人力资源管理师二级考试速记口诀.docx
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人力资源管理师二级考试速记口诀
第一章人力资源规划〔上〕
第一节：
企业组织构造设计与变革
1、
组织理论有大小，
古典行政刚性强，
近代行为强调人，
现代权变重内外，
组织设计静动态，
静动结合静为主。
P1-2
2、
组织设计五原那么，
任务目的为根本，
专业分工和协作，
幅度层次成反比，
稳定弹性适应性，
集权分权相结合。
P2-3
3、
组织构造形式多，
传统直线为根底，
职能事业是趋势，
新型组织六模块，一
超二矩三多维，
四模五流六网络。
P4-13
4、
构造设计重层级，
四级管理为常态，
幅度层次成反比。
P13-15.
5、
部门设计纵横向，
纵向幅度和层次，
横向划分有两种，
企业构造上下分，
业务流程看顾客，
不同对象六分法。
P15-216、
6、部门组合有三种，
任务为主稳定性，
成果为主适应性,
关系为主灵敏性。
P21-23
7、
组织构造从战略，
变革程序三步走，
诊断施行和评价，
变革征兆擅长抓，
变革方式要方案，
时有改进慎爆破，
变革阻力在员工，
调查培训善用人，
评价工作重修改。
P23-28
8、
构造整合最常用，
方案变革整分合，
内部冲突先考虑，
整合过程有四步，
先拟目的再规划，
互动之后要控制。
P28-319、
9、
岗位设计三原那么，
任务目的要明确，
合理分工要协作，
责任权利要对应，
岗位设计重关系，
不断改进是根本。
P33-34
第二节：
企业人力资源规划的根本程序
1、
广义为各种规划，
狭义为企业人员，
中长方案与短期，
五年以上为规划。
P46
2、
狭义按年有三种，
装备补充和晋升，
广义按年有七种，
培训薪酬与职涯，
还有其他如援助，
剩下与狭义一样。
P48-53、
3、
规划作用为战略，
促进协调与进步，
组织个人共开展。
P48
4、
规划环境内外部，
外有经济和人口，
还有科技与文化，
内有特征与战略，
还有文化与管理。
P48-50
5、
规划原那么有四个，
满足需求是核心，
适应环境与战略，
适度流动利稳定。
P50
6、
规划程序分五步，
调查信息定期限，
定量预测是关键，
制定方案拿措施，
最后评价与修正。
P50-52
7、
七种方案对企业，
配置方案和需求，
供应培训加费用，
政策调整保开展，
评估风险拿对策。
P52-53
第一章人力资源规划〔下〕
第三节：
企业人力资源需求预测
1、
方案根底是预测，
预测核心是需求，
供应来源内外部，
组织个人同满足。
P54-55
2、
需求预测含总量，
加减预测与构造，
特殊人才要考虑。
P55
3、
预测作用显共赢，
进步组织竞争力，
调发动工积极性。
P55-56
4、
预测局限有四点，
环境不定是其一，
内部抵抗是其二，
代价高昂是其三，
程度限制是其四。
P56-57
5、
影响预测因素多，
人力消费与市场，
在岗退休与福利，
政府政策影响多。
P57
6、
需求预测三步走，
准备施行定方案。
P57-61
7、
定性预测有三种，
德尔经历描绘法，
定量预测有十种，
比率回归马尔可，
定员定额计算机，
消费计量两模块，
灰色预测加外推，
还有转换比率法。
P63-71
8、
资源定量要预测，
涉及技术与管理。
P72-82
9、
构造预测重比例，
比例关系讲稳定。
P83-87
第四节：
企业人力资源供应预测与供求平衡
1、
供应预测内外部，
内部供应三因素，
自然流失与跳槽，
内部流动升降职，
外部供应五因素，
地域人口与市场，
就业意识和偏好。
P88
2、
供应预测六步骤，
盘点现状统比例，
理解状况汇数据，
分析因素得预测。
P89
3、
内部预测三方法，
人力资源信息库，
管理人员接替模，
马尔可夫很重要。
P89-94
4、
供需平衡极少见，
供不应求调内部，
技术人员要培训，
内部晋升外招聘，
延长工时加报酬，
进步效率增设备，
临时用工加返聘，
调发动工积极性。
P95
第五节：
人力资源管理制度规划
1、
制度管理六特征，
明确责任和地位，
规定素质重服从，
管理人员三特点，
管理中心忠企业。
P57
2、
