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最新精品市场营销学课程案例分析
市场营销学课程案例分析
2016年6月
市场营销学课程案例
目录
案例1：
伊利集团的营销企划1
案例2：
连锁经营的经典：
麦当劳5
案例3：
北京全聚德集团的发展战略7
案例4：
“长城”牌润滑油竞争战略分析12
案例5：
沃尔玛经营行为与消费者行为与心理分析案例15
案例6：
五谷道场的品牌差别化定位17
案例7：
柯达——富士之争20
案例8：
摩托罗拉在中国的战略模式:
思考全球化、行动本土化23
案例9：
摩托罗拉V998／V8088的产品策略29
案例10：
TCL手机的差异营销策略30
案例11：
“七匹狼”的品牌延伸推广37
案例12：
别克凯越Excelle轿车的价格策略41
案例13：
TCL集团：
构建深广兼容的分销渠道42
案例14：
康师傅饮料新品的市场推广策划43
案例1：
伊利集团的营销企划
背景描述：
近年来，乳业一直是我国食品工业中发展最快、成长性最好的产业。
据统计，全国鲜奶产量从1978斩的不足百万吨发展到1999年的800万吨；全国乳品产量增长了8倍，年平均递增率在11%以上。
2000年，我国鲜奶产量为1100万吨，比前一年增长了35%。
根据国家统计局的统计，全国现有乳制品企业中，销售额在500万元以上的有395家，而按中国奶业协会的统计，乳制品企业已达1500家，而销售额在亿元以上的不超过20家。
20000年按销售额排名前十位的企业，液体奶总销量占了全国总容量的62%，奶粉销量约占全国的33%。
与发达国家相比，我国乳业还存在相当大的差距，据中国乳业协会披露，我国牛奶总产量只占世界总产量的1.6%。
目前，世界牛奶人均占有量为102分斤，而我国不足7公斤，这一组数字，一方面反映我国奶业的落后，另一方面也意味着国内巨大的市场潜力。
专家预测未来的五年，我国乳业产品销量将维持在1%以上的增长速度。
从自然条件看，伊利集团的总部坐落在内蒙古自治区首府呼和浩特市。
内蒙古呼伦贝尔大草原，鲜奶产量在90年代初期曾经占过内蒙古全区鲜奶总量的42%。
但到2000年，这里的鲜奶产量在自治区的份额降至28%。
一个至关重要的原因就是没有龙头企业拉动，另外，拥有500万亩优质草场和3万多头奶牛的杜贝伯特蒙古族自治县，是黑龙江省的畜牧业大县。
1999年，由于县里惟一的奶粉厂破产，全县奶牛业一落千丈，2000多元便可从农民手中买到一头优质奶牛。
这些都给伊利——这头草原上的“牛”创造了天然的优势。
从企业自身条件看，经过股份制改造，内蒙古伊利实业股份有限公司已经正式步入正轨，部门划分科学合理，公司以生产具有清真特色的“伊利”牌系列乳制品为主，包括雪糕、冰淇淋系列，奶粉、奶茶粉系列，无菌奶系列三大系列产品。
从市场环境看，我国有1116户乳品加工企业，年销售总额不及雀巢的一个零头。
国外几乎没有日处理鲜奶千吨以下的乳品厂，而我国日处理鲜奶能够达到千吨有乳品厂寥若晨星。
世界潮流与中国经济发展正在推动乳业市场的完善和成熟，尤其是中国的持续发展，一方面为乳业的扩张提供了更大的舞台，另一方面随着生活水平的提高，人们更注重营养的补充，乳品便是理想的选择。
特别是液态奶，适应现代紧凑的生活方式，方便饮用，充当饮料的同时又满足补充营养的需求，其前景甚为诱人。
同样的，看好中国乳业这块蛋糕的不止伊利一个，来自上海的光明在北京大有反客为主之势，亿元工厂已安营扎寨。
而来自北京的三元凭借多年人脉吞并了著名企业卡夫，这些巨头都是伊利强有力的竞争对手。
兵法有云：
“知已知彼，百战不殆”，正是深入了解自已和竞争对手的优势与劣势，伊利在有计划、有步骤地、默默地打了三场战役，正是这三场至关重要的战役才奠定了伊利今天在市场中的地位。
第一大战役：
产品
1、奶源基地的建设：
任何成功都要有基础，企业营销的基础就是产品，对于乳品企业来说，奶源是至关重要的，可以说，没有奶源就没有一切。
对于伊利来讲，其最大的天然优势就是奶源的丰富，这一点也是中国乳品企业对付国际公司入侵的最大武器。
自90年代中期以来，伊利集团一直在奶源基地建设上下功夫，先后投资1.8亿元建成标准化挤奶站255个，建成奶牛饲养专业区6个，向牧民发放购牛款9500万元，使呼市地区的奶牛发展以40%的速度增长。
