项目人力资源与沟通管理.docx
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项目人力资源与沟通管理
项目人力资源与沟通管理
第一章项目与项目人力资源管理的概述
重点：
1.项目人力资源管理：
概念：
项目人力资源管理是根据项目的目标、进展和外部环境的变化对项目有关人员所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等工作。
其目的是调动所有项目利益相关方的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。
特点：
1.突出团队建设；2.强调简洁高效；3.重视成员遣散
内容：
1.编制组织和人力资源规划（在项目生命周期的各阶段，还要根据实际情况不断对规划进行更新以指导团队成员的招募和团队建设活动；2.人员招聘或遣散（通过内部招聘和外部招聘两种方式）；3.明确项目组每个成员的职责和权限以及绩效考核标准（组织机构图有层级机构图和矩阵机构图两种，层级管理可以参考工作分解结构（WBS）进行，矩阵结构图参照线性责任图（LRC）进行）；4.项目团队开发与建设
2.项目生命周期（也称项目流程）
项目生命周期一般可以划分为：
概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段。
2.1概念阶段包括构思、定义、决策，具体工作有：
提交项目建议书、选定最优方案、筹措资金。
本阶段风险和不确定性最高，因此要进行项目可行性分析也叫一般机会研究，其费用一般占项目总费用的1%。
2.2开发阶段也叫规划阶段，包括计划和规划，项目规划书的内容主要包括：
进度、费用、质量管理、组织、资源配置、风险管理规划。
2.3实施阶段，在这一阶段，监督和控制应该渗透到各个环节，不断纠正项目在实施过程中的偏差。
2.4收尾阶段也叫结束阶段，包括完工和收尾，主要工作包括验收、确认、移交、清算账务、评价、总结、解散项目组织。
3.项目特征：
目的性、临时性、独特的产品、服务或成果、逐步完善
4.项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
项目管理的基本职能：
项目计划、项目组织、项目领导、项目控制、项目创新
任何项目管理都要从制度计划开始，计划是管理的首要职能。
项目计划是从事项目组织、指挥、协调和控制的基础和前提。
项目组织包括项目组织和项目活动两方面，项目组织的团队建设是核心内容，组织管理的核心是使项目组织的各资源要素得到最佳的配置，其中人力资源要素的管理成功与否，能否最大限度地调动人的积极性和人的能量能否得到最大限度地发挥，成为项目管理的关键。
项目领导职能主要体现在：
项目决策、项目指挥、激励与沟通上。
项目控制主要可分为过程控制、费用控制、进度控制、质量控制。
项目创新能力的培养侧重在观念创新、组织与制度创新、技术创新、手段和方法创新。
5.项目利益相关方管理
项目成功的标准是指项目能够在限定的时间、费用之内提交给客户符合质量要求的项目成果。
时间、费用、质量被看做项目管理目标的铁三角。
现代项目管理的目标有四个要素：
时间、费用、成果质量和利益相关方的满意度。
利益相关方有以下6类人员：
项目发起人、项目客户、项目经理、项目团队成员、相关职能部门负责人、供应商
项目经理对整个项目的成功完成负全责，在整个项目中发挥着决定性的作用。
项目经理在项目各阶段的角色与责任如下所述：
在项目启动阶段的角色与责任：
1.草拟项目概念文件及项目章程；2.编制项目实施可行性文件；3.进行成本——收益分析
在项目计划阶段的角色与责任：
1.在项目团队成员的帮助下编制详细的项目计划文件，使其适用于项目；
2.在项目团队成员的帮助下建立组织分解结构及工作分解结构表；
3.编制或者帮助编制项目工作范围说明书、项目进度安排、沟通计划、风险管理计划、采购计划、配置管理计划、项目预算；
