便利商店经营分析.docx
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便利商店经营分析
案例：
便利店分析
一、产业背景与发展
便利商店的概念于美国成型，而目前这项产业在世界各地均呈现快速成长的情况，尤其在美国、日本等先进国家在国内便利商店的发展，皆已步入成熟甚至衰退的时期，因此正积极思考如何将自己的成功经验转移到其它国家，而欧洲、亚洲、拉丁美洲等都是便利商店有待开发的地区。
美国便利商店的发展已经有六十几年的历史，传统的便利商店已达到饱和而在逐渐衰退当中。
就欧洲市场而言，便利商店在英国的发展脚步较快，在其它地区，便利商店的定义较为模糊，但未来仍具有很大的发展潜力，例如德国、西班牙、荷兰等。
至于亚洲市场方面，每年均以７~９%的速度成长，其中以日本便利商店的发展最为领先，目前日本共有四万多家的便利商店，几乎已经达饱和的阶段，加上泡沫经济的影响，价格破坏时代的来临，使得日本便利商店业者的成长停滞，但业者为因应竞争而亟思改变，以差异化取胜，例如都心小型店、封闭市场设店、复合店----等。
十几年前的台湾，「便利商店」对许多消费者而言，还是个非常陌生的名词。
曾几何时，由于市场经济的蓬勃发展，消费环境日渐成熟，加上都市生活型态的剧变，导致夜间活动人口的增加，使得国内的便利商店出现了百家争鸣的局势。
台湾连锁业的发展趋势，可说是和美国、日本的经验息息相关。
至于连锁业的发展阶段可分为四个，首先出现的第一阶段萌芽期，大约在一九七九年以前，主要是属于多店经营型态，并非是真正的连锁经营，只有全国电子、顶刮刮、曼都等连锁店的零星出现。
第二阶段为调适期，介于一九八０到一九八三年间，此时是本土与外来企业激荡时期，如７－ＥＬＥＶＥＮ开始与南方公司、芳邻和日本喜客来合作等，这些经由国外来的ＫＮＯＷ－ＨＯＷ可以避免自己摸索尝试错误的时间。
第三阶段成熟期，是自一九八四到一九九０年，此时连锁店在业种及业态方面均蓬勃发展，共有一万多家连锁店，尤其是国际性连锁店大举进驻台湾，如麦当劳、温娣、肯德基等快餐店，其服务态度、顾客导向及作业标准化的经营模式，造成国内饮食革命，而一九八八年时，７－ＥＬＥＶＥＮ亦转亏为盈，迅速发展。
第四阶段是外溢期，从一九九一年起至今，为连锁店整合再出发的时期，台湾目前共有四十一万三千多家的商业企业，于是成立了中华民国连锁店发展协会，公平会也将连锁业纳入管制，各连锁店除了在台湾积极布点外，也寻求大陆市场及海外新市场。
美国、日本、台湾三者连锁店的快速发展，都是在ＧＮＰ达三千美元以后，尤其愈到后者速度愈惊人。
根据专家的说法，当ＧＮＰ达三千美元时，便利商店开始发展；一万美元时便利商店快速发展；达一万二千美元时则是连锁对决，开始重新组合的阶段；当一万五千美元时就达到成熟期，消费者对价格不敏感，一切方便就好，那时便利商店就比较好做。
美国花了近五十年的时间，连锁店才进入快速成长；日本则花了二十年时间；台湾则更快，二十五年的时间便进入连锁店战国时期，缓冲时间只有五年，各式各样业态业种百花齐放。
至于连锁店的成熟期到连锁店多业态出现的时间，美国花了二十九年，日本花了十八年，台湾只花了八年就跟上来了。
依据中华民国连锁店协会统计资料显示，目前便利商店在台湾已设立约三千个据点，且大多数集中在大台北地区，密度愈来愈高。
目前名列前四名的连锁便利商店为统一超商（７-ELEVEN）、统一面包、全家、富群超商（OK）。
随着人们生活水平的提升，台湾的消费者愈来愈喜欢到现代化的便利商店购物，其吸引的客层不再局限于年轻人，可说已将台湾一般民众的消费习惯翻新。
便利商店一天约可创造1500~1800名来客数的惊人集客力，根据初步估计，台湾的便利商店发展可达到5000家。
便利商店虽仅是整体经济发展中的一个环结，然而从微观面来审视便利商店这十余年来的发展，也一路走过商品、价格、品质、方便的各种竞争，亦即从物品竞争到顾客满意竞争。