伊利首先通过重组杜贝伯特奶粉厂，使全县奶牛的头数由3万头发展到目前的4.43万头，原奶日收集量由过去的20多吨增长到210多吨。
奶牛的价格也升值到1万至1.2万元。
其次，伊利根据市场的实际情况，并结合企业发展战略目标，打破地域性经营，进行企业生产布局的调整，首先在自然资源条件良好的我国东北地区建立起生产基地，并迅速进行有效的拓展，目前，该生产基地为公司的快速发展贡献了较大力量。
北京生产基地的建立使公司的华北第二生产基地迅速形成，并迅速完成向河北等地拓展，完善了企业的生产布局，使公司的整体发展步入了一个新的阶段，并为公司快速构建中国伊利战略发展框架打下了坚实的基础。
继在黑龙江、上海、呼伦贝尔草原的成功办厂实践后，今年9月一座年加工6万吨酸奶的工厂在北京市密云县投产；年加工3万吨冰淇淋的工厂在老牌工业城市天津登陆；11月，投资1.6亿元的液态奶加工厂在草原钢城包头动工。
奠定了良好的基础，公司将继续努力发展，争取实现用全球的资源做中国的市场。
伊利在奶源基地建设上的成功引起了整个行业的重视，1999年，中国乳品工业协会在伊利集团所在地呼和浩特召开“全国奶源基地建设现场会”，推广伊利集团“分散饲养，集中挤奶，优质优价，全面服务”的奶源基地建设模式。
2、产品建设：
有了奶源，伊利就如同作战有了广阔的后方和源源不断的给养供应，而对于食品企业的营销来讲，产品质量则直接体现在口感上，对此，伊利也十分重视。
1999年伊利集团瞄准世界水平，投资4.2亿元全面启动乳业技术改造工程，引进了代表世界一流水平的荷兰GM公司鱼骨式挤奶设备、丹麦海耶公司自动化雪糕、冰淇淋生产线、瑞典利乐公司无菌奶生产线、德国托菲尔公司婴儿奶粉技术，筹建了国内一流的技术中心。
截至2000年10月，这些技改项目的竣工投产，使伊利集团从根本上完成了从劳动密集型向科学效益型的转变。
随着中国乳品产业结构分化明显，且有越来越明显的趋势，2000年全国固态乳制品产量为83万吨，以奶粉为主，约占了总产量的70%，其他产品如炼奶、奶油、干酪素等约占30%。
在奶粉中，多数为加糖奶粉、婴儿奶粉、脱脂奶粉，全脂奶粉量较少；而2000年全国液态奶近年来销量增长强劲，每年增幅在30%以上。
液态奶的增长跟消费习惯的改变以及国内居民消费水平的提高密切相关，另一重要因素是，市场竞争的剧烈导致市场细化更细，任何一个品牌都不能完全垄断某一细分市场，且液态奶属快速消费品市场，市场潜力诱人，自然受到众多企业的追棒。
第二大战役：
渠道
在2002年1月16日伊利集团液态奶事业部主题为“意气携手再一峰”经销商大会上，伊利宣布，作为给商业合作伙伴一份特殊的厚礼，集团将选送部分优秀经销商进入清华、北大等名校学习。
如此大规模地、系统地培养提高渠道经销商素质的举措在乳业行业内还数首创。
来自全国各地，包括香港特别行政区在内的300多名经销商出席了此次大会。
如今国内乳品市场竞争异常激烈。
市场上优惠促销，免费品尝，宣传咨询，颇有一番热闹景象。
但在营销渠道建设方面，各乳品企业却鲜有新意。
本次伊利采用的方式无疑将对业界的健康发展起到积极的引导作用。
从2001年开始，伊利各事业部就强化以市场为导向的观念，进一步整合销售渠道。
重新定义客户的概念，将代理商、批发商、消费者全部纳入到消费者的行列中，伊利业务人员帮助中间商拓展业务，以增强自己管控网络的能力，目前伊利正在做的市场分销库存管理系统和进一步探索尝试的电子商务B TOC/B TO B，目的都是在拉近企业与代理商、消费者的距离。
真正服务于消费者。
第三大战役：
品牌
广告：
在广告上伊利并不想步国内很多企业的后尘，随便找一家广告公司做一做产品和形象广告就了事，如果要想成为国际化品牌，在形象上必须打造一个代表潮流和品质的品牌，并给消费者留下深刻印象。
为此，伊利请国际知名广告公司，知名的“品牌管理专家”——奥美国际公司来为其进行广告创意和品牌策划。
首先，前期的广告主要以突出伊利奶源的不同为诉求。
向消费者倡导因为伊利的乳牛不同于圈养的乳牛生产空间狭小，一头挨着一头，而是放养在没有污染的伊利天然大牧场上，它们抬头看见的是蓝蓝的天，低头看见的是绿绿的草，不要以为动物就不需要舒适的环境，有调查表明，牛在它极不情愿时被挤出来的奶是含有酸物质的，所以不好喝。
而天然牧场上的乳牛在身心自由地发育成熟时，挤奶已是它的一种乐趣，这时挤出的奶是不含酸物质的。