4.确保管理层、用户、有关的机构以及承包商遵守自己的承诺；
5.确保项目计划得到审批并作为基准计划；
6.为项目分配资源并确定工作包；
7.批准项目质量计划以及配置管理计划
在项目实施阶段的角色与责任：
1.管理日常项目工作并为项目团队成员开展工作提供指导；
2.定期检查项目进展情况，将预算与实际价值进行比较；
3.定期检查项目网络图，将进度基准计划于实际完成的工作进行比较；
4.确保项目计划经常更新，必要时有利益相关方共同签署。
在项目控制阶段的角色与责任：
1.变更项目预算及项目进度安排，需要时提供变更建议；
2.检查、保证审查结果的质量
3.作为变更控制委员会的一员审批产品、项目变更；
4.审查项目风险，建立风险应对策略与程序。
在项目收尾阶段的角色与责任
1.对未通过测试验收的产品重新编制行动方案；
2.得到客户及项目管理层对所完成工作的认可；
3.对于尚未解决的事项进行收尾工作；
4.编写项目总结报告；
5.开展项目经验、教训的交流活动；
6.进行财务方面的收尾活动；
7.将所有的项目有关文件、数据进行归档；
8.必要时参加并协助项目审计；
9.与项目团队以及项目利益相关方一起庆祝项目的成功。
项目发起人通常是企业的高层管理人员，也是项目结束与否的最终决定人。
次重点：
项目相关方满意是项目成功的最重要的判断标准之一，对项目人力资源的管理就是对项目利益相关方的管理。
美国质量管理协会（PMI）认为项目是为提供某项独特产品或服务所做的临时性努力。
现代项目管理所定义的项目包括各种组织所开展的一次性、独特性的活动，项目组织都是临时性的，在项目结束后会自动解散
客户项目能够成立的根本原因，一般可分为三种，香米所有者、费用支付者、项目产品使用者；客户满意是项目成功的重要判断标准之一。
供应商其质量和供应的及时与否对于项目的成败有着非常重要的影响。
第二章项目启动阶段的人力资源管理
1.项目目标设定的原则
1.Specific：
具体的，有针对性的；2.Measurable可衡量的，即可以检测目标的实现程度，或有监测目标实现程度的方法；3.Attainable可达到的，即尽管在实现目标的过程中可能存在巨大的挑战，但它是经过分析的、有较大把握实现的；4.Relevant相关的，即目标一定要与企业的商业目的等相关，还需要与完成目标的人相关；5Time-bound,有时间限度地。
目标有较明确的时间限制，即必须设定目标的启动时间、完成时间和检测时间。
2.项目目标设定的方法：
项目目标的设定要综合各个项目利益相关方的需求，在定性分析、定量分析、阶段性分析和系统分析的基础上，确定项目成功所必须满足的各种标准。
3.项目目标定性分析的主要方法主要有项目相关方会议，头脑风暴法，德尔菲法，访谈和优势-劣势-机会-威胁（SWOT）分析等。
项目目标定量分析是对项目目标定性分析过程中所确定的各种目标、按照量化的方法，确定每一目标的重要程度。
填写项目目标量化分析表应注意的问题：
一、数量化的原则；二是：
充分认识量化项目目标的多样性特点。
2.识别利益相关方及其需求
要使利益相关方参与到项目中来，尽到对项目应尽的责任，首先应识别项目哪些利益相关方。
实践表明，识别清楚项目的利益相关方并让他们承担起对项目的责任并不是一件容易的事。
利益相关方的参与是避免期望差异的唯一途径。
项目不应该脱离商业目的而存在。
按照对项目的需求质量的标准可归纳为一下几个方面：
1.正确性；2.必要性；3.可行性；4.完备性；5.一致性；6.无歧义
借助质量功能表定义利益相关方需求
质量功能表（QualityFunctionDevelopment,QFD）是一种用于帮助群体协调工作的系统化方法，用来听取客户的需求。
准确了解客户的期望。
2.确定项目角色：
在传统的人力资源管理中，经常采用职务与岗位的概念。
岗位是指在某一时期内某一主体所担负的一项或多项相互联系的职责集合。