制度类型五大类，
根本制度与管理，
技术标准与业务，
行为标准范围宽。
P89
3、
制度规划六原那么，
员工企业同利益，
内外环境为根据，
学习借鉴要创新，
法律法规要遵守，
集体合同要一致，
重视信息与沟通。
P103-104
4、
制度制定无要求，
企业情况先考虑，
实际需求要满足，
符合法律和道德，
注重系统和配套，
保持合理和先进。
P105
5、
制度规划三步骤，
提出草案可行性，
征求意见重讨论，
逐步修改渐完善。
P105-106
6、
制度制定十步骤，
概括制度必要性，
详细规定责权利，
明确原那么和要求，
说明根据和原理，
规定类别和期限，
详细工具要标准，
结果应用有要求，
年度总结有原那么，
员工权利要明确，
制度解释要说明。
P106-107
第二章招聘与配置〔上〕
第一节：
员工素质测评标准体系的构建
1、
素质测评三原理，
人岗匹配为尺度，
个体工作有差异。
P109-110
2、
测评类型有四种，
选拔开发和诊断，
信度效度保考核。
P110-111
3、
测评原那么五结合，
客观主观定性量，
素质绩效静动态，
分项综合相结合。
P111-112
4、
测评体系三要素，
标准标度和标记。
P113-114
5、
测评构造分纵横，
校标常模两类型。
P115-118
6、
品德知识和才能，
三项测评记心中。
P118-120
7、
测评量化四形式，
一次二次与当量，
类别模糊是二次，
顺序等距与比例。
P120-123
8、
标准构建七步骤，
明确客体与目的，
确定工程或因素，
确定体系之构造，
挑选与表述指标，
确定指标之权重，
规定计量的方法，
标准试测与完善。
P124-127
9、
素质测评四步骤，
一来准备二施行，
结果调整后分析。
P127-134
第二节：
应聘人员笔试的设计与应用
1、
岗位知识三方面，
根底知识和专业，
外语考试笔口答。
P1422、
2、
笔试包括六步骤，
成立小组定方案，
设计试题控过程，
阅卷评分用结果。
P143
3、
笔试问题与对策，
建立命题好团队，
人岗匹配细分析，
命题注重针对性，
用好专家审核制。
P144-145
第三节：
面试的组织和施行
1、
面试内涵为选拔，
初选中选和终选。
P150
2、
面试类型有四类，
根据标准构造非，
根据方式单独组，
情景经历据内容。
P150-151
3、
面试程序四阶段，
准备施行和总结，
评价经历为下次。
P151-158
4、
准备阶段亦四步，
制定指南和问题，
确定方式训考官，
指南包括五内容，
面试团队的组建，
面试准备要充分，
提问分工和顺序，
提问技巧列提纲，
评分方法和答案。
P152-154
5、
面试施行五阶段，
轻松友好建关系，
自然开放巧导入，
胜任事例是核心，
针对核心再确认，
平等互问礼完毕。
P154-156
6、
面试总结重三点，
评价分数汇总表，
反响信息签合同，
结果信息要存档。
P156-158
7、
常见问题不无视，
目的不明不可取，
标准不详难考察，
缺乏系统无提纲，
面试问题不合理，
主观后面要客观，
面试考官四偏见，
首因效应与比照，
录用压力与晕轮。
P158-159
8、
面试施行有技巧，
准备充分灵敏问，
多听少说提要点，
阶段总结排干扰，
远离偏见重考虑，
肢体语言显友好。
P159-161
9、
考前须知列九点，
轻看简历重经历，
轻看学历重才能，
个性特征不无视，
企业状况多介绍，
应聘对象多观察，
忠诚诚意要注意，
超强才能不能用，
慎做决定选最正确，
考官形象要注意，
双向选择显平等。
P162-163
10、
面试试题七类型，
背景知识与思维，
经历情景与压力，
行为问题胜任力。
P164
11、
行为面试本质三，
过去行为测将来，
识别工作关键性，
行为样本要探测。
P165
12、
行为面试四要素，
情境目的看过去，
行为结果测将来。
P165
13、
构造面试于选拔，
步骤有六顺序化，
素质模型先构建，
面试提纲构造化，
评分标准和表格，
进步质效训考官，
施行面试计评分，
最后决策五要素。
P166-168
14、
群体决策三步骤，
招聘团队先建立，
施行招聘重测试，
做出决策用群体。
P174-175
第二章招聘与配置〔下〕