伊利生产的牛奶全部采用这样天然的牛奶，因此，自然香浓、爽滑。
这样就给消费者留下了伊利的牛奶是不同于其分牛奶的印象，在有了第一步的品牌印象后，伊利的广告又紧跟其“做中国伊利”的全国性扩张战略，开始传递纯天然和绿色食品的概念。
广告语为“心灵的天然牧场”，并在城市主要的车站打做路牌广告，这一举措十分奏效，因为生长在城市中的人渴望纯天然，渴望大自然，渴望无污染，伊利正是迎合了消费者的这一心理，倡导为了保证消费者能喝到来自内蒙古天然大牧场真正香浓营养的伊利纯鲜牛奶，坚持纯天然品质，伊利在全国乳业首创独一无二的绿色优质奶源基地。
一方面内蒙古大草原为我们提供了无污染、纯天然的奶牛生长环境：
那里有清澈的泉水，丰美的青草和新鲜的空气。
另一方面，伊利的天然大牧场全面采用科学管理，我们的奶牛是经过严格挑选的优良品种，每个都有自己的名字、档案、专职医师和营养师，保证乳牛健康成长。
在伊利得天独厚的天然牧场上，近10万头伊利纯种奶牛自然放养，快乐的乳牛产出的牛奶自然品质不凡！
终端表现：
在奶制品领域争夺最激烈的应该说是各个厂家的终端。
这些年来，伊利一直着力于打造自己的终端形象。
1998年初，伊利集团请营销专家高建华做营销方面的培训，转变了以往卖产品的观念，逐渐把营销重点向研究终端消费者、满足消费者的方向转变。
1999年在重要城市设立分公司，试图将市场延伸到最前沿。
并对人员进行练兵，总结了经验和教训。
2000年伊利集团各事业部聘请引进了一批职业经理人和专业人才，他们带来了跨国公司最新的理念并与集团高层的理念有机地结合。
当服务营销理念成为共识后，集团包括各事业部在部门、人力资源、组织体系的配置上都有举措，包括设立市场部、强化研发能力、引进先进的技术设备奶源基地的建设、品牌的整合，在研究满足消费者的需求，培养其对产品的忠诚度上下功夫，进而引导消费者对品牌的忠诚度，而对于终端销售人员也有一定的培养，因为对于成熟的企业服务是商家与消费者沟通的唯一纽带。
3、应对WTO
根据我国对入世的承诺，乳制品的关税将在2004年降低10%~15%。
入世使国内乳品行业的价格优势不复存在，又无法和国际品牌的“综合竞争力”相抗衡，澳大利亚、新西兰等乳制品成本较低的国家或地区也会加大对中国的乳制品出口。
面对这样的情况，伊利早就做好了战略转型准备：
1、把重点放在液态奶
伊利通过这几年的市场实践和市场调查发现，液态奶将是未来奶品消费的主流，这主要是由于液态奶饮用方便、营养高、味道好、新鲜并且贮存方便。
液态奶更符合现代人生活节奏的要求，尤其是满足年轻一代享受型的消费需求。
满足消费者的需求永远是最大的目标，为此，伊利集团从2001年开始就把重点放在了液态奶，使液态奶事业成为继冷饮事业部、奶粉事业部之后，伊利集团的又一个支柱企业。
目前，该事业部已拥有7条瑞士利乐无菌奶生产线，1条酸牛奶生产线。
2000年9月，引进10条瑞士利乐无菌奶生产线、投资2.6亿元的液态奶三期扩建工程竣工投产。
三期工程是以当今世界乳制品加工、包装技术的最高标准进行的大规模技术改造工程，它标志着伊利集团已成为中国目前规模最大的超高温灭菌奶生产基地。
而且此次扩建工程也是目前国内乳品行业最大的、自动化程度最高的技改项目。
扩建工程竣工后，液态奶事业部日处理鲜牛奶能力将达到800吨，年生产能力达到25万吨。
伊利的液态奶事业部与国内几家大型乳品企业相比，具有得天独厚的牛奶资源：
原料奶全部自集团公司自建的奶站，实现了奶牛自动化挤奶；冷却设备齐全，牛奶新鲜度高，当天挤奶当天加工，使产品质量得到保证；乳脂肪含量高，且干物质含量高于国家标准；这些使事业部的产品具有了风味香浓、纯天然、无污染的特点。
液态奶事业部根据市场需求，开发出满足不同消费群体需求的纯牛奶、发酵奶、乳饮料三大系列，共50多个品种，其中纯牛奶系列为主导产品，品种有纯牛奶、高钙低脂奶、脱脂奶、花色奶等；发酵奶系列有天然酸牛奶、果味酸牛奶等；乳饮料系列有各种口味的悠果和妙酸乳产品，包装规格有1000ml的家庭装，有500ml、250ml普通装和满足儿童及随机饮用的200ml、150ml牛奶制品，包装形式有利乐砖型、屋顶型、杯装型、瓶装、袋装等。
由于伊利对液态奶有大力发展，1998年2月顺利通过了ISO9002质量体系认证，并按ISO9002标准良好运行。
