《工作岗位研究原理与应用》复习提纲.docx

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《工作岗位研究原理与应用》复习提纲

2018年4月《工作岗位研究原理与应用》复习提纲

第一章工作分析导论

P21.工作分析：

又称职位分析、岗位分析或职务分析，是指将企业中所有工作，按

其性质（如任务的繁简难易程度、责任轻重、任职资格等）进行分析比较，制定出工作

说明书等人事管理文件，并根据一定的标准和程序进行归类，以作为招聘、考核、培训、

晋升、确定报酬的基本依据。

2.工作分析的相关概念：

任务、职责、岗位、工作、职业。

（掌握概念并区分）

P33.工作分析是人力资源管理的基础。

在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义：

（4个）

（1）使人力资源规划更为准确；

（2）使工作职责更加准确；

（3）使工作设计更加合理；

（4）使人事管理更加科学。

P44.工作分析在人力资源管理中的应用：

（9个）

①工作设计与再造；②任职资格确认；③员工招聘；④员工培训；⑤绩效评价；⑥薪酬

管理；⑦人力资源规划；⑧职业生涯规划；⑨劳动安全。

P55.工作分析的原则：

①系统性原则；②动态性原则；③能级原则；④标准化原则；⑤最优化原则。

P66.工作分析的内容：

①工作职责分析；②工作流程分析；③工作权限分析；④工作关系分析；⑤工作环境分析；⑥任职资格分析。

P107.我国的工作分析起源于人事心理学的研究。

20世纪30年代还成立了“人事心理学会”。

泰勒——1911年出版《科学管理原理》——被称为“科学管理之父”。

第二章工作分析方法

关键事件法：

是指一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量搜集与工作相关信息的基础

上详细记录其中关键事件及具体分析其岗位特征和要求的工作分析方法。

工作日志法：

是指任职者按事件顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳和总

结实现工作分析目的的方法。

面谈法：

是指工作分析人员就某一职位或者职务面对面地询问任职者、主管、专家等对工作意

见的看法，是目前企业运用最广泛、最成熟且最有效的工作分析方法。

P161.访谈法的优缺点：

优点：

①操作简单；②灵活性强；③方便搜集深层次信息；④有利于工作分析的开展。

缺点：

①对访谈者技巧要求高；②工作成本高；③易受个人因素影响。

P182.问卷法的优缺点：

优点：

①节约时间和成本；②对正常工作的影响较小；③适用性广泛；④数据方便处理。

缺点：

①问卷设计难度较大；②可控性较差；③不易获取深层次信息；④问卷法不适用于文字理解能力和表达能力较差的人群。

流程：

问卷法工作分析程序主要包括问卷设计、问卷测试、问卷发放、问卷回收、问卷归档。

P283.现代工作分析法分为：

工作导向型工作分析法和人员导向型工作分析法。

工作导向型工作分析：

①关键事件法；②职能工作分析法；③任务清单分析法；

人员导向型工作分析：

④职位分析问卷法；⑤管理职位分析问卷法；⑥工作要素法；⑦临界

特质分析法；⑧能力要求法。

P284.关键事件法优缺点

优点：

①应用广泛；②准确度高。

缺点：

①费时费力；②对中等绩效的员工关注度不够。

P415.工作要素法优缺点

优点：

①开放性程度高；②可靠性高；③应用价值高。

缺点：

①初步确定目标工作的要素时，过于依赖工作分析人员来总结要素；

②评分过程比较复杂，需要强有力的制导与控制；

③焦点小组成员在进行工作要素评价时，容易偏向与肯定回答，认为这些要素很重

要，另一些要素也很重要，难以取舍。

第三章工作分析的流程

P511.工作分析的必要性分析——就是要明确组织是否需要进行工作分析。

答：

①组织管理体系、业务流程运行不畅。

②新技术、新方法、新工艺或新系统的引进使工作内容和性质发生改变时。

③组织的战略计划得不到有效落实时。

