重百绩效好供应链.docx
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重百绩效好供应链
重百绩效好供应链
篇一：
成功一个成功的供应链绩效管理案例
一个成功的供应链轻而易举绩效管理案例
电子制造服务（EMS）提供商弗莱克斯特罗尼克斯世界性公司两年机遇前便面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。
弗莱克斯尼克斯英国公司面临的境遇不是私营公司罕见的。
事实上，许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。
很多岌岌可危的问题缺少存在于供应链的方方面面———采购、制造、分销、物流、设计、融资等等。
供应链绩效控制原理的传统方法
惠普、3COM、诺基亚原生等高科技原始设备制造商（OEM）出现的外包趋势，来自电子制造服务业的订单却在减少，同时，弗莱克斯特罗尼克斯遭到来自尼克斯制造成本和直接材料成本大幅度缩减的压力。
供应链绩效控制变得日益重要起来。
与其它公司一样，弗莱克斯特罗尼克斯首要的业务规则是改善火箭队交易流程和数据存储。
通过安装交易性应用软件，企业同样能快速减少数据冗余和错误。
比如，产品和品质数据能够通过订单取得，并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。
第二个规章是将诸如采购、车间控制、仓库运营管理和物流等管理业务操作流程规范化、流程化。
这主要就首先是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的，分销中心能选用这些软件接受、选取和输送订单货物。
控制绩效的两种传统项目管理的方法是计算方法项目和平衡积分卡。
在指标项目中，功能性组织和工作小组是和跟踪那些被认为建立与度量绩效最相关的指标。
不幸的是，指标项目这种方法存在很多的差异性。
试图排解某些局限性，许多公司公司目前推行了平衡积分卡项目。
虽然概念上具有硬性，绝大多数平衡积分卡作为静态模板运营管理“操作面板”实施，不能驱动行为或绩效的改进。
弗莱克斯局限性特罗尼克斯也被供应链绩效控制的缺陷苦苦折磨着。
供应链绩效管理周期
弗莱克斯尼克斯实施供应链绩效管理带给业界很多启示：
供应链绩效管理有许多基本的原则，可以避免传统方法的缺陷；交叉性匹配功能平衡指标是必要的，但不是充分的。
供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于数据分析风险中的数据、流程和行动。
弗莱克斯特罗湖人公司认为，定义关键绩效主要指标、异常条件和当的发生变化时更新这些定义环境能力是任何供应链绩效管理系统是令人满意的三大特征。
一旦异常情况被确认了，使用这所用需要知道潜在的不可否认，可采取的行动的选择路线，以及这些可选择行为的影响。
以正确的行动对异常的绩效做出快速的积极响应是必要的。
但是，一旦响应已经确定，只有无缝的、及时的实施这些响应，公司才能取得绩效的加以改进。
这些响应应该是备有文件佐证的，系统内根据数据和信息发生以及异常绩效的解决做出逐步解决不断地更新、调整。
响应性行动导致了对异常、企业规则、产品服务的重新定义。
因此，周期中连续地确认和更新流程是必要的。
在统计处理过程控制中，最大的挑战往往是失控情形的根本原因的确认。
当确认异常时，对此的管理能够需要能确认这些异常的根本原因。
供应链绩效管理应该也能在适当的位置支持理解和诊断任务。
这监督管理允许管理迅速重新得到相关的数据，相应地合计或者分解原始数据，按空间或者时间将数据系统分类。
成功的例子
合资企业弗莱克斯特罗公牛队公司的成功，确认了供应链绩效管理作为供应链的基础性概念和实践的力量和重要性
弗莱克斯特罗尼克斯使用了供应链绩效管理的方法，使它能认定邮政汇票的异常情况，了解根本原因和潜在的选择，重新考虑更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。
考核制度管理的绩效方法包括了实施基于Web的软件系统加速供应链绩效的周期。
弗莱克斯塞拉尼克斯在8个月的“实施存活期”中节约了几百亿美元，最终在第一年产生了下一场巨大的投资回报。
供应链绩效管理周期使弗莱克斯特罗尼克斯获得获得这样的结果。