同年产品被中国绿色食品发展中心确认为“绿色食品”，被利乐公司确认为A+牛奶，近期集团公司又在积极申请注册“3.15”标志，不久伊利牛奶将成国内首家使用该标志的牛奶品牌，自觉接受消费者的监督和各级消协的调解意见。
如今，伊利的利乐包纯牛奶在全国沿海发达城市：
广州、福州、温州、汕头、青岛、济南、大连、北京等城市的市场占有率较高，在福州已达60%，而乳饮料在内蒙古、山西、河北、东北等地区已成为领导品牌。
利乐无菌奶1999年产销量上升为全国第一。
液态奶行业市场潜力巨大，全国每年以34.4%的速度示意图工，而伊利液态奶事业部则以300%的速度增长，仍满足不了市场需求，为了抓住这个发展机遇，在面对加入WTO之际，伊利认识到技术是立足市场的保障，公司引进设备和GMP\HACCP管理系统，按照国际标准生产牛奶，使得牛奶在全自动控制的过程中通过一全封闭及灭菌的系统被输送大致灌装机上，随后在无菌条件下计量填充入特制的纸包中，且包装材料也是在灌装机内自动成型及消毒的。
2、图谋国际市场：
在有了这些技术保证之后，伊利开始图谋国际市场。
事实上，同国际品牌竞争并非是最近的事情。
在很久以前，伊利就已经开始了同国际知名厂商面对面的交锋。
在彼此的接触与了解中，伊利更坚定了打造“中国伊利”的经营策略。
伊利集团早在1998年就开始筹划产品入港事宜，但是由于伊利牛奶在内地市场一直存在供不应求的现象，只能基本满足市场需求。
2000年开始，围绕“中国伊利“的发展思路，伊利储团开始进行大规模的技术改造和管理系统整合，加之北京、大庆等液态奶生产基地的落成投产，为伊利这条乳业巨龙傲视中国、飞翔国际打下了坚实的基础，也为伊利积极开拓国际市场业务迈出了重大的一步。
本次伊利集团进军香港得到的评价是，这并非是一次意义简单的商业行为。
它不仅使伊利获得成长的机会，也为国内乳品行业探索在入世后所带来的机遇和挑战面前，如何生存、发展、壮大，最终成为未来的国际品牌而进行的有益尝试。
此外，伊利还将开展一系列的国际贸易活动来支持企业整体战略的发展。
目前，伊利集团液态奶事业部已和澳门、柬埔寨、印度等地区和周边国家的商业伙伴达成了合作意向，并将在2002年全面启动海外市场。
另据中国乳制品工业协会透露，我国是个乳制品纯进口国。
多年来一些企业试图在出口上有所突破，但收效甚微。
此次内蒙古伊利集团液态奶事业部成功入港，为国内乳品企业打通了进军国际市场的绿色通道，并不是偶然，成功在于该企业奉行的企业生产理念，一贯坚持以国际标准征税高品质的纯牛奶，强健国内外消费者。
（案例资料来源：
李媛，伊利《“天然牧场”圈到香港——内蒙古伊利集团市场营销案例》，中国经营报，2002.2.4）
案例提示：
营销的核心在于沟通，大众化的营销方式在逐渐趋于差异化消费的市场中效果也越来越差，因此，创新营销方式，走出传统的营销企划误区，建立以沟通为核心的营销企划模式是现代企业市场营销成功的关键。
伊利集团作为国内乳业排名前列的企业，其比较成功的营销企划方式对保持其市场位置，并扩大市场份额具有积极的作用。
从案例中可以看出伊利为产品在市场上取得成功首先注重产品开发，公司的雪糕、冰淇淋系列；奶粉、奶茶粉系列；无菌奶等三大系列都是在保证奶源的基础上，利用现代的科学技术进行开发，以适应现代市场的需要。
其二，赋予品牌独特的理念。
伊利以“心灵的天然牧场”为主题，有效地传递了纯天然和绿色食品的概念，迎合消费者渴望纯天然、渴望大自然、渴望无污染的心理，达到了与消费者的有效的沟通，这种建立在沟通为基础的营销方式是其成功的关键。
案例2：
连锁经营的经典：
麦当劳
1955年，52岁的克劳克以270万美元买下了理查兄弟经营的7家麦当劳快餐连锁店及其店名，开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。
经过多年的努力，麦当劳快餐店取得了惊人的成就：
目前，它已成为世界上最大的食品公司，截止1986年，其年销售额就已高达124亿美元，年赢利4.8亿美元，麦当劳快餐店已遍布世界大多数地区。
如果你访问日本，你可走进麦当劳快餐店，来上一个大大的“麦当劳”汉堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋饮料。
你也可以在墨西哥、瑞士和泰国订上一份麦当劳。
如果谈判成功的话，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品尝到麦当劳的特色。