第四节：
无指导小组讨论的组织与施行
1、
评价中心最有效，
作用有三要记牢，
挑选员工挖潜质，
培训诊断优优势，
进步才能为开展。
P177
2、
无头小组五优点，
互动效应很生动，
被评价者生互动，
过程真实易评价，
个人特点易显示，
测评效率比拟高。
P178-179
3、
无头小组四缺点，
题目质量要求高，
对象标准要求高，
易受旁人的影响，
假装可能仍存在。
P179
4、
小组讨论六准备，
编制题目有效性，
设计评表定标准，
编制计表定时间，
培训考官拟练习，
选定场地要舒适，
小组人数六九人。
P180-182
5、
无头小组五评价，
参与程度影响力，
决策程序完成度，
团队气氛共鸣感。
P183
6、
无头小组原理请，
冰山模型洋葱头。
P187
7、
题目设计有五种，
开放问题加两难，
排序选择重分析，
资源争夺看综合，
实际操作考合作。
P188-189
8、
题目设计三原那么，
联络工作针对性，
难度适中要客观，
引起争论得真实。
P189
9、
题目设计六流程，
选择类型重常用，
选择排序和争夺，
考察高管最常用，
开放操作两难式，
由于缺点较少用，
六步流程先选题，
编写初稿俩问题，
调查分析可用性，
专家咨询定方案，
关键步骤是测试，
反响修改与完善。
P190-192
第五节：
企业人力资源的优化配置
1、
优化配置作用大，
多种因素要考虑，
部门投入劳动力，
比例分配有三种，
工艺性劳动为一，
辅助性劳动为二，
技术管理为三。
P193
2、
配置方式看优化，
分为时间和空间，
配置性质看优化，
分为数量和质量，
配置成分看优化，
分为总量和构造，
配置范围看优化，
分为个体和整体。
P193
3、
员工素质含六点，
年龄三十效率高，
性别为男体力好，
体质安康适应强，
性格匹配岗位康，
智力上下定岗位，
品德上下选人才。
P198
4、
五种人员重比例，
消费与非消费人，
消费内部各人员，
男女两性员工比，
技术与管理比例，
其他的比例关系。
P201-202
5、
优化配置六方法，
劳动定额配置法，
企业定员配置法，
岗位分析配置法，
素质测评配置法，
胜任特征模型法，
多种方式综合法。
P205-206
第三章培训与开发〔上〕
第一节：
企业培训方案设计与施行
1、
培训规划细节多，
目的明确对象请，
规模合适内容明，
时间准确有标准，
负责机构与人员，
培训费用选老师，
费用注意直间接。
P211
2、
培训规划分三类，
内容、期限和对象。
侧重内容有三种，
战略、管理及其他。
侧重期限有三种，
长期、中期和短期。
侧重对象指人员，
管理、技术与技能，
基层、中层与高层。
P212-213
3、
规划内容十一项，
目的目的先确立，
明确对象和内容，
范围规模与时间，
地点费用和方法，
找好老师便施行。
P213-215
4、
培训方案四要求，
整体流程系统性，
各个环节标准性，
实际操作有效性，
规划指向普遍性。
P215-216
5、
规划设计三程序，
培训需求五分析，
战略分析定方向，
组织分析定需求，
任务分析保胜任，
人员分析找差距，
生涯分析为优化，
明确目的讲方法，
分好层次可衡量，
准确定位可量化，
合理分解限时间，
详细规划五步骤，
明确目的从战略，
搜集信息定目的，
不断研讨与修正，
把握规划关键点，
撰写规划总方案。
P216-221
6、
年度培训五模块，
封面、目录和概要，
主题方案和附录。
P222
7、
培训方案八内容，
目的、时间与地点，
内容课程针对性，
培训负责与老师，
培训对象指学员，
教材工具不可少，
形式方法可多样，
培训预算因素多。
P222-223
8、
年度培训四程序，
前期准备为根底，
调查分析不可少，
方案制定讲步骤，
方案审批保开展。
方案设计八步骤，
需求分析定对象，
确定目的和内容，
确定方式和预算，
评估工具不可少，
确定方案要记牢。
P223-228
9、
人力部门管培训，
职能有四要明确，
组织管理重协调，
需求管理重分析，
行政管理重效劳，
资源管理重开发。
P233-234
10、
配套措施有七项，
全员文化要培养，
培训环境要营造，
师资队伍要建立，
培训课程要开发，
培训成果要跟进，
培训档案要管理，
