代工企业融入全球价值链的路径选择.docx
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代工企业融入全球价值链的路径选择
代工企业融入全球价值链的路径选择：
理论与实证
摘要：
在目前的全球代工体系下，中国代工企业正被锁定于全球价值链的低端。
近年来，许多学者提出代工企业创建自主品牌的突破路径，通过创建自主品牌参与国际竞争来提高在全球价值链中的地位，从而摆脱被锁定的现状。
然而，中国代工企业在从代工到创建自主品牌的战略跨越中，会遇到自身能力限制与跨国公司或国际大买家遏制的双重阻碍，直接以自有品牌参与全球市场竞争的间断式跳跃方式不符合现实。
同时，企业创建自主品牌应该以明确且符合自身能力的战略为指导，从而在核心能力上从实现由代工到品牌营销的转变。
由此，本文以代工企业创建自主品牌的升级路径为研究对象，在相关文献研究的基础上提出了基于利基战略的代工企业创建自主品牌阶段性升级路径的理论模型，且以此在实证研究中对格兰仕进行了案例分析，以求理论结合实际并为中国代工企业融入全球价值链提供路径选择。
关键词：
代工企业；OBM；全球价值链；利基战略；阶段性；品牌营销
PathChoiceofOEMEnterprisesIntegratingintotheGlobalValueChain:
TheoryandEmpiricalStudy
Abstract:
InthecurrentglobalsystemofOEM,Chinesefoundriesislow-endlockedintheglobalvaluechain.Inrecentyears,manyscholarshaveproposedfoundriestochooseabreakthroughpathofcreatingtheirownbrandtoparticipateininternationalcompetition,whichimprovesitspositionintheglobalvaluechainandfinallyhelpthemgetridofthelockedstatus.However,acrossfromOEMtoOBM,theChinesefoundrieswillfacebarrierbothoftheirowncapacitylimitationandthecurbfrommulti-nationalCorporationandinternationalbuyers,soitisnotwithrealityfortheirownbrandtodirectlyparticipateintheglobalmarketcompetition.Atthesametime,foundriesshouldbeundertheguidanceofthestrategywhichisclearandconsistentwiththeircapabilities,sothatthecorecapabilitycantransformationfromOEMtobrandmarketing.Thus,thisarticleisaimedattheupgradepathoffoundriescreatingtheirownbrands.ThisarticlepresentstheorymodelonthebasisofliteratureresearchandthetheorymodelisusedintheempiricalstudyofacasestudyofGlanzinordertocombinethetheorywithpractice.
Keywords:
OEMenterprises;OBM;GlobalValueChain;NicheStrategy;Stages;BrandMarketing
一、绪论
（一）研究背景
自国际产业分工以来，中国依靠劳动力资源优势，利用代工生产的模式积极融入全球价值链体系当中。
经过近30年的发展，中国已经拥有大量的代工企业，“madeinchina”遍布全球，中国已经成为世界制造中心。
代工模式帮助中国利用国内劳动力要素迅速融入了全球价值链，推动了经济的快速发展。
从国际分工微笑曲线来看，中国处于低附加值的生产、装配环节，微薄的利润与巨大的资源消耗不能对称。
代工模式的劣势也慢慢体现出来：
一方面，在全球价值链体系中，跨国公司掌握着核心技术、营销等高附加值环节，而代工企业由于只从事生产、制造等低端环节很形成自主创新能力，在技术上容易形成路径依赖，因此形成被锁定在在全球价值链（Globalvaluechain，以下简称GVC）低端环节的困境；另一方面，由于自主品牌和营销渠道的缺少，代工企业对跨国公司的订单有很强的依赖性。