总之，麦当劳现已成为一种全球商品，几乎无所不在。
麦当劳金色的拱形“M”标志，在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化，其企业形象在消费者心目中扎根到如此地步，正如美国密执安大学的一位教授说的：
“有人哪一天看不到麦当劳餐厅的金色拱顶，会感到这一天真难以打发，因为它还象征着安全。
”
麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就呢？
这归功于公司的市场营销观念。
公司知道一个好的企业国际形象将给企业市场营销带来的巨大作用。
所以其创始人克劳克在一方面努力树立起企业产品形象的同时，更着重于树立起良好的企业形象，树立起“M”标志的金色形象。
当时市场上可买到的汉堡包比较多，但是绝大多数的汉堡包质量较差、供应顾客的速度很慢、服务态度不好、卫生条件差、餐厅的气氛嘈杂，消费者很是不满。
针对这种情况，麦当劳的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”经管理念，Q代表产品质量“Quality”，S代表服务“Service”、C代表清洁“Cleanness”，V代表价值“Value”。
他们知道向顾客提供适当的产品和服务，并不断满足不时变化的顾客需要，是树立企业良好形象的重要途径。
麦当劳公司为了保证其产品的质量，对生产汉堡包的每一具体细节都有着详细具体的规定和说明，从管理经营到具体产品的选料、加工等，甚至包括多长时间必须清洗一次厕所、煎土豆片的油应有多热等细节，可谓应有尽有。
对经营麦当劳分店的人员，必须先到伊利诺斯州的麦当劳汉堡包大学培训10天，用到“汉堡包”学位，方可营业。
因此，所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。
就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用作原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的，再通过适当的贮存时间调整一下淀沙和糖的含量，放入可以调温的炸锅中油炸立即供应给顾客，薯条炸后7分钟内如果尚未售出，就将报废不再供应顾客，这就保证了炸薯条的质量。
同时由于到麦当劳快餐店就餐的顾客来自不同的阶层，具有不同的年龄、性别和爱好，因此，汉堡包的口味及快餐的菜谱、佐料也迎合不同的口味和要求。
这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹并经久不衰，树立了良好的企业产品形象，而良好的企业产品形象又为树立良好的企业国际形象打下了坚实的基础。
麦当劳快餐的服务也是一流的。
在这里没有公用电话和投币式自动电唱机，因此没有喧闹和闲逛，最适于全家聚餐。
它的座位舒适、宽敞，有早点，也有新品种项目，随顾客挑选。
这里的服务效率非常高，碰到人多时，顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯坦克中，排队一次就能满足顾客所有的要求。
麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，特别是在高速公路两旁，上面写着：
“10米远就有麦当劳快餐服务”，并标明醒目的食品名称和价格；有的地方还装有通话器，顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量，待车开到分店时，就能一手交货，一手付钱，马上驱车赶路。
由顾客带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不致于在车上溢出，而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等，饮料杯盖则预先代为划十字口，以便顾客插入吸管。
如此周详的服务，更为公司光彩的形象加了多彩的一笔。
麦当劳公司在公众中树起优质产品、优质服务形象的同时，也意识到清洁卫生对于一个食品公司的重要性，假如没有一个清洁卫生的形象，麦氏公司是无法一直保持其良好形象的，当然也就无法保证其良好的营销效果。