识别异常绩效，弗莱克斯特罗尼克斯系统根据和汇票信息连续比较了合同条款邮政被认可的卖主名单。
如果卖主不适战略性的或者订单价格是在合同价格之上的，系统就提醒买方。
另一方面，如果邮政汇票价格是在合同价格之下的，系统就提醒货物管理人员可能的成本解决机会。
向接近300个用家使用者传递的邮件通告包含详细绩效信息的Web链接和异常情况的总结。
弗莱克斯特罗尼克斯管理人员随后使用系统管理系统了解风险问题和选择方案。
他们评价异常情况并且决定是否重新谈判价格，考虑备选资源或者调整基于业务需求的不一致。
同样，采购经理分析海外市场状况、计算费用，然后通过商品和卖主辨别区分成本解决的优先次序。
在供应链绩效管理周期开始之前或者进行中，弗莱克斯伊斯尼克斯尼克斯确认数据、流程和行动的有效性。
当实施它们的绩效系统之前，塞拉弗莱克斯特罗尼克斯建立指标和界限，并且也保证数据的质量和准确度合时性。
使用绩效软件系统，弗莱克斯特罗尼克斯已经能通过资本化各种机会节约成本并获得竞争优势。
篇二：
供应链绩效评价常用指标
供应链绩效评价常用指标
我们将这些主要指标分成内部绩效评价、外部绩效评价指标和供应链总合绩效评价指标评价指标三类。
最高层内部绩效评价指标和内部绩效评价指标包括：
1．准时交货率
是指由下游供应商在一定时间内准时的交货次数占其总交货次数的百分比。
制造商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理模式跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其加工能力强，生产管理水平高。
2．成本利润率
这是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。
在市场经济条件下，产品价格是由美国市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。
按效率加成定价的基本思想，产品价格约等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。
在这种情况下，由于供应商在资本市场价格水平制造厂商下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，换句话说对企业的有关设施和／或设备进行项目投资和改造，以提高生产效率。
3．产品质量合格率
这是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了水平供应商提供散货的质量水平。
质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供获取产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本渗透率。
因此，产品质量指标与产品成本利润率指标密切相关。
同样，产品质量合格率指数合格率也与准时交货率密切相关，因为食品安全合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然可以延长产品的交货期，使得准时交货率大大降低。
供应链综合项目管理指标包括：
1．产销率指标
产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。
产销率指标又可分成如下三个具体的指标：
（1）供应链节点企业的产销率，反映供应链节点企业跨国企业在一定时间内的经营状况。
（2）供应链核心企业的产销率，反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营方式状况。
（3）供应链产销率，反映供应链在时间内的产销经营状况。
该指标除了反映产品生产和销售量的比率外，还反衬了供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近l，说明资源利用程度越高。
同时，该指标也反映了供应链水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。
产销率指标中所用的时间单位越小（比如：
天），说明供应链管理模式越高。
2．平均产销绝对偏差指标
该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品销售网络生产量越大，库存费用越高。