随着中国劳动力成本的上升以及2008年金融危机以来国际订单的减少，沿海地区的发展艰难甚至出现过停工的现象，这也反应出我国代工企业需要进行转型升级从而实现向价值链更高端的攀升。
针对代工企业的现状，许多学者提出了代工企业从代工向自有品牌制造（OwnBrandManufacturing，以下简称OBM）的升级。
显然，从代工生产到OBM的跃升不是一蹴而就的，由于受自身能力限制以及跨国公司或国际买家的阻碍，代工企业的自主品牌创建之路不可能一帆风顺。
如何突破自身能力限制，从跨国公司的束缚中突围，找到一条从代工到OBM的有效路径选择成为了代工企业通过创建自主品牌来融入全球价值链所必须要面对的问题。
（二）研究的目的与意义
1、研究目的
针对目前发展中国家代工企业在国际代工体系中被“锁定”的困境，以及我国代工企业普遍自主创新能力低下，营销能力不足的现实，本文以前学者们的研究为基础，基于国内外环境，旨在提出一条代工企业创立自主品牌及升级的有效路径，使得我国代工企业融入全球价值链高端。
2、研究意义
（1）理论意义
国内目前对于代工企业升级的研究大多专注于OEM-ODM-OBM这一升级模式，但目前来看，对代工企业自主品牌本身的品牌营销以及营销战略的相关研究还比较少，本文对以上研究领域进行了整合并提出了自己的观点，对我国代工模式的转型理论进行了丰富。
另外，本文旨在提出一条符合我国代工企业本身并且有战略方法支持的有效升级路径。
（2）现实意义
由于自主创新能力低、缺少自有品牌、营销渠道不完善等因素，我国代工企业在目前的国际代工体系中处于被俘获的状态，并被锁定在全球价值链的低端。
因此，我国代工企业需要建立自有品牌，摆脱跨国链主的束缚，提高产品的附加值，从价值链低端往高端的攀升。
本文希望通过对于代工企业自建品牌和相关战略进行系统的阐述，为企业提供一条有效的发展路径并给出相关的策略和建议，同时为政府制定相应的政策提供参考。
（三）研究主要内容
本文以我国代工企业创建自主品牌的升级路径为研究对象，寻找代工企业实现从代工到创建自主品牌的升级路径，将企业自主品牌发展阶段与价值链结合起来，并对自主品牌各阶段企业的核心能力进行分析，提出符合我国代工企业的升级路径，为代工企业实现品牌创建与升级提供参考。
本文主要由以下五个部分组成：
第一章，介绍本文的研究背景、研究目的、研究意义、研究内容和研究方法；
第二章，文献综述。
回顾了代工模式、代工企业升级路径、创建自主品牌的战略选择以及代工企业核心能力的相关研究，为本文的理论构建做好铺垫。
第三章，代工企业融入全球价值链路径的理论构建。
本章提出了基于利基战略的代工企业创建自主品牌阶段性升级路径的理论模型和代工企业创建自主品牌的阶段性演进路径理论模型，并对模型进行了解析。
第四章，案例分析。
本章是对格兰仕的案例分析，利用理论模型对案例进行了分析，并总结了相关的成功经验和发展建议。
第五章，总结与展望。
本部分对全文进行了总结，指出了本文的不足之处，并提出了展望。
（四）研究方法
1.文献研究法
2.案例分析法
3.归纳演绎法
二、文献综述
（一）代工企业的升级路径
1、代工企业发展的三种模式：
OEM、ODM与OBM
OEM是指品牌拥有商委托代工企业按照要求进行生产、加工或组装，然后将产品冠以自己的品牌进入市场销售[1]。
在OEM模式中，企业最关心的是如何按时保质完成订单以及生产效率的提高，从而能在与其他代工企业的竞争者够获取更多订单，因此企业通过引进新技术以及国外生产线等方式来提升自身的技术水平。
由于企业只从事制造、组装等低技术要求的生产活动，企业自主创新能力较低，并且品牌和营销渠道被跨国公司控制，代工企业十分依赖跨国公司的订单，导致企业被锁定在价值链的低端，只能获取微薄的利润。
ODM与OEM的区别在于，ODM模式下的代工企业除了拥有生产制造的能力以外，还有一定的设计能力和技术水平，能够为品牌商提供产品设计和工艺创新等服务。
在ODM模式下，代工企业具备一定的研发和创新能力，但是产品的核心技术仍然掌握在品牌商的手中。
另外，从企业的营销能力来看，企业依然没有自己的自主品牌和市场渠道，因此，企业只是对产品的渐进性创新，但不会R&D（researchanddevelopment）开发新的产品和技术，没有改变ODM高级代工的本质[2]。
相对于OEM，企业在价值链的地位只是有所提高，但依然处于从属位置。
OBM与国际代工模式不同，在这个阶段企业不但具备前两个阶段的能力，还拥有了自主品牌[2]。
在OBM模式下，企业自主品牌的发展成为了提升自主创新能力和营销能力的巨大内在驱动，实现企业品牌不断升级和价值链地位的不断提高，最终在价值链的各个环节上都有能力积极参与国际竞争。
三个阶段的价值活动可以总结为如图1所示[3]。
图1OEM、ODM和OBM的价值活动图
资料来源:
瞿宛文.台湾后起者能借自创品牌升级吗[J].世界经济文汇,2007（5）:
41-69.