近二年半来，台湾的便利商店共同面临以下几个问题：
《一》即刻需求品太少，无法满足消费者的需求。
《二》差异性未能突显，这是目前ＣＶＳ的危机，即无法与其它业者有些区别。
《三》重复性商品太多，经营效率打折扣。
《四》重视商品数目而牺牲外观。
《五》效率化步伐缓慢。
《六》策略联盟以压缩成本。
在必须构筑在不断满足顾客需求的前题下，便利将退化成基本的条件；除了便利之外，更温馨人性的待客之道，更柔和干净的官能感觉，更舒适安全的购物环境及更多服务性商品等等，都是业者须思考的问题。
关于服务性商品方面，在美国的ＣＶＳ若无一些基本要求的服务，例如代客送洗衣物、代售电话卡邮票、自动提款机、传真等，很容易流失顾客，因为此类附加价值高的服务性商品对于提升来客数、顾客忠诚度有直接的助益。
然而在台湾，目前一些便利商店所提供的服务性商品，除了代售电话卡、邮票之成效较为显着之外，其余可说是乏人问津，这跟整个社会经济结构及消费者习惯有很密切的关系。
但是，这并不代表服务性商品不重要，随着消费者的消费行为逐渐改变和社会的进步，日后将会有更多的服务被要求，ＣＶＳ业者应及早作好准备。
二、产业重要大环境描述
1．消费者
几十年来台湾整体产业之发展，有一定的脉络可寻，且发展轨迹又与日本极为相似。
随着国民所得增加，相对地个人需求也不断变异。
民国四十～五十年之间，可说是商品竞争时代，当时台湾人民在物质方面普遍缺乏，顾客并不太去挑剔商品的品质、安全性或新鲜度----等问题。
而民国五十～六十年间，由于商品供应愈来愈充足，消费者的选择性也愈来愈多，因此商品之间开始形成竞争的局面，降价是短期内最快也最有效的利器，平价中心随之应运而生，此一年代可说是廉价竞争的时代。
到了民国六十～七十年之间，国民所得已逐渐提升，一般的商品或是单纯价格上的优势已无法满足消费者，消费者逐渐重视商品本身所应具有的品质，尤其外销产业的起飞成长，品质已成为企业和政府积极推展的概念及努力的目标，此一年代可称之为品质导向的竞争时代。
民国七十～八十年间，消费者不再满足于品质的追求，企业体必须以行销手法创造品牌的个性，重视各项EVENT，甚至开发更健全的通路才能吸引消费者的青睐；美味、品牌与个性、重视较多附加价值是该年代的特色，也就是服务导向的竞争策略。
就整体来看，现在的消费者由于知识水准的提高、所得增加及工商社会的生活脚步快速等等，对便利商店的要求趋向于快速、便利，再加上消费行为改变，倾向少量多样的购买，对商品品质、商店服务的要求亦愈来愈严厉，对金钱的使用也愈形慎重。
「同样的商品没有必要去购买较贵的。
」这种观念逐渐在目前的消费者身上可明显的察觉到。
在这种情况下，ＣＶＳ业者必须对ＣＶＳ本身提供给消费者的附加价值，再予加强且积极提升，诸如：
更亲切贴心的服务、更清洁明亮的店铺管理、更快速方便的经营理念等，让消费者在购物时，不单只注意到商品价格的差异，同时亦让他感受到价格以上的价值（服务、热诚、方便）等，如此才能避免蹈入价格竞争的恶性循环。
2．科技
现代超市、ＣＶＳ、百货公司的出现及连锁化是台湾流通革命的第一波，第二波的主要课题就是「情报革命」了。
当流通业进入情报化时代，店头对于消费者多变的需求能瞬时掌握，批发业和厂商对于市场的销售情况能实时得知，因而整个物流和生产系统都会起了大革命。
自七０年代计算机的导入，八０年代ＰＯＳ（销售时点系统）的兴起，以至近年ＳＡ（商业自动化）的提倡、ＬＡＮ（局域网络）联机的风潮，更先进者如流通ＳＩＳ战略的导入、ＶＡＮ的构筑及为因应ＩＳＤＮ（总合数据网络）所掘起的各式新媒体的运用等，各种情报化革命的冲击，让原本属于「立地型产业」的流通业，走向「情报型产业」。
便利商店一向以「信息化产业」自居，注重「管理信息化」。
随着ＣＶＳ店数的急速增加，为了处理各项庞大的资料，不得不利用计算机来建立资料的处理及情报的搜集制度，因而产生情报制度化。