在某一组织中，每个岗位对应一个员工，但一个员工可以对应不止一个岗位。
角色是指某人负责的项目的某部分的标识，角色不是指某个人，而是指完成项目某项工作的某种具体责任。
岗位是属于某个部门的，而项目需要跨部门、基于流程和活动进行工作分工，这种分工是通过角色而不是岗位形成的。
所有项目均存在风险，启动阶段给项目带来的风险是最大。
根据组织行为学的研究成果，人们在项目团队中经常扮演的有以下九类角色：
创造者、探索者、组织者、生产者、检查者、维护者、倾听者、评价者、协调者。
管理人员必须了解每个项目组成员的个人优势，
角色确定的过程：
1.准备阶段；2.调查阶段；3.工作分析阶段
3.项目启动会议和项目章程：
在项目启动之前将项目的利益相关方召集到一起举行一次启动会议是十分有必要的。
项目启动会议一方面可以现场澄清项目有关概念的内涵并取得利益相关方的一致理解，另一方面公开落实项目利益相关方的角色和责任，提高他们对项目承诺的兑现程度。
项目启动会议的议程一般如下：
1.欢迎和结束，要确保关键的利益相关方到场。
2，介绍会议的目的；3.介绍项目背景和项目范围，4.说明利益相关方的角色和责任，5.项目的总体规划；6.介绍项目尽力将采取的管理方式，7.说明项目变更控制方式，8说明客户对项目成果的接收标准，9对各项议题进行总结10，说明下次会议的议题和时间，11结束会议
在项目启动阶段的最后，要制定项目章程以界定项目的正式存在，锁定项目利益相关方的责任并赋予他们权利。
项目章程一般包含以下内容：
1.项目目的，2项目目标，3.项目工作范围，4.项目权利，5.项目角色与责任，6重大里程碑，7.项目产品说明
4.项目经理的选聘
任何一个项目的启动都必须经过认真、科学、可信的可行性分析。
项目经理在项目启动阶段应该对项目进行充分的可行性分析，尤其是对于可行性研究中容易被忽视的立项可行性研究和实施可行性研究两部分内容的分析。
项目经理应具备的条件
确定与指派项目经理是项目启动阶段的一个重要工作，因为项目经理是项目的负责人，对整个项目的计划、组织、实施、管理和控制全面负责，在项目管理中起着核心的作用，可以这么说，项目的管理水平是以项目经理的水平为基础的。
选择胜任的项目承担者必须考虑三方面因素：
一是项目承担单位的项目管理能力成熟水平；二是项目承担单位对项目的实施可行性研究状况；三是项目负责人的能力。
判断一个项目经理是否胜任的标准一般有：
项目管理方法和工具的使用技能、人人际关系以及团队领导能力、业务与管理的基本技能、在项目管理领域的经验、得到业内同行的尊重和认可等。
项目经理应具备以下条件：
1.能够深刻理解项目目标，具有进行计划、指导、控制和评价项目实施各项活动的能力。
2.具有组织和领导项目团队的能力，并能协调与项目有关的组织内部各部门的工作。
3.对项目实施过程中潜在的风险能及时预测，并能提出预防措施；
4.对项目实施过程中出现的风险能准确的做出识别和评估，并能提出解决方法；
5.善于沟通和交流，并能妥善处理和各个利益相关方之间的关系；
6.善于计划和利用自己的时间，能够把时间集中于处理最重要和最关键的问题上；
7.熟悉项目管理的全部流程，尤其是对项目实施各阶段之间的衔接和联系较为熟悉；
8.对项目团队中的每个角色的职责和角色间的联系有充分的了解；
9.一般应有较丰富的项目管理工作的经验。
5.选择项目组织结构
在项目失败原因中，由于组合不当造成的失败原因占到33%，是最大的。
项目组织结构的形式有：
职能式、项目式、矩阵式、混合式
第三章项目计划阶段的人力资源管理
1.计划编制过程
计划的编制一般按工作说明、工作分解结构、时间估算和进度计划的顺序依次进行。
1.1工作说明：
工作说明（SOW）相当于项目经理、高层管理者和客户三者之间达成的书面协议。
其中包括项目目的和目标、主要责任、主要成果和里程碑日期、方法和步骤、约束条件以及成果接受标准。