2、代工企业升级路径的相关理论
代工企业从代工到自主品牌，相对应的是价值链地位的提升。
从目前对于代工企业升级路径的研究来看，主要有以下两种理论：
一是Amsden（1989）指出企业实现升级和创新的最佳路径是从OEM，通过委托方的技术外溢和学习效应，增强自身的技术能力，从而具备一定的设计研发能力；进入ODM，逐步提升自主创新能力和营销能力，建设市场渠道；最终实现OBM创建自主品牌，以自有品牌的方式参与海内外市场的竞争[4]。
二是Humphrey和Schmitz（2002）提出的代工企业四个升级过程，即工艺流程升级、产品升级、功能升级（和链条升级[5]。
张京红和王生辉（2010）认为上述两种理论的有着高度的内在一致性[6]。
并且对两种理论中前三个阶段的对应关系进行了总结，如图2所示。
图2从代工到创建国际品牌的两种理论对应关系图
资料来源：
张京红,王生辉,.从代工到创建自主品牌:
基于全球价值链理论的阶段性发展模型[J].经济管理,2010,（4）.
（二）代工企业创建自主品牌的阻碍
1、自身能力的限制
（1）自主创新能力不足
代工企业由于是借助劳动资源优势以代工的方式嵌入全球价值链的，使得代工企业从事的是以生产、制造和组装等劳动密集型产业，因此代工企业主要关注于如何提高生产效率和改进工艺而不是研发技术，以便保持与其他代工企业的竞争优势，获得更多的国际订单。
那些过度依赖劳动密集型产品生产的本土企业，面临自主创新能力不足的问题，无法形成自己的核心科技，并且在技术上形成路径依赖[7]。
（2）营销能力不足
营销能力是企业创建自主品牌过程中的核心能力，主要包括良好的品牌形象、完善的市场渠道以及对市场的准确理解等等。
但是由于代工企业长期处在OEM和ODM阶段，没有自主品牌，并且缺少专门的营销人才，企业的营销能力严重不足。
另外从市场渠道上来看，跨国企业控制着大部分的分销网络，企业缺少营销渠道。
Hobday（1995）对东南亚电子产业研究后，指出这些企业长期处于OEM和ODM阶段,而无法进入自主品牌阶段的原因是由于技术能力和营销能力的不足[8]。
2、跨国公司的束缚
刘志彪和张杰（2007）认为目前发展中国家代工企业在参与全球价值链中的治理模式为俘获型治理。
意味着代工企业的升级被跨国公司和国际大购买商限制在工艺流程升级和产品升级两个阶段，而当企业想要进行功能升级或者链的升级时，会受到跨国公司和国际大购买商的严重阻击[9]。
在跨国公司看来，代工企业创建自主品牌破坏了原有全球价值链分工体系，在这一过程中代工企业从跨国公司的依附者转变为其竞争对手，直接损害到了他们既得利益，并且对他们在全球市场的垄断地位形成威胁。
因此他们会采取多种手段来阻止代工企业自主品牌的发展，比如取消代工合同、专利知识保护等等。
跨国公司试图既截断其下游渠道、又抑制其自身的研发热情，最终使代工企业丧失掌握核心技术的能力和开拓自有品牌的动力[10]。
（三）代工企业创建自主品牌的战略选择
1、阶段性发展战略