ＣＶＳ的连锁系统在其店铺数尚少时，订货只要靠电话联络即可。
但是，一旦店铺数急速扩充后，立刻发现这样的订货方式受到很大的限制，因为增加物流中心的受订成本（接电话的人员势必增加，传票的作业也会增加。
）、店铺的订货作业发生故障（由于集中在短时间内向物流中心订货，导致电话不易打通造成时间的浪费。
）
基于上述问题，ＣＶＳ必须寻求新的订货方式，而最先使用的就是计算机终端机的订货方式（ＥＯＳ），也就是ＣＶＳ迈向情报制度化的开端。
目前国内几家大型连锁便利商店均采行ＥＯＳ。
而现在正为大家所广泛讨论的另一计算机化系统则为ＰＯＳ。
ＰＯＳ（ＰＯＩＮＴ ＯＦ ＳＡＬＥ）销售时点系统，其基本理论就是将后台商品档的货号、部门、售价、及折扣和促销商品、变价资料，经由传输线路传送给前台收款机，前台就可以利用扫瞄器扫瞄货号，将每一笔卖出去的资料很详细的记录下来，再将这些资料同样经由联机设备导回计算机。
收款机销售资料经过精确计算、分析统计后，可自动扣减库存，计算各单品、部门销售毛利、各时段销售统计资料以及畅滞销商品----等销售情报，作为管理者的决策分析。
目前在台湾有使用ＰＯＳ之业者，几乎没有一家做得比较好，究其原因不外乎是：
原印条形码不普及、ＥＤＩ接口未建立、每家有其自订的商品货号且出货单格式也都不相同，所以使用者在输入进货单时还要再做一次货号转换的动作，除非有请专人输入，否则很难适应；再者，人员流动也是一大问题，交接不清楚导致ＰＯＳ系统的瘫痪都有所闻。
要使用ＰＯＳ系统必须要考虑阶段性步骤，先从准备、导入、发展、测试、成熟等爬阶梯式的一层层来，事前详细的规划和评估，是踏出商店自动化最重要的第一步。
当企业由内部计算机化→内部联机→自有体系（分公司、营业所、直营店、加盟连锁店等）ＬＡＮ联机→外围体系联机（供货商、配送商）等渐进模式形成强势主导后，再扩大联机至同业、金融、物流业等形成企业间网络，就会造就ＶＡＮ的规模。
透过一个总合数据库的建立和共享，使得包括标准商品码、顾客来源、消费习惯、区域购买力、供应厂商、配货系统、经营分析等资料，能快速廉价地取得。
当然它是建立在业界的共识，经由流通中心的整合，建立跨公司的泛资料，再配合各家自有数据库，形成强大的情报力，并据此达到「提升情报附加价值」、「直接掌握客情」、「交易媒体的多样化」等多项战略功能。
国内目前对整体数据库的需求已迫不及待，然而欲捐弃成见、共襄盛举恐怕仍需要一段时期，这中间就有赖政府、公会、公信单位配合信息业者，居间协调推动，方能期待国内第一家流通ＶＡＮ中心早日产生。
法规
国内连锁便利商店的型态包括直营店、自愿、特许与委托加盟等四种。
其中直营店完全由加盟总公司投资经营，属于公司所有，情况较为单纯。
由连锁便利商店加盟体系内部之运作情形发现，自愿加盟者为一独立事业，财务独立且拥有商品所有权，因此其与总公司应处于交易相对人之地位。
然而加盟总公司以订定契约方式限制加盟店依约向总公司进货与接受售价，倘若加盟主不按售价贩卖或有任何异议，须向总公司报备核准。
上述之约定不吻合我国公平交易法第十八条『事业对于其交易相对人，就供给之商品转售与第三人或第三人再转售时，应容许其自由决定价格，有相反之约定者，其约定无效。
但一般消费者之日常用品，有同种类商品在市场上可为自由竞争者，不在此限。
』此外，自愿加盟者贩售之商品亦须向总公司进货或经其同意，由于加盟总公司非为独占事业，此项约定恐有违反第十九条第一项第六款『以不正当限制交易人之事业活动为条件，而与其交易之行为。
』之规定，值得注意。
由连锁加盟体系外部之交易情形来看，加盟总公司视厂商主、客观条件收取商品上架费或新产品推广促销金，造成目前大型厂商支付上架费较低或无须支付之情况，而市场力量愈小者所须负担之上架费愈高，且上架率极低的现象。
由于加盟总公司并非独占事业，此行为似有违公平法第十九条第一项第二款『无正当理由，对他事业给予差别待遇之行为。