鼓励机制要确立。
P234-237
第二节：
培训课程设计与资源开发
1、
课程设计有特征，
微观员工宏观企，
企业开展三阶段，
初期面向创业者，
侧重营销促成长，
中期中层管理者，
管理才能与观念，
成熟期侧重员工，
培训文化与态度。
P238
2、
课程设计三原那么，
根本任务为需求，
根本要求对成人，
主要根据新理论，
本质目的为开发。
P239
3、
培训课程要素多，
目的、内容定教材，
形式策略要评价，
组织形式与时间，
空间、老师与学员。
P240-241
4、
教学方案五内容，
目的、课程与形式，
教学环节排时间。
P241-242
5、
课程需求度调查，
确定调查工程组，
搜集信息与资料。
P242-244
6、
课程体系要定位，
课程目录三领域，
认知领域重知识，
情感领域重态度，
运动领域重技能，
培训性质无层次，
知识、技能与思维，
观念、心理要开发，
培训对象有两类，
内部培训指员工，
外部培训指客户。
P244-245
7、
国内教学七步骤，
目的、目的看对象，
策略、方法定方案，
反响修正看评价。
P252
8、
教材开发有要求，
教材不是教科书，
学员需求要切合，
多用创新资料包，
努力开发活教材，
信息资源充分用，
视听材料设计好。
P259
第三章培训与开发〔下〕
第三节：
管理人员培训与开发
1、
管理培训六原那么，
战略、有效性，
方案、标准性，
持续、实用性。
P260
2、
管理人员分三类，
高层中层和基层，
高层重战略目光，
中层看执行才能，
基层看操作程度。
P261
3、
管理培训重开发，
形成方案保开发，
有了方案重施行，
施行效果要评估，
培训成果要转化。
P261-262
4、
管理开发要系统，
设计程序要明确，
目的作用先确定，
一般步骤有四步，
明确目的赢支持，
确认差距保对象，
分析差距定优先，
执行方案重改进。
P263-264
5、
开发构造有四点，
培训需求三方面，
战略环境要分析，
工作任务要分析，
人员绩效要分析，
开发需求要挑选，
一般需求先明确，
培训重点要明确，
开发目的要确定，
方案编制重效劳，
以需求驱动培训，
注重评估和转化，
方案施行三阶段，
全面培训为其一，
定向进步为其二，
重点进步为其三。
6、
在职管理三培训，
职务轮换备人才，
设立副职训才能，
临时提升做代理。
7、
管理培训一般法，
替补训练做储藏，
敏感训练重感情，
案例点评练决策，
事件过程五步骤，
理论培训短训班，
专家演讲内外部，
大学管理学习班，
阅读训练重自学。
P274-276
8、
管理培训四新法，
文件事务合处理，
角色扮演也常用，
管理游戏是模拟，
无头小组是重点。
P277-278
9、
继任分析六维度，
认同文化与战略，
具备才能和动机，
擅长协调和化解，
拥有技能和业绩，
自我开发要持续，
高度忠诚要保持。
P278-279
10、
接班人施行五步，
评估岗位定需求，
确定素质建模型，
确定人选依方案，
培养人才定核心，
方案施行与反响。
P280-281
第四节：
员工培训效果评估
1、
培训评估很重要，
狭义只评估培训，
广义要评估全局，
评估原那么三方面，
客观、综合与灵敏，
评估模块三阶段，
训前、训中和训后。
训前确保科学性，
训中确保方案性，
训后确保目的性。
P282-284
2、
培训评估体系化，
总体设计六步骤，
培训需求先评估，
评估目的要确立，
评估方案设计好，
详细施行按方案，
根据结果做调整，
结果反响重沟通。
P285-286
3、
评估方案六内容，
评估人员先选择，
评估对象要确立，
评估层次和内容，
选择内容和指标，
建立评估数据库，
确立方案及工具。
P287-289
4、
效果评估四层级，
反响评估与学习，
行为评估与结果，
评估标准四要求，
相关性与可靠性，
区分度与可行性。
P292-294
5、
培训评估五成果，
认知成果和技能，
情感成果和绩效，
还有投资回报率。
P295-298
6、
评估方式有三类，
非正式与正式评，
建立性与总结性，
定性评语定量评。
P299-300
7、
定性评估六方法，
目的评估重结果，
关键人物重改变，
比拟评估重前后，
动态评估人和事，
问卷之前访谈法，
有效信息座谈法。