项目一旦启动，工作说明就成为随后工作的指导方针。
1.2工作分解结构
工作分解结构（WBS）是针对项目最终成果对项目工作任务的详细分解。
1.3时间估算：
时间估算不仅包括完成每一项任务所需要的时间，还包括各项任务的起始和结束时间。
1.4进度计划：
进度计划要根据工作分解结构和时间估算来编制。
质量计划：
为做好质量保证工作，项目经理可以采取以下质量管理策略：
一是在项目管理之前就要与各相关方就质量定义达成共识，并且建立可以量化评价的项目质量指标；二是确定质量保证工作的角色和参与项目的程度，即说明质保人员隶属项目组还要独立开展工作，质保人员何时介入项目，介入到什么程度；三是在编制进度计划时，要反映质量保证的参与和决策，避免大幅度调整预算和工期；四是与质保组人员保持良好的沟通，无论质保组属于还是不属于项目组；五是始终强调质保对项目成功的重要性。
项目人力资源计划
项目人力资源计划是项目计划的一个重要内容，主要就是通过对未来项目人员供需关系情况和调配关系的预测，做出科学的人力资源获取、利用、保持和开发策略，以确保项目队人力资源在数量和质量
上需求的实现，保障项目战略目标实现的谋划过程。
人力资源计划的编制通常是自上而下地进行，然后再自下而上的进行修改确定。
人力资源计划的表达形式有框架式、职责分工说明式和混合式三种。
2.项目人力资源计划制定的依据
2.1.项目计划阶段的首要工作，是将项目总体目标分解成具体的子目标。
目标分解是明确目标责任的前提，也是使总体目标得以实现的基础。
2.2.常用的目标分解方法有：
指令式分解、协商式分解
2.3.工作分解结构：
工作分解结构是对项目各个工作的详尽说明，有助于界定项目范围、监控管理过程、准确预算项目成本和进度，另外还有助于项目组沟通。
编制WBS的主要方法：
使用指导方针、类比方法、自上而下的方法、自下而上的方法。
编制工作分解结构中的人力资源管理
1.要明确谁是编制工作分解结构的输入信息提供方；2.在应用工作分解结构编制进度计划之前就要通过正式签字；3.对工作分解结构进行严格的变更控制；4.始终强调工作分解结构的重要性。
组织分解结构（OBS）是项目管理中由工作分解结构演化而来的一种方法。
记录团队成员的角色和职责可使用各种格式，主要有层级结构、矩阵结构和文字叙述结构。
2.4.项目责任矩阵确保三个落实：
任务落实、人员落实、组织落实。
2.5.项目进度计划是用来描述项目管理过程中各活动何时需要相应的资源及占用时间。
项目进度计划编制过程中：
1.确定参与进度计划编制的人员；2.人员签字；3.进度计划定稿，4.定期修改计划。
3.人员配备管理计划
3.1.人员配备管理计划的主要内容：
项目团队组建，时间表，成员遣散安排，培训需求，表彰和奖励，合乎规定，安全。
3.2.工作分析：
是全面了解一个职位所需完成的工作的管理活动，即对工作内容及工作人员任职资格的描述和研究过程，也是制定工作说明书与工作规范的系统过程。
3.3.人员配备额方法和原则
1.人员配备必须以实现项目目标为中心；2.人员配备必须精简、高效、节约；3.人员配备应合理安排各类人员的比例。
2.人员配备的方法：
谈判、招聘、甄别（内部招聘：
是向组织现有员工传递有关职位空缺信息，有职位公告法、推荐法、档案法）
外部招聘有：
广告招聘、校园招聘、中介机构；
甄别：
是运用科学的评价方法和手段，从对应聘者的资格审查开始，经过初试、面试、考试、体检、个人资料核实、到人员甄选的过程。
主要方法有：
资格审查、笔试、模拟测验、面试、综合选择。
3.4.人员配备管理计划制定的一般过程
1.确定资源库、2.评估技能需求、3.确定项目小组的规模、4.明确资源情况、5.组建团队、6.创建人力资源图表
4.项目团队成员选聘
4.1项目组成员的选拔过程
选拔项目组成员要考虑以下几点：
以前的经验、个人的兴趣、个人性格和爱好、有没有时间
项目组成员的选拔过程如下：