』因此，确实有深入探讨之必要。
研究发现连锁便利商店加盟体系属于特许与委托加盟两种型态者，多数均由总公司控制加盟主事业经营，因此符合公平交易法第六条第一项第五款规范「结合」型态，符合公平交易法第十一条规定之事业应向公平会提出申请结合。
上述意见仅探讨台湾连锁便利商店加盟体系与公交法之关系及一般性之问题。
由于加盟体系内外部实际运作与交易情形各公司均有所差异，因此各加盟总公司有无违反公平竞争原则，宜视各家之加盟契约而予以认定。
三、主要厂商描述与比较
统一超商7-ELEVEN
一.成长轨迹
统一企业原先以制造业起家，生产的产品是采经销商铺货至各零售点。
当时的管理阶层有鉴于传统通路型态下，使原本就畅销的商品经销商也乐于销售，反之，较不畅销的商品或新商品却很难推动，于是希望能由制造商立场来进行「直接贩售」；经此概念的延伸，才诞生了7-ELEVEN。
民国六十七年，在统一企业、经销商及员工的合资下，在没有Knowhow下大胆成立台湾第一家便利商店。
六十八年五月，「全省十四家统一超级商店」同时开幕，至十月份才正式与美国南方公司签约合作，引进经营技术及Knowhow，以此型态营运至七十一年底，亏损达资本额的三分之一，于是公司宣布倒闭，由统一企业收回，成立超商事业部门，此时的7-ELEVEN不是独立公司，而是统一企业的一个部门。
七十二年五月，7-ELEVEN开始「全年无休，二十四小时营业」，有别于之前的早上七时至晚上十一时的十六小时营业，且亦于此年首创「春节照常营业」的零售业先例。
七十四年三月，开始全面采用收款机并逐笔开立统一发票。
七十五年四月，连锁店第一百店开幕，开始转亏为盈，同时宣布了CVS时代的来临，也激起了许多业者对市场的注目，纷纷开始筹划投入CVS市场。
也在此时，7-ELEVEN体认到统一企业制造业与零售业的本质有不小的差异，产生了独立自主的念头，于是在七十六年底，7-ELEVEN再度独立成为公司。
七十七年是便利商店风起云涌的一年，现今主要的连锁CVS都在这一年投入了市场。
例如丰群OK四月在基隆地区第一家门市开始营业；十月味全安宾成立；十一月统一面包部的第二代加盟店推出；十二月初则有国产全家系统的建立，这些CVS的新兴力量把便利商店带入了战国时代。
同年7-ELEVEN开店达200家，并开始平均每年开店百家以上的高成长期。
也从此年开始一连串的经营品质精进活动，如1.相继成立品保中心及消费者服务中心，以确保其贩售的商品符合卫生安全的要求；2.首开便利商店从事公益活动的风气；3.与上海商业银行合作，在店内设置自动柜员机；4.内部刊物7-ELEVEN月刊创刊，以活络企业内部沟通。
七十八年，开始7-ELEVENDAY活动，当日管理阶层须至门市实际工作一天，以体验基层人员工作及了解顾客及第一线作业的各种互动关。
同年全面EOS联机开始。
在经营上，七十九年开始推展委托加盟，打破原来以RC为主的发展，并成立第一家共同配送中心，九月成立捷盟行销公司，提升CVS的物流配送品质。
八十年七月，开始公司三年中期计画，规划了八十四年达一千家规模、百分之七十为加盟店、将7-11改变为情报产业等三大目标。
此情报产业意味着完全「消费导向」的经营方式。
迈入八十一年度的7-ELEVEN，其营业额突破一百五十亿，成为台湾第一大零售体系，八十二年为扩展7-ELEVEN的经营层面，开始7-ELEVENWORD的「型录贩售」，进行无店铺销售。
7-ELEVEN的组织架构并非永久不变，而是随企业发展需要、消费者需求、社会环境变化等因素而不断调整而成。
目前的组织，是司以总经理负公司经营的全责，其下设管理群和营业群两个系统，另外还有总经理的幕僚单位：
总经理室和秘书室。
比较特殊的是秘书室下的不动产购置单位，是负责对经营优良的门市所在地进行洽购，以求长久经营。
其中营业群与门市营运较有关系，是组织最大、部门最多的系统，其中又可分为两部分─