所以麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片，必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。
顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对该公司产生信赖。
由于麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现，使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受，花钱也值得。
这种感受会促使他再次走进麦当劳店，走进那金色拱顶的餐厅。
麦当劳公司就是这样通过Q、S、C、V的营销管理模式，为企业赢得了良好的形象。
今天，麦当劳公司正以一个安全、可靠的形象高高立在国际市场。
良好的国际形象对企业的市场营销带来了巨大的效益。
同时，良好的销售又进一步扩大，巩固了企业的国际形象。
案例提示：
企业的产品和服务能为顾客所承认、接受，这个企业才能在市场上站得住脚，因此企业全部经营活动的出发点和归宿，就是千方百计使顾客对其产品和服务感到满意。
想顾客之所想，急顾客之所急，而且想得要更加周全细致。
仔细分析一下麦当劳的成长过程，为什么一种速食品牌能成为大众文化的象征呢？
其中原因很多，如方便上口的名称、清洁幽雅的就餐环境、良好的食品质量……等等，但每一个原因细究下去，都是一条营销策略的认真贯彻、实施。
案例3：
北京全聚德集团的发展战略
一炉百年的火，铸成了全聚德；天下第一楼，美名遍中国。
始建于1864年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。
经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有60余家成员企业，年营业额5亿元，年接待顾客500余万人次，总资产6亿余元，无形资产7亿余元的中国最大的餐饮集团之一。
随着市场经济的建立，社会环境在变化、经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。
国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。
对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展?
能否跟上时代的步伐?
能否经受住市场的考验?
成为人们关注的焦点。
在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼”，有的己寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。
老字号能否超越传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩?
传统老字号能否与现代品牌接轨?
昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?
如何生辉?
这些都是极为具体而现实的课题。
一、全聚德发展简史
1864年（清同治三年），北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因经营不善濒于倒闭。
以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有，果断地盘下这家店铺，在风水先生的建议下，改名为“全聚德”，取聚拢德行之意，“全”字则与其名字暗合。
他请来一位擅长书法的秀才镜子龙写下了遒劲有力的“全聚德”三个大字，制成全匾并悬于门楣。
杨全仁看准了烤鸭的买卖，在经营初期，主营烤鸭和烤炉肉，兼做贩卖生鸡鸭生意。
在杨全仁的精心经营下，访得曾在清宫御膳房当厨的师傅，专营挂炉烤鸭，使全聚德逐渐在京城崭露头角。
1901年（光绪二十七年），全聚德在原地翻建成两层楼房，增添了各式炒菜，从此，全聚德由一个不甚完善的烤炉铺发展为以经营挂炉烤鸭为主的京城驰名餐馆。
在讲究“买卖公平，童受无欺”商德的同时，全聚德几代人无不重视烤鸭质
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