1.预选项目组成员、2.人员匹配分析、3.根据1、2步骤结果，初步确定项目组团队成员、4.与客户的匹配分析、5.最终确定
4.2人员匹配分析及调整
人的性格分成四大类型：
直性、柔性、豁达、拘谨
四种人员分类：
指导型的人、社交型的人、亲善型的人、理智型的人
5.项目任务分配与人力平衡
5.1项目任务分配：
相同形状的分配方式、基于专业人力的分配方式、集体协商方式、首席专家方式
5.2项目人力资源平衡
1.项目人力资源平衡的作用：
1.1根据进度计划调整项目所需的人力资源，避免资源不够、资源冗余或资源不均等现象的发生
1.2减少人力资源的过度分配或分配不均，避免资源的浪费，提高人力资源的使用效率。
1.3充分利用非关键路径上的浮动时间来灵活安排人力资源，确保进度计划的有效实现，
1.4在进度拖期的情况下，调整人力资源的数量和质量，控制项目进度
1.5根据现有的人力资源情况，优化和合理调整项目进度计划，提供项目管理的效率和效益。
6.项目人员配备结果
1.项目团队成员清单
角色
要求
已到位人员名单
工作起止时间
工作描述
技能要求
人数
项目行政人员
协调和综合子系统任务；
协调确定技术和人才需求；
根据技术进度、进度计划和预算来预测和分析项目的执行。
计划编制
协调
分析
对组织的了解
业务经理
进行方案权衡；
根据制定的进度和预算对技术进行制定
专业技术知识
权变分析
任务实施管理
对任务专家的指导
项目经理
项目计划编制和控制
了解客户与利益相关方的需求
建立项目组织并配备人员
全面领导项目计划的实施
全面领导大型项目
组建团队
解决冲突
管理多种职能任务
计划编制与资源配置
协调利益相关方
项目总监
通过各种项目负责管理多项目业务，其中每一业务有一个项目经理领导；
企业规划和发展、谋利、技术开发、制定大型项目管理指导方针，培养人才。
领导人力
战略计划编制
大型项目业务指导和管理
组织建设
关键人员的挑选和开发
新业务的开创和发展
第四章项目实施阶段的人力资源管理
项目一旦进入实施阶段，项目计划已经完成并基准化，此时很重要的工作是要及时确保项目组及开展项目所需的各种资源能够得到落实，并按计划执行项目的各项活动。
1.查明信息缺失的原因
信息漏斗、反馈失真、反馈延迟
管理大师德鲁克说：
沟通就是听别人话中，没有讲到的话。
告诉不等于沟通，达成协议不等以沟通。
防止信息漏斗，需要做好以下几个方面：
明确沟通目的、明确沟通对象、确定沟通内容、确定好沟通的方式和时间
项目经理必须谨慎且具有灵敏的洞察力去查明情况，这意味着项目经理要对自己所获取信息的有效性保持高度的警惕。
有效的会议常规信息获取和处理手段的有益的补充。
2.收集项目信息
信息收集程序：
观察、测量、、分析、报告
会议是项目获取信息的重要形式。
项目沟通中最常用的会议有三种：
项目情况评审会议、项目问题解决会议和项目技术评审会议。
会前准备工作：
1.开会之前要确定开会的议程，明确会议压迫讨论的内容，高清楚会议的真正目的。
2.确定谁需要参加会议并确保他们了解会议议程。
3.安排会议场所
项目会议报告模板
项目名称：
项目基本信息
会议名称：
主持人：
会议日期：
会议开始时间：
会议地点：
会议结束时间：
会议目的：
（简要说明会议的目的，包括期望达到的结果
参加人员（列出参加会议的人员，他在项目中的头衔或角色）
发放材料：
（列出会议讨论所需要的项目资料）
发言记录：
（记录发言人的观点、以及和建议）
会议决议：
（说明会议结论）
会议纪要发放范围
3.各方的协助
项目经理的期望：
乐于需求沟通、理解项目组的工作、避免思维和行为定式、提供关键先生、培养主人翁意识。
客户的期望：
诚实、精通业务、与时俱进、精诚合作、交互满意的项目成果。
公司高层在项目实施中担负着监督、协调等多种角色。
公司高层的期望：
诚实（诚实和坦率是第一位）；干练；掌握专业技术；工作卖力、不存奢望；对项目负责；公司高层希望项目经理不仅递交有关进度、预算和质量的定期报告，而且还希望这些报告能讲述的形式表达。