根据上节内容我们可以看到，由于代工企业自主创新能力以及营销能力的不足，企业需要在开展OBM的过程中对技术研发、市场渠道、品牌推广、人才引进等方面进行大量投入。
另外，企业在创建自主品牌过程中还需要面对跨国企业的种种阻挠，这无疑又增加了自主品牌发展的难度。
因此，本文认为从代工到OBM不是跳越式的，代工企业创建自主品牌是一个长期建设的过程。
那些成长于国内再进入区域或全球市场的本土企业往往表现出很强的功能与链的升级，他们先从从自身主导的国内价值链即（NationalValueChain，简称NCV）到自身主导的区域价值链分工体系（AreaValueChain，简称AVC）再到自身主导的GVC[11]。
张京红和王生辉（2010）认为，由于受到代工企业自身能力限制以及跨国公司双重阻碍，代工企业从代工到自建品牌不是一个间断式的跳跃过程，而是一个阶段式式的发展过程。
他们提出了代工企业从代工到OBM的阶段性升级战略，将OBM细分为：
DOBM（DomesticOwnBrandManufacturing，国内自主品牌制造）、ROBM（RegionalOwnBrandManufacturing，区域自主品牌制造）、GOBM（GlobalOwnBrandManu-facturing，全球自主品牌制造）[6]。
2、利基战略
利基的英文单词是“Niche”，意味“壁龛”，也有见缝插针的意思。
笔者结合科特勒对“利基”的定义对利基战略进行了总结。
利基战略就是通过市场细分找到那些优势企业所忽略的市场，然后选定一个很小的产品和服务，集中力量进入该市场并成为领先者，并将该市场从当地扩大到全国甚至全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。
韩伟云，夏章伟（2012）提出了利基模式，指以利基战略为指导开展各种商业活动的模式。
他们认为利基模式具有集中、专一的特点可以帮助中小企业更容易地建立品牌并将品牌做大做强，从而确立企业在细分市场领先地位。
因此，中小企业开展利基模式应该聚焦于品牌营销[12]。
王晓萍和胡峰（2013）认为中小代工企业可以通过寻找缝隙市场，并全力满足这部分市场，从而在该领域取得领先地位[13]。
他们还认为，这种战略方式可以帮助本土代工企业大幅在NVC中的地位，从而嵌入GVC的高端，进而突破企业在价值链低端的锁定状态。
基于本节利基战略的相关研究，笔者认为利基战略对于代工企业创建自主品牌在市场和产品选择、市场的巩固与拓展、以及品牌营销等方面有很好的指导意义，因此利基战略应该是中小代工企业创建自主品牌的有效战略选择。
（四）代工企业价值链活动与核心能力的相关研究
基于全球价值链理论，瞿宛文（2007）对代工企业的价值链活动进行了划分，分别为代工生产、代工设计、自主品牌和国际品牌4种[3]。
基于核心能力理论，代工企业的核心能力可概括为：
组装和制造能力、研发设计能力、品牌营销能力和品牌的国际化运营能力等4种[3,14]。
图3代工企业自创国际品牌的演进路径理论模型图
资料来源：
杨桂菊,.本土代工企业自创国际品牌——演进路径与能力构建[J].管理科学,2009,（6）.