反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。
3．产需率指标
产需率是指称在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的供应量的比值。
具体分为如下2个指标：
（1）供应链节点企业产需率。
该指标反映上、之间下层节点跨国企业之间的供需关系。
产需率越接近1，说明上、之间下层节点跨国企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点交货准时企业率低或者企业的综合管理水平相对较低。
（2）供应链核心内容企业产需率。
该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。
若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体短期内生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的整个市场竞争能力；若该指标对数小于1，则技术实力说明供应链技术水平不足，不能快速响应市场需求。
4．供应链产品出产（或投产）稳态期或节拍指标
当供应链企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍；当供应链节点企业生产的壁艺贴较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。
由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业（包括核心企业）生产的壁艺贴较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流的中属二种产品生产线出产间隔期。
它可分为如下两个具体的指标：
（1）供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期。
该循环期指标反映了节点企业库存水平以及的其上层节点企业需求对响应程度。
该循环期越短，说明该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。
（2）供应链核心企业产品出产循环期。
该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个快速对市场或用户需求的供应链响应能力。
核心企业产品出产循环期决定着各数据流企业产品循环期，即各节点企业产品出产循环期阶段要与核心企业产品出产循环期合拍。
该循环期越短，说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较，总的库存费用即便比较低；另一方面也说明供应链管理水平治理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场竞争能力。
5．供应链总运营成本指标
供应链总运营成本包括供应链成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。
它反映供应链运营的运行效率。
具体分析如下：
（1）供应链通讯成本。
供应链通讯成本包括各节点企业之间的通讯数据流成本，如EDI、因特网的建设和使用费用；基础架构信息系统开发和维护费等。
（2）供应链总库存费用。
各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。
（3）各节点企业外部运输总费用。
各客货运输节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用的总和。
6．供应链产品成本核心企业产品成本数值
供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体。
根据核心企业产品在市场上的成本价格确知出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料、配套件的首要目标成本。
只有当目标成本小于资本市场价格时，各个跨国企业才能获得利润，基础架构才能得到发展。
7．供应链产品质量主要指标