（1）前线营业的门市单位：
包括各区营业部及旗下的各区课。
（2）规划策略、发展及后勤支持单位：
包括了行销部、发展部、型录部等。
为了因应消费环境的快速变迁及维持组织的连系，沟通系统的建立极为必要。
7-ELEVEN的沟通系统分为静态和动态两方面，静态有月刊、规范通报、公告、连络单、周报等。
月刊可增进各部门员工彼此的情谊；规范通报，其定义为：
「制定作业规范，经主管单位核可，以通报方式，知会各相关单位作为运作的依循或参考，以确保作业的品质及时效。
」动态方面有会议、特训、一对一面谈等各种沟通会议，使命令、政策能彻底贯彻。
人才是零售业发展的瓶颈之一，零售业的工作辛苦、酬劳不丰，如何留住人才，或妥善训练、培养现有人力，都是重要的课题。
7-ELEVEN有感于人力资源体系的需要，特别设计规划了三项内容：
绩效管理、教育训练、福利制度。
（一）绩效管理：
七十九年时企业内部员工调查，发现百分之七十的员工认为打考绩的方式不够客观，于是导入了绩效管理制度，其目的在透过分层负责，促使企业整体绩效能够达成；并透过绩效目标，协助公司各级人员将资源最有效运用。
其步骤乃先确定公司年度目标，并向下订出各群、部、课的年度目标，以及员工自行填写绩效评核表，提出预定目标，再整合全公司绩效目标，进而修订目标。
之后为执行后的期中评核及期末评核，如此每年循环。
（二）教育训练：
提供四类型的训练研修，分别为阶层别训练、职能别训练、干部自我研修、部门别训练。
7-ELEVEN根据各层别、职位、部门分别设计了不同的课程，在升职或就任新职前都规定了必须接受的训练课程，以加强各级干部的本职学能，使人才能尽其所能。
此外，还设立了「学分、学位选读方法」，鼓励员工在职进修。
同时为提供员工发挥机会以留住人才及避免人才的相互排挤，7-ELEVEN创设了专员制度，即在正职干部外，另设同级专员，负责项目执行工作。
（三）福利制度：
福利制度分为两大部分，一是公司主办，二是福利委员会主办。
福利经费的来源有：
a.自公司年度营业额提拨千分之一；b.由资本额中每年提拨百分之一；c.员工福利费（年薪+物价5/1000）；d.公司补助，视年度营业额估算来编列。
二、7-ELEVEN未来发展走向
（一）「有所变，有所不变」的精神：
随着顾客需求的变化，社会环境发展变迁、公司成长等，都给企业带来了冲击。
于是现行的经营制度和理念，有些须扬弃、有些须保留，才能保持企业竞争力。
（二）一以贯之的经营哲学、企业使命、经营理念：
7-ELEVEN有四大经营理念：
商品结构齐全
品质保证新鲜
清洁卫生彻底
亲切快速服务
另外7-ELEVEN「取之社会，用之于社会」将继续借由社会公益活动来达成。
（三）随「公司成长」而调整的营运系统：
未来加盟店的发展是公司面临的最大挑战；无店铺贩卖也是极欲发展的部分。
而如何调整自己朝情报产业发展，也是未来努力的方向之一。
（四）随「顾客需求」而调整的经营策略：
7-ELEVEN的服务理念是：
「凡事从顾客心理出发，满足顾客的需求。
」因此在公益活动、顾客满意上都极尽努力。
目前7-11贩售的商品大约百分之二十是统一的产品，未来希望以顾客的需求为依归，做商品的规划和选择，使企业保持计竞争力。
三、7-ELEVEN的CIS
7-ELEVEN身为全球CVS的龙头，其商标已俨然成为全球CVS的代名词，深究7-ELEVEN一词的起源，应追溯成立于一九二七年以销售冰块业务为主的美国南方冰块公司，一九三0年推出「图腾商店」开始导入「便利商店」服务理念；到了一九四六年推出便利性服务的创举，延长营业时间从上午七点至晚上十一点，而7-ELEVEN传奇性的名字于焉产生，虽然后来的营业时间更改为二十四小时全天候不打烊，但7-ELEVEN的商标已深烙人心。