杨桂菊（2009）提本土代工企业自创国际品牌的演进路径并构建了如图3所示的模型。
该模型采用核心能力和价值链的活动两个维度，将代工企业创建自主品牌的演进路径分为OEM、ODM、OBM和IBM四个阶段[15]。
这个过程其实是代工企业核心能力不断提升和转变的过程，代工企业应该把构建自身核心能力作为自主品牌发展的关键。
三、代工企业融入全球价值链路径的理论构建
（一）理论模型构建
1、基于利基战略的代工企业创建自主品牌阶段性升级路径的理论模型
通过前面几章的介绍以及对大量的文献总结，我们可以得出这样一个结论，代工企业从代工到自建品牌是代工企业进行转型升级并实现价值链上升的可行路径，但是这一过程受到自身能力限制和跨国公司的双重阻碍，因此从代工到OBM不可能是一蹴而就的，把这个过程看成一个渐进性的升级路径更贴近企业的现实。
另外，我国代工企业与跨国公司等大企业相比，无论是在资金、技术、品牌、营销能力等方面，都存在很大差距。
因此，企业在建设自主品牌的过程中需要避开与大企业的正面交锋，而这正符合利基战略的思想。
并且由于利基战略强调专一、集中，企业在利基战略指导下开展市场专业化经营能帮助企业在领域内更快地建立强势品牌，形成品牌优势。
由此可见，利基战略在企业从代工到自建品牌升级的优先战略选择。
综上所述，笔者在此提出基于利基战略的代工企业创建自主品牌品牌阶段性升级路径，我们姑且称之为“利基+阶段”模型。
根据“利基+阶段”模型，所示图4所示，企业在利基战略的指导下，从代工到创建自主品牌，而这个过程需要经历经历DOBM、ROBM、GOBM三个阶段。
图4基于利基战略的代工企业创建自主品牌阶段性升级路径的理论模型图
2、核心能力与价值链活动阶段性演进的理论模型
根据上节中提出的“利基+阶段”模型所示，代工企业从代工到自建品牌是一个阶段性的过程，企业在这个升级过程中，伴随着企业品牌、核心能力以及价值链活动的升级，同时，企业在这些方面的升级又是在利基战略的指导下的。
在此，笔者提出核心能力与价值链活动阶段性演进的理论模型，该模型是对“利基+阶段”模型的进一步解释，反应出各个阶段内企业的核心能力、价值链活动的变化。
在此，我们将本节中提出的模型简称为“阶段”模型，如图5所示。
在此需要说明的是，在杨桂菊（2009）指出本土代工企业自创国际品牌的演进路径模型中把代工企业的自主品牌阶段和国际品牌分开[15]，但在本文中由于笔者对自主品牌进行了详细的阶段划分，因此本文中的GOMB即为IBM（国际自主品牌）。
图5阶段性核心能力与价值链活动演进路径理论模型
（三）理论模型解析
本节主要对“利基+阶段”模型以及“阶段”模型进行解析，阐述了利基战略并对自主品牌的三个阶段进行了详细的分析，由于OEM和ODM属于代工模式，因此本文在这里不再分析。
1、利基战略的实施
（1）寻找利基产品，进入利基市场
利基战略的第一步是寻找利基产品并进入利基市场[16]。
企业需要充分分析内外部环境的机会与风险、自身的优势与劣势，从而找到最适合的利基市场。
以下几种方法可以帮助找到利基产品：
第一，企业可以寻找现有市场的缝隙，捕捉消费者需求的差异化，寻找尚未被满足的需求，并专业化服务于这些特殊顾客群体。
第二，企业可以通过发现其他企业现有产品的缺陷并进行改良，使自身产品相比竞争对手更有优势，从而来获得市场。
第三，创造新需求，开辟新市场，即创造新产品，引领消费者的需求。
（2）构筑壁垒，巩固利基市场
进入利基市场后，企业要将所有力量集中在利基市场的开发，这样企业往往能成为该市场的领先者。
利基战略的第二步就是构筑市场壁垒，巩固利基市场。
首先，企业可以通过产品差异化来区别于其他企业的产品，并更好地满足这小部分消费群体的需要，从而获得消费者的支持。