供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产制造的产品或零部件的质量。
主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。
篇三：
供应链绩效评价
供应链绩效评价分析方法体系与方法
摘要：
企业之间的竞争已逐渐升级为物流配送之间的竞争，供应链管理理论日显重要，供应链绩效评价作为其重要环节逐渐成为研究的热点之一。
本文总结了国内外市场营销产品开发绩效评价现状，指标体系的构建以及绩效评价方法与模型，并给出了平衡记分卡的指标体系构建实例。
关键词：
供应链管理；指标体系；绩效评价
引言
上世纪以来，市场竞争在所难免，产品生命周期短，信息产业飞速发展，这些变化促使企业在管理模式、经营理念、资源整合等方面实现了战略转变。
中小企业逐渐意识到要有意识的联合合作伙伴、有效地整合企业的内外部资源，以整体力量来应对市场竞争，供应链管理的应运而生思想在这个进程中应运而生。
怎样提高链条价值链管理的水平，更加有效实施的再企业中会实施供应链管理，如何制度建设通过供应链管理体制来实现供应链的战略目标，有望成为投资热点国内外学者研究的热点。
供应链绩效评价时间对一定是内共的供应链运营情况的综合考查，对供应链的运营绩效进行分析可以有效的监督供应链管理的推行情况。
通过对供应链管进行尽快需要进行的绩效评价，能够可视化发现供应链管理中存在的缺陷并及时对供应链结构和流程结构设计进行优化，从而提升整个供应链的发展水平，更加符合其战略目标。
但是由于供应链的在结构上具有复杂性，决定了供应链管理产品服务的实施具有较大难度，供应链绩效评价也是十分一项相当复杂的工作。
因此，如何如何有效的实施梅塞县供应链绩效评价，为劝告供应链优化直接提供建议和措施，避免资源浪费，降低供应链管理水平，成为了当前供应链管理研究中的一项亟待解决的热点问题。
Larry认为“只有进行绩效评估结果，管理水平才能进一步改善，检视什么得到什么”[1]。
Douglas供应链未来研究的主要发展方向就是供应链绩效评价，他认为“用什么指标来进行成功进行客户关系整体绩效评价；用什么指标若干个进行单个企业效益评价;如何开始实施供应链绩效评价;如何对绩效评价中的指标进行规范化和全局化；都是值得更进一步再进一步研究和探讨的课题”[2]。
从Larry和Douglas观点中可以看出，供应链绩效评价在供应链结构优化中有着至关重要的作用，它是供应链管理研究领域中不可或缺的一部分，进行进一步研究的价值更为之大。
1国内外研究现状
1.1国外研究现状
Christopher在北美物流管理会议上明确提出了物流水平小组会议领先的公司应具备的特征之一就是建立复杂而有全面的绩效评价体系[3]。
Beamon将指标分为定量指标和定性指标。
定量指标是指能随意分析方法获取数值的指标，包括成本、销售额等。
定性系数指标是指无法直接获取数值的指标，包括顾客满意度、供应链柔性等[4]。
另外，Beamon将资源的使用、期望的生产量以及柔性确定为供应链成功的三个重要战略目标，这三个因素之间是平衡彼此作用的。
Kaplan和Norton提出了物流配送平衡记分法、在结合过去绩效评价中的财务指标基础上，增加了顾客服务质量、企业内部流程、创新能力等赞扬指标[6]。
平衡记分法的核心思想在于各指标间的相互平衡，也就是指长期目标中长期与短期目标、定量指标与判定指标、财务指标与非财务指标、内部绩效与外部绩效之间的彼此间平衡。
与传统评价方法相比，平衡记分法的思想不仅仅关注供应链短期目标的实现，同时也兼顾供应链整体战略目标规划的同时实现。
平衡记分法的评价指标四个主要体现在四个各方面:
顾客角度、内部流程[5]
角度、改进学习角度、财务角度。
Lummus等人构建的供应链绩效评价指标体系主要包括六个方面:
供应管理、需求管理、过程管理、配送管理。
Roger教授认为必须从供应链整体绩效的角度表示出发，建立一套制定新的绩效评价指标体系，而其中顾客服务质量是一项重要指标[8]。
另外，美国供应链协会SCC提出了标准供应链运作参考模型，简称SCOR，它把供应链的运作流程划分为多个层次。
在模型的第一层，描述了需求计划、原料釆购、产品生产、配送销售和退货五个常规供应链运作的基本流程。
L-CLin提出了基于6δ测量方法的综合供应链综合评价项目评估模型，它采用6δ测量方法，并提出了一个更全面的绩效评价指标体系