P301-302
8、
定量评估三方法，
问卷调查重过程，
收益评估重汇报，
6西格玛重满意度。
P302-306
9、
综合评估七方法，
软硬指标相结合，
集体讨论提意见，
绩效评估看目的，
内省法主观镜子，
笔试法理解知识，
操作测试看技能，
行为观观察变化。
P306-310
10、
受训者评估成果，
四个方面要侧重，
情感结果四指标，
新想法的创造性，
责任意识无私性，
学习成长快乐性，
协调才能沟通性，
技能结果重应用，
行为改善重程度，
绩效成长看程度。
P310-312
11、
老师评估要全面，
专职兼职兼为主，
老师来源内外部，
只要职责弄清楚，
学习环境会创造，
学员开展要协助，
企业文化要弘扬，
企业政策要宣贯。
评估内容两方面，
评估完毕满意度，
才能评估有标准。
P313-314
12、
评估报告六要求，
受训者的代表性，
评估语的真实性，
以偏概全不合理，
结果阐述要圆熟，
长期报告分阶段，
文字表达要朴实，
评估报告分六步，
先有导言后过程，
说明结果有评论，
附录内容作补充，
报告提要需简明。
P316-317
第四章绩效管理〔上〕
第一节：
绩效考评指标与标准体系
1、
指标体系内容多，
不同角度有区别，
不同对象有两种，
组织绩效与个人，
个人指标看岗位，
岗位特点横向分，
岗位地位有四类，
消费、技术和管理，
还有一个是效劳，
不同性质有三类，
品质特征为首要，
行为过程中表现，
工作结果看产出。
P319-323
2、
指标作用有三点，
有助于战略施行，
有助于改善管理，
有助于指引行为，
指标来源三方面，
组织战略与经营，
部门职能与岗位，
绩效短板与缺乏。
P323-324
3、
指标体系八原那么，
针对性与关键性，
科学性与明确性，
完好性与合理性，
独立性与可测性。
P324-325
4、
指标体系六方法，
要素、图示加问卷，
个案研究加面谈，
经历总结和风暴。
P325-328
5、
指标体系四程序，
工作分析拟指标，
理论验证验指标，
指标调查改指标，
修改调整定指标。
P329
6、
考评指标四类型，
量词式较好一般，
等级式优良中差，
数量式数字量化，
定义式语言描绘。
P330-331
7、
考评标准四原那么，
定量准确重量化，
先进合理超前性，
突出特点所衡量，
简明扼要易明确。
P333-334
8、
关键指标三意义，
鼓励员工从战略，
层层分解激斗志，
理念改变利创造。
P336-337
9、
关键指标五原那么，
定量行为整体性，
整体价值增值性，
简便易算可测性，
积极努力可控性，
不断进步关联性。
P338-339
10、
关键指标三方法，
目的分解平衡卡，
关键分析重信息，
标杆基准找典范。
P339-340
11、
关键指标五步骤，
关系图分析产出，
SMART原那么设定指标，
据指标设定标准，
审核指标5要点，
改善指标重调查。
P341-345
第二节：
绩效监控与辅导
1、
绩效监控非贬义，
关注下属保指标，
两项任务来承当，
对员工给予支持，
记数据提供信息。
P347
2、
绩效辅导三作用，
帮助员工定任务，
营造分为重学习，
提供时机重协作。
P348
3、
辅导时机保效果，
四个时间要记牢，
员工需要意见时，
员工需要帮助时，
创新方法产生时，
新技能要培训时。
辅导方式有三种，
指示型传授技能，
方向型侧重引导，
鼓励型侧重鼓励。
P349-350
4、
绩效沟通是核心，
考与被考要面谈。
沟通内容有四种，
方案沟通两方面，
目的制定与施行，
反响沟通对员工，
辅导沟通解问题，
改进沟通承上下。
P350-352
5、
沟通方法有技巧，
态度坦诚表信任，
信息详细显品质，
员工想法要知道，
问题成绩一起看，
注意倾听巧沟通，
及时处理不消极，
多提建议保绩效。
P358
第四章绩效管理〔下〕
第三节：
绩效考评方法应用
1、
校标就是指标准，
类别属性有三种，
特征、行为、效果性。
P359
2、
考核方法有五种，
校标不同方法异，
行为导向主客观，
结果导向加综合，
还有一个品质型。
P359-360
3、
考评误
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