7-ELEVEN商标的构成色彩主要是红、橙、绿三种颜色的组合，在色彩学上，红色表青春、热忱之意；橙色代表温暖、健康、欢喜、和谐之意；而绿色则象征和平、安全、成长、新鲜，表示7-ELEVEN贩售商品的品质绝对安全、新鲜。
在整体的构图上，7-ELEVEN采取「色条」表现，则透露了速度与积极活力的节拍。
其商标亦充分运用在基本系统规划原则，代表商标的标志则是方型，至于平面媒体使用则以圆形商标配上「每天有7-ELEVEN真好」的口号。
统一面包
统一面包便利商店为统一企业旗下的第二便利店，在先有面包工厂后再有7-ELEVEN，之后才在77年7月有统一面包。
其经营方式除位于中坜工业区统一面包工厂内的便利店是属直营外，其余六百五十家皆属自愿家盟（VC）；通常一位加盟主可能拥有好几家统一面包便利店，加盟主需给予统一面包30万元的加盟金及现金50万或150万元不动产设定抵押等。
加盟主每月回统一开一次会，统一趁此发布消息、新政策；加盟主也利用开会时表达意见，以求改善问题。
统一面包便利商店的企业标志，对外代表公司的企业形象和经营理念，对内则象征全体员工的向心力，而统一面包以稳健创新为其经营理念，强调安心、快速的服务精神，因此为表现其稳实、可靠的企业形象，亲切的服务和永远领先的经营理念，乃以稳重向上之三角形配合亲切、温婉的「面包阿姨」作为企业标志。
三角形标志象征之意义有：
一、等腰三角形，顶角向上，在视觉效果上易于记忆，也代表统一面包如金字塔般踏实、稳健正派、向上`的经营风范。
二、平易近人的「面包阿姨」，象征亲切热忱的服务。
三、标志的整体造型，配合红、白为图绿色为地之色彩，给人清析、活泼、明朗之感。
四、字体采丰润厚实，予消费者产生与厚实面包的联想。
并将VI应用于制服、包装、交通运输工具、室内装潢、各项器物等处，以确保整体的一致化、标准化、及专业化。
自民国84年9月起，捷盟物流体系除配送7-ELEVEN外，也增加配送统一面包的便利商店；然而其卖场除上统一的货，尚有非统一的货品，因为以小卖场（约25坪）而言，统一的货约70﹪~80﹪即可摆满；但对大卖场（约40坪左右）而言，则还需要其它厂商的商品才可排满货架。
故其商品来源除自捷盟统一下货外，其余的由厂商一星期下一次货，再由店长抓一星期的货。
以40坪的卖场来看，储存干货的仓库约需10坪，仓库不可太大，否则存货压力将过重。
统一面包便利商店目前尚未全面使用POS系统，其因有三，一则POS系统常出差错，二则加盟主认为统一所提供的系统价格过高，价码尚未谈拢，三则因POS系统还要输入所有商品的代号，太过麻烦，且店长以其丰富的经验就可抓到适当的货、根本不需此系统。
因此目前只有新开的统一面包便利商店先导入。
但未来一旦克服诸问题后，即可全面实施。
为配合一般消费者日常所需，提供了服务性商品，如：
代售电话卡、邮票，提供复印机等。
一般服务性商品利润皆不高：
以复印机而言，其故障率极高，店员只会简易的维修，若较严重的损坏，则必须通知全录公司，待全录公司派人来修理、已是几天以后了；经常卡纸也是复印机的问题所在。
这些都是统一面包便利店内的复印机坏了，却不急着修理的原因。
相对服务性商品，自助区商品（例：
爆米花、热包子、汽水、可乐、热狗等）的获利率就非常高，卖出一项自助区商品所得的利润，其它商品要卖出三项才有其相当的利润，故一般便利商店若自助区商品卖的好，则可获得很好的利润。
目前卖场所卖的第二代现烤面包，乃是在工厂烤八分熟急速冷冻后，送到店里、再拿出来烤到全熟，但因统一面包无作广告而以面销、贴海报方式告知消费者，口味不合消费者、时效性故也短，消费者认为由店员当场包装较不卫生，宁可在面包店出炉的时间去面包店购买新鲜、热腾腾的面包，故现烤面包从第一代到改良口味后的第二代销售成绩一直不佳。
有些加盟主因已投入十多万的机器设备，而仍得继续经营此产品。
另一方面，自统一面包工厂运送来的面包，其包装消
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