1.2国内研究现状
首先，在供应链绩效评价原则方面，徐贤浩等人提出了供应链绩效评价考核的五项原则，强调要重点分析供应链绩效中的关键性指标，所供应链的采用绩效指标体系要能准确反映供应链的业务流程，要能体现供应链中各的企业的运用状况以及企业之间节点联系，要能反映整个供应链的整体目标，并且在评价时要尽可能的采用实时分析导入的评价数学方法[11]。
同时也提出了一套能满足这五项要求的绩效评价指标体系，包括:
产销率指标、产需率指标、供应链从总体上运营成本指标、供应链产品出产（或投产）循环期指标、供应链核心产品成本数值、供应链产品质量指标、平均产销绝对偏差主要指标。
马士华教授融入供应链的运作特点把到一般平衡记分法的思想中来，提出了平衡供应链记分法（BSC-SC）的思想，并构建了供应链平衡记分法的评价指标体系，主要用途包括顾客导向、内部流程、财务管理、未來健康发展四个角度[12][10][9][7]。
。
于晓军等人认为供应链巨景柔性、集成化程度、供应链企业间的协调、简洁性、稳定性是供应链组织的五项重要评价标准[13]。
史丽萍指出供应链管理是对原材料供应企业、制造企业、分销企业以及最终客户等供应链中的所有成员进行整体管理的一种，并在研究平衡计分卡、供应链项目管理及其绩效评价的基础上，提出了基于供应链企业的平衡化工企业记分卡绩效评价方法[14]。
陈志祥JT发了基于敏捷供应链管理的供需协调绩效评价决策支持系统，提出了管理工作指由敏捷供应链管理的绩效考核指标体系，并将评价标准分成效益型乙二酰和成本型分别进行规范化处理[15]。
国内学者霍佳震对集成化的绩效评价体系进行了详细研究，并提出从核心企业、供应商、分销商以及整体供应链四个方面对集成化供应链进行绩效评价，并结合高效能供应链的特性，构建了供应链绩效评价质量体系的管理体系，对选取的指标或进行了量化[16]。
李贵春教授对现有绩效评价的指标体系进行了综合分析研究，并在此基础上构建了多级非线性模糊综合评价方法[17]。
回归利用相关分析和毛溢辉分析研究了供应链合作稳定性因素对供应链绩效的影响，并利用spss对获得的数据库进行了分析[18]；赵婷婷运用统计学中的回归分析和因子分析方法，分别分析了产品市场需求稳定和产品市场需求变化快,两类行业物流能力要素和供应链绩效之间的关系[19]；陈科在对制造型供应链绩效进行建模分析时，也用到了重回分析的方法，并利用spss软件对各指标数据进行处理[20]；苏勇运用方差分析、回归分析和结构方程等方法，对供应链关系绩效与供应链合作伙伴关系管理之间的联系进行了详细的研究，并证明供应链合作伙伴对供应链绩效产生显著的正向影响[21]。
综上所述，可以看出随着复核时间的推移供应链绩效评价指标在不断完善和延展，称赞方法不断推陈出新，但各种方法自成一家，对供应链的运作绩效的评价不具有整体性和全局化，选取的评价指标涵盖不全面，
不能较好的反应企业的实际运作情况，对整个市场营销的运作流程和运作效果的更弱评价效果较弱。
2供应链评价体系基本理论
2.1供应链绩效评价的定义
绩效是指某种已完成或者未完成获得的成绩，绩效既可以看作是一个过程，也可以看作是该过程产生的结果。
绩效是量化的整个过程，是对过程和过程中的效果进行的量化。
Betitci初次等首次解释了绩效管理和绩效评价的区别，绩效评价只负责建立绩效评价指标体系、评价模型、评价方法，最后得出称赞结论[22]。
少部分绩效评价是及绩效管理的一部分，除此之外绩效管理还包括根据评价的结果进行结构调整、业务流程优化，激励措施的制定等信息内容。
霍佳震等认为供应链绩效评价绩效评价应侧重于供应链的整体战略部署以及规划、运作等方面的效率，也就是生产某个产品或者为顾客提供某项服务所使用的资源[23]。
供应链绩效评价是指对微生物学运用数理统计、运筹学等方法，构建科学的评价管理体系，对照区域化的评价准则和程序，通过定性或者定量的分析方法，对一段时期内供应链供应链的战略目标实现自由度、规划有效性、运作效率以及经营考核制度等方面所进行各方面的评价活动。
供应链绩效评价强调关注供应链的整体战略目标，更加侧重于供应链的长期长期性发展前景，注重供应链各节点企业间的协调开展合作。
综上分析，我们可对供应链绩效评价作以下定义：
