多样化的，并不是一层不变，我们在初期制定的计划应针对实际情况及时调整，否则整个财务团队将仍按照原有的计划执行，导致执行结果偏离。
3、 授权模糊，团队组织无法展开工作一人做不尽天下事，必要的授权在我们的工作中起着非常重要的作用，但是如果授权没有处理好，则又会出现另外一种结果。
财务经理人在授权的时候首先明白是否授权，其次了解授权对象，是否能够将该权利下放给下属员工以及该员工能否担当此任，最后应当清楚地向团队成员以及个人表达你所做出的授权决定。
4、 团队领导角色不定作为一个财务团队核心人物—财务经理，必须要明确自己的定位，作为中层的财务经理应当与基层财务人员进行区别性的定位，在自身工作定位的范围内合理安排工作，而不去超越这个层次。
比如一名财务经理人去从事出纳、助理会计所从事的工作，这样一来不利于培养下属员工的工作责任心，二来因为下属员工自身的工作任务被财务经理完成后，员工找不出工作方向。
这样的情况是百害无一益。
5、 不良工作氛围，彼此之间缺乏信任，团队中出现不良的工作氛围比如出现工作量的分配不均衡，一些员工工作量过大，而另外一些员工却闲着无事可做；一些基础性的工作无人去做或者都不愿意去做；相互之间掌握的知识保守不能有效进行交流；因为利益关系员工之间缺乏信任，产生一些恶性竞争。
出现上述情况都是一个不良的信号。
财务经理人应当及时化解上述情况，否则对整个财务团队都不利，更不需要再谈什么高效、积极向上的团对精神了。
6、 成员与成员、领导之间沟通不足工作的80%在于沟通，如果员工与员工之间与财务经理之间缺乏必要的沟通，那么会直接影响财务部成员之间的配合。
无法使我们财务团队良性发展。
上述原因在实际工作中有时候单一存在，很多时候会多种原因并存。
不管何种方式的存在都会直接或间接导致财务团队的失误，为公司带来不必要的损失。
所以财务经理人要建立一个优秀的财务团队必要防止上述因素的发生或存在。
□总结
财务团队的建设不是一朝一夕的工作，这是一项持续永恒的工作。
需要各位财务经理不断加强自身的学习与团队的建设，所期待的是通过大家的不断努力将财务团队建设成一个真正有实力、高效的团队，这对我们自身，对企业都是有极大好处的，让我们一起努力吧！
财务部门的主要职能也就是服务和监督。
但是在实际工作中我们的服务结果很容易被别的部门忽视,而我们的监督则很容易遭到别的部门的抵触和排斥。
因此财务部门的工作不但要讲原则又要讲方式。
否则四面楚歌也很不利于我们财务部门的形象和地位的提升。
我和下属的年龄差仅在1-3岁，80年代人。
之前，经历过同样的作为下属的经验和感受，因此，让我在与他们相处时，能更好掌握彼此的心理感受，知道什么是他们所需和敬重的。
几乎所有的时候，我和他们站在同一条线上，而只是站在靠前的地方，以行动做出榜样，给予无保留的指导，随时随地的教导，把我的想法开诚布公的讲出来，并引导下属也同样的讲出来，通过探讨，形成共识。
在更多的时候给予宽容，给予尊严，允许保留自己的爱好。
在对外时，永远和他们站在一起，在公司尽量为他们争取最大的权益，在公司领导面，一肩挑起所有的责任，永远不在提犯错误的下属的名字，而相反在对总部的汇总中，给予他们很高的评价。
尽量保持公正合理的工作分配，自身及时补缺，帮助他们完成工作。
对安排的工作，我会检查，如未按时按质完成，我会一次一次的催促指正，让其自己感觉惭愧。
偶尔，我也会发火，但不针对个人，不会胡乱发火。
在随时随地的指导中，毫无保留，告诉他们什么许多基本的东西，让他们掌握方法，引导他们如何思考人生，设计职业发展，告诉他们如何保持正确的生活态度。
从不玩办公室政治，摈弃官僚和形式主义（虽然在公司层难免会搞官僚政治），公正、公开的讨论事情，以及做出决断。
最后是在需要鼓励、打气的时候，给予激励，在他们非常辛苦、任劳任怨完成工作后，我会说“你辛苦了”，有时会讲“你进步很快，很不错”！
别自认为自己最聪明，今天你是上司，当然有你的过人之处，但是不要忘了你也会犯错误。
不要以贬低别人来抬高自己，事实上，大家心中有数。
所以要确信团队的每个人都有过人之处，取其所长，为团队所用。
2.做场上奔跑的队长，而不是场外叫嚣的教练。
队员累了，你顶上，队员伤了，你扶一把，不要把功劳全往自己身上揽，没有了大家，你只是个光杆司令。
遇到困难和问题，不要推卸责任，这样会让你像个懦夫，没人会服你。
3.尊重他们的劳动和申诉，做的越多，越容易出错，肯定他们的付出，也提醒他们，错误本身不可怕，敢于纠正错误的心态很重要。
如果他们跟你申诉，是对你的信任，把手头的事情放一放，跟他们促漆交谈，站在他们的立场换位思考，即使不能马上解决，至少你在认真倾听。
4.负责任的对待自己的承诺，如果你做不到，就不要胡说八道，让人觉得你只是个大嘴。
如果已经承诺了，就要在合理的期限里兑现，如果不能，解释原因并自我检讨。
5.保护团队的利益不被侵害，为他们争取合理的权利。
在自己的职权范围内，为团队的成员争取权利，即使只剩下一块面包，也要分给大家。
6.愿意为团队作出合理的牺牲，别忘了出差的时候带回来各地的一些特产跟大家分享，别忘了加班的时候到好一点的地方犒劳一下他们，别忘了在他们困难的时候，你给予物质或精神上的一点补偿
作为财务部的领头人，我们不但要有较高的专业技能、理财能力，工作要讲究科学性；而且更重要的是一定要具备领导能力，管理要讲究艺术性，其实就是一个准则：