然后企业需要不断进行利基市场渗透和开发，并形成规模经济以采取成本领先战略，扩大市场规模和占有率。
第三，通过工艺优化和质量管理制度保证产品质量，使产品具有更强的竞争力。
（3）创新与品牌，形成核心竞争力
利基战略的第三步，就是通过自主创新和品牌营销形成自身的核心竞争力，从而在与其他企业的竞争中获得竞争优势。
第一是形成强大的自主创新能力，通过增加研发投入、人才引进、设立研发中心等方式提高企业开发新产品和新技术的能力。
第二是形成强大的品牌营销能力，由于我们分析的是代工企业创建自主品牌，品牌营销其实贯穿于代工企业实施利基战略的始终，并且这也是企业在OBM阶段的核心能力。
企业需要通过引进营销人才、设立营销部门、建设市场渠道等方式，不断提升自身的品牌营销能力，树立良好的品牌形象。
2、创建自主品牌的三个阶段
（1）DOBM阶段
1）DOBM阶段的目标
在DOBM阶段，企业的目标应该是建立自主品牌并确立自主品牌在国内市场的领先地位，并构建起自身占据主导地位的NVC（国内价值链）。
通过对研发、营销等高附加值环节的掌控，确立自身在国内价值链中的主导地位。
在这一过程中，企业需要建立自己的核心能力，即国内的品牌营销能力。
2）DOBM阶段有利与不利条件
从有利的方面来看，第一，中国庞大的人口规模使得中国拥有庞大的市场规模，为自主品牌提供了足够的市场空间，并且我国市场需求呈阶梯状[13]，使得企业更容易地找到属于自己的市场定位。
第二，代工企业通过流程升级和产品升级形成了在生产技术和产品设计的一定水平，这为企业自主品牌创建打下了基础。
第三，OEM和ODM开拓了企业的国际视野，增强了企业对市场需求动态的掌控能力，增加了企业面对国内市场时的信心。
从不利的方面来看，第一，代工企业长期从事生产、组装等低附加值环节，利润微薄，使得企业资金短缺、投资能力差。
第二，企业缺乏对核心技术的掌握，研发设计能力不强；其次企业缺少品牌和渠道，营销能力不足，而对这而对这两项能力的建设都需要投入大量的资金。
第三，国内存在的政府地方保护主义不利于代工企业在全国市场开展竞争。
第四，国内生产服务行行业发展滞后，比如中小企业融资、第三方研发等，使得企业很难寻求外部支持。
第五，代工企业除了要面对国内复杂的环境外，还需要面对跨国公司在本土市场上的竞争。
3）DOBM阶段核心能力的提升策略
DOBM阶段的核心能力是企业在国内的品牌营销能力，为了提升这一核心能力，我们从企业和政府两个层面给出了相应的策略。
从企业层面出发：
第一，提升自主创新能力，通过培养和引进研发人才，加大研发投入、成立研发部门来提升自身在产品上的研发设计能力，从而为品牌营销提供优秀的产品基础。
第二，提升营销能力，培养和引进营销人才，同时采取代理、自建等多种方式开拓营销渠道，不断提升品牌的知名度和美誉度。
第三，由于代工企业在创建国内品牌初期力量薄弱，因此代工企业加强对外部资源的利用，企业要积极寻求与其他生产服务行业机构的合作，比如与高校或科研机构开展合作、与经销商建立联盟等等。
从政府层面出发：
第一，给予创建自主品牌的企业以财政补贴、税收优惠等政策支持，并拓宽中小企业的融资渠道，减轻企业创建自主品牌时的资金压力。
第二，努力消除国内地方政府的市场保护，为企业自主品牌提供充分的竞争环境。
第三，促进生产服务行业的发展，为企业创建自主品牌提供良好的外部资源。
第四，对国内自主品牌给予适度的保护，从而给本土企业创建自主品牌有一个更利于发展的国内市场。
（2）ROBM阶段
1）ROBM阶段的目标
随着自主品牌在国内市场领先地位的确立，通过向海外扩展来扩大市场成为了企业自主品牌发展的合理选择。
对于中国企业来
升级会员 