项目经理对高层的期望：
指引方向、充分授权、无限支持、一诺千金。
4.项目实施中的控制
1.项目进度控制的影响因素：
客户因素、团队成员因素、高层因素
2.项目质量控制
从项目启动到实施，质量已成为最受关注的因素，质量保证中的下列问题点通常是争论的焦点：
建立符合公司标准的政策、程序和方法；建立可测量的质量标准；审核输出质量；审核项目管理活动；审核技术工艺；提供公正、客观、中立和独立额评价；识别有待改进的各个方面。
因此，作为一个项目经理，希望质量保证能在项目中起到积极的作用，为达到这一目的，必须采取必要的措施来确保项目中人力因素的管理尽可能地平稳。
关键所在便是团队的合作。
3.项目控制范围
其影响因素主要有：
项目要求发生变化；工艺技术变化；人员变化；项目设计变化；经营环境变化；
5.人力资源变更管理
1.变更管理的方法：
1.1全力争取将要受到变更影响的每一个利益相关方的参与；
1.2在利益相关方之间保持开放式的沟通渠道；
1.3要让每个人熟悉变更的内容和方法，并对新的项目计划做好准备，防止由于没有准备而出现抵触情绪。
1.4项目经理还必须学会推销变更。
2.变更管理的工作流程
变更控制委员会（CCB）
识别需要变更的内容---对变更因素进行分析---确实需要变更---提出变更申请---CCB审查---同意—--通知相关部门、人员----进行变更
第五章项目收尾阶段的人力资源管理
5.1与客户的交接与沟通
把项目产品移交给客户过程中需要注意以下几点：
1.精心制定移交资料；2.确保客户接受产品；3.在对项目产品的使用方面培训；4.确保交接责任明确；5.保留项目设计和开发文档；6.确保对项目产品有持续的服务和维护。
1.保留客户信息；2.向客户传达持续合作的信心；3.开展客户满意度测评，客户满意度（CSD）是测量客户满意度水平的量化指标。
满意是指一个人通过对产品的可感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。
满意度水平是可感知效果与期望值之间差异的函数。
5.2与供应商握手
1.关闭与供应商签订的合同；2.调查并提高供应商对项目的满意度；
1.供应商评估的要素：
质量、准时交付能力、成本、应对变化能力
5.3与政府和媒体的沟通
与政府：
1.邀请政府相关部门参加项目验收及项目总结大会；2.让企业高层直接与政府沟通
与媒体沟通：
1.产品宣传推广，2.企业形象提升，3负面宣传报道
5.4对项目团队成员的管理和安置
无论项目成功与否，采用“经验和教训的交流会”是一项非常有价值的收尾活动。
项目经验和教训的交流会和项目启动会议有着同等重要的意义。
项目组解散：
1.做好人员解散计划；2.及时将项目组人员送回所在的部门。
与项目发起人的沟通的意义：
1.探悉项目发起人的期望是否得到满足；2.获得项目发起人对项目的继续支持；3.提升项目发起人对项目的满意度
*第六章项目团队管理
项目经理不是全才，一个好的项目经理可能在项目执行的任何一个专业领域都不如团队成员，但其之所以可以成为项目经理，是因为具备敏锐的判断力，能够把握正确的方向，能够调动各种资源。
上述项目中出现的问题归根结底原因有以下几点：
1.在启动会上没有明确项目的目标，以及项目组成员的职责；2在项目进行到适当的时候，项目经理没有授权。
3.项目成员之间没有很好的团队协助意思，项目经理也没有能够及时调整调动成员的主动性，。
6.1项目团队概念
团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。
团队的概念包括以下含义：
1.必须具有明确的目标，2.进行有效的分工与合作，3.要有不同层次的权利与责任
项目团队的一般职责是项目计划、组织、实施、协调
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