做个做人的高手，对待下属要刚柔相济，恩威并施，巧妙的化解工作中的各种矛盾冲突，加强你所领导的这个集体的凝聚力，要把下属当作你事业上的伙伴和朋友，在不违反原则，刚性制度的配合的下，要人性化的善待他们，只有这样，你才会得到他
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们的回报：
尽心尽力的为你、为这个团队工作、为企业工作。
我总结了几点，先说第一点：
学会使用不同的人。
企业的”企”字是由”人”字与”止”字组成的，企业离开了人才不行，财务离开了专业的人才更是不行，但每个人的优点与长处都是不同的，具有相同长处的人的程度也是不尽相同的，也就是说：
一个人的才能有”能质”和”能级”的区别，因此，我们用人不仅要”用人所长”，同时也要根据不同
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的能质和能级来加以合理的因人而用，充分发挥下属的特点，这就要从选、用、留三方面来考虑。
一、选
在选择人才的时候，要根据公司的实际发展需要，来配备相应的与其岗位所需能力相匹配的人才，注意了解个人以往的学习经历，成长经历，工作经历，他又甚么样的能力，能力究竟有多大；在能力搭配的同时，还要注意团队人员的性格搭配，达到互补，选择合适的人做合适的事。
二、用
1.了解每个人
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的不同特点。
有许多财务经理只是单一的通过人事考核，通过对他们处理事务的正确性、效率性等评估项目来对下属的能力进行判定，其实这样会有一定的偏差，且不说”上有政策,下有对策”,就从这种考核的本身来说,我们能说分数低的人就是能力低吗?
这只是一个参考数据，或许我们是没有发挥他的长处。
如果我们把一个不善言辞的科学家放在公关部,你能看出他的真正才能吗?
这个比方可能有点夸张,但把一个
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有才能的人放错了地方的情况还是有的.
因此,财务经理用人,要测试一个下属潜能的大小,首先应根据实际观察,给予适当的工作,然后再从他工作的过程中观察他的处事态度,办事效率,及正确性和结果,这样才能真正测出他的潜能,比如:
◆把一个性格外向,表达能力强,善于沟通的人,分配做与外联比较多的工作,对付工商\税务银行\审计等就较为合适,◆把一个”茶壶里煮饺子-肚里有货倒不出来”的人，安排在核算、稽核
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等技术性突出的岗位也就为合适。
这就是所谓的”知人善用”。
2.巧用能人
要充分发挥下属的优势,让他们的作用最大化.一般来说,对表现好的人,不仅要给他们充分发挥长处的空间,同时也要采取人才互补的方式弥补他的短处.保证他的长处得到发挥;对表现一般的人,要多给予其在别人面前表现的机会,通过这样让他取得别人的信任和自己的心理平衡,同时要尽力鼓励他用自己的行动证明自己的能力;对表现较差的人,则可以通过让他们做些超出其能力的任务,使他们得到成功的体验,建
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立起信心.
3.充分用人的兴趣与爱好
在工组中,财务经理应关注每个人的不同兴趣的非智力因素.这对一个人能力的实际发挥起非常重要的作用.首先,兴趣和爱好就是最好的老师和”监工”,有了兴趣,就会有强烈的动力,工作热情高涨,注意力集中,他的创造力和想象力都会随着增强.
4.因人而用的注意事项
一忌大才小用.
二忌忽视下属的兴趣爱好,每个下属都有自己的个性,兴趣,气质,如果忽视了这些非智力因素,只是盲
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目的根据智力因素用人,会造成下属在工作岗位上心情郁闷,别扭,也就达不到有效用人的效果了.
三忌主观凭个人好恶用人,每个财务经理都有一些个人的主观色彩,包括对才能的认定,对人的赏识标准,所以,工作中要尽可能的抛弃自己主观上的东西,从客观现实出发,发现人才,善用人才.
三、留
我们都知道企业持续经营的特性决定了财务工作的持续连贯性，我们选对了人，用对了人固然重要，但要留住人，也是非常之
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重要，可以运用“特殊人才，特殊对待”，尽量帮助他们解决“后顾之忧”，让他感到这个集体的力量是强大的，是他的坚强后盾，由此激发其工作的积极性。
要做到以上几点，还要建立几个出发点：
有力有心；
有力无心；
无力有心；
无力无心。
对有能力有心志的，管理者可适当重用；
对有能力无心志的，管理者可诱导启发；
对没能力有心志的，管理者要给予培养；
对即没能力又没心志的，管
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理者就可放弃了。
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