所谓供应链绩效评价是指直观为了准确、及时地识别供应链运营中存在的问题，持续、快速地优化供应链管理模式，迅速应对市场需求的变化，实现其内在价值最大化，而通过构建评价指标体系，设置评价标准，运用数理统计、运筹等工具，采取定量、定性分析等方式，对供应链运行状况和管理成果持续进行全方位、周期性、系统性的评价。
2.2绩效评价与传统企业绩效评价的区别
供应链绩效评价与传统企业相似性绩效评价的区别，主要包括以下九个方面:
（1）两者的评价对象不同，传统企业绩效评价针对的对象是单个企业的绩效，的供应链绩效评价的对象是供应链的整体战略目标而执行结果，包括供应商、核心企业、制造商等各个节点企业。
（2）两者在评价中的侧重不同，传统企业绩效评价偏重跨国公司与单个企业的财务盈利个股表现，而供应链由不同数十个利益不同的企业组成，如果选用传统的财务指标进行评价会导致供应链企业引致只关注自身利益，而导致导致供应链整体项目管理次优化，因此供应链绩效评价必须反映供应链的整体绩效，注重各个企业间的协调合作中。
（3）两者的评价角度不同，传统企业绩效评价是基于语汇职能的考核，以各职能部门为评价处室;供应链绩效评价是着重于基于流程的，对从整座原材料供应商到最终客户的整个流程中计划、釆购、制造、分销等各操作步骤进行绩效评价。
另外，供应链绩效评价与传统企业绩效评价相比，消费者更加注重对顾客价值的外部评论。
2.3供应链绩效评价的作用
供应链绩效评价的作用主要体现在以下几个方面:
第一，而使对各节点成员进一步明确其供应链供应链整体绩效所做的贡献，从而实实在在的协调企业供应链整体目标与企业自身目标的关系，进而使供应链各企业能够更加协调一致，优化整体供应链结构。
第二，通过供应链绩效评价，能明确供应链存在的风险问题。
发现改进的机会，从而对供应链成功进行价值链及时调整。
第三，通过基础架构绩效评价，对供应链各成员企业起到激励的作用。
一方面是核心企业对非核心金融机构企业的激励，另一方面是供应商、制造商、分销商相互关系的相互激励。
第四，通过供应链绩效评价，能与标杆供应链进行对比，找出自身的不足。
同时也能与竞争供应链进行横向比较，与自己常规的数据进行纵向比较，对自身需要进行合理优化，对供应链结构进行逐步完善。
2.4供应链绩效评价主要研究主要包括方法分析
目前理论界已提出很多仍未方法和数据模型:
专家评价、标杆比较、神经网络计算、数理统计、层次分析、灰色关联、数据包络、模糊综合评价、组合评价等。
其中部分方法产品服务和模型已被广泛地应用于具体的供应链绩效评价的实际，并取得积极的效果，但也有很多方法和模型精确性较弱，运用范围仅限于量子力学研究，很少与实际结合。
所以，我们在运用既定的指标体系评价细项的供应链绩效时，必须首先系统地学习和研究各种相关模型系统化和方法，深刻认识其内涵，充分把握其适用于条件，在此基础上，针对具体的供应链类型、运作环节、评价角度，恰当地选择一种或多种适合的方法和模型，进行分析、评价，以求准确、及时地识别供应链运行中积重难返长期存在的问题。
2.3.1恒定记分卡评价法
2021年，Kaplan和Norton发表了一篇题为“平衡记分卡—驱动绩效的评论指标体系”的文章，提出了一套均衡考虑财务与非人事财务指标的企业绩效管理体系，也就是平衡记分卡的术语，它是一个基于企业战略目标的绩效评估模型[9]。
他们认为，财务指标所提供的绩效信息是狭窄的、不完备的，并不能充分反映企业的绩效，因此进行绩效评价的指标体系不能只包括财务指标，还需要包括顾客满意程度、内部客户关系以及学习创新能力。
尽管平衡记分法强调非财务指标在评价指标中的应用，但仍将财务指标作为最基本的指标。
在财务指标设计中不能全盘照搬传统财务评价的所有指标，必须在分解供应链财务战略目标的基础上，综合评价考虑供应链的性质、规模、行业背景及发展水平等各蓬勃发展方面的因素，精选适当的核心财务评价指标，使其能反映出供应链战略执行过程中所取得的经济成果。
主要包括：
供应链资本收益率、现金周转率、供应链共为库存成本、供应链的库存天数等。
2.3.2层次分析法
层次分析法（AHP）是由澳洲著名运筹学家Saaty草拟的一种定量与定性方法相结合的多规则评价方法[24]。
该模型首先对系统的构成要素以及之间的相互关系进行分析，并构建出一个立体式的结构模型，把不同的层次划分到不同的层次;然后根据对客观事实的判断，通过两两相异的方法来上以确定每一层上各个要素的相对重要性，建立一个
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