④组织中出现岗位职责不清、分工不明、人浮于事、工作说明书与实际工作不符等事项时。

⑤其他的人力资源管理工作缺乏信息基础或缺乏决策依据时。

P542.工作分析小组成员：

①组织高层领导、②工作分析人员（工作分析专家、主管人员、任职者）

P593.明确有关人员的角色：

（一）高层管理人员的角色

（二）中层管理人员的角色（考过）

（三）工作分析人员的角色

（四）任职者的角色

（五）工会的角色

P594.工作分析所需信息的主要类型：

（4个）①工作活动；②机器设备；③工作条件；④对任职者的要求。

P604.工作信息的收集者和搜集方法

工作信息的搜集者：

工作分析专家、工作任职者、工作任职者的上级主管。

工作信息搜集方法：

面谈法、问卷法、观察法和工作日志法。

P615.工作信息的来源（4个）：

书面资料、任职者的报告、同事的报告、直接的观察。

P726.工作分析的结果通常为每个岗位的工作说明书。

P737.健全的工作说明书的管理机制：

工作说明书的使用是一个动态过程，必须建立一套完整的管理机制。

①健全信息管理体系；②建立灵敏的信息反馈机制；③重视待遇工作说明书的过程管理。

第四章工作分析的结果

P801.工作描述：

工作描述是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工

作任务、工作职责与工作环境所做的统一说明。

P812.工作描述的基本内容：

被分为两部分，一部分是核心内容，另一部分是可选择性内容。

核心内容包括：

工作识别、工作概要、工作关系、工作职责、绩效标准、工作环境。

P913.工作规范：

又称岗位规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须

具备的资格与条件。

P914.工作描述与工作规范的区别与联系。

答：

工作描述和工作规范都是工作分析的结果，两者存在着密切的联系。

区别：

①从编制的直接目的看，工作描述是以“工作”为中心，对岗位进行全面、

系统、深入的说明。

为工作评价、工作分类提供依据；而工作规范是在岗位说明的基础

上，解释什么样的人才能胜任本岗位的工作，以便为企业职工的招聘培训、考核、选拔、

任用提供依据。

②从内容涉及的范围看，工作描述的内容十分广泛，包括对岗位各有关事项的性质、

特征、程序、方法的说明；而工作规范的内容比较简单，主要涉及对岗位人员的任职资

格条件的要求。

P92

P93

5.管理岗位工作规范：

①职责要求；②知识要求；③能力要求；④经历要求。

6.员工岗位工作规范：

①应知；②应会；③工作示例。

P977.工作说明书：

又称职位说明书、岗位说明书，是对企业各类工作岗位的

工作性质、任务、责任、权限、工作内容与方法，工作应用实例、工作条件与工

作环境及人员资格条件等所做的统一要求。

这些信息主要包括两部分：

（1）工作描述；

（2）工作规范。

P988.工作说明书的作用：

（1）有利于实现组织优化；

（2）员工目标管理的依据；

（3）为招聘、录用、培训员工提供依据；

（4）是绩效考核的基本依据；

（5）进行工作评价是确定薪酬的前提。

P999.工作说明书的内容：

①工作标志；②工作概要；③工作职责与任务；④工作联系；⑤工作的绩效标准；⑥工作环境条件；⑦工作规范。

P10210.编制工作说明书的问题与策略中常见的问题：

（1）对工作说明书的内容结构认识不清；

（2）对工作职责界定不清；

（3）编写过程存在很大的随意性和盲目性；

（4）工作说明书内容零乱、不成体系；

（5）工作说明书更新不及时。

P10411.科学编写：

（6个）

（1）定位清晰，高层认同；

（2）员工的参与和配合；

（3）逐步分层实施；

（4）格式统一，用语准确，内容得当；

（5）及时沟通；

（6）建立动态管理机制。

P10512.编制工作说明书的一般准则：

（8个）

（1）确定工作说明书的内容；

（2）选择工作说明书的格式；

（3）岗位界定；

（4）使用专业词汇；

（5）使用规范文字；

（6）使用正确的表述方式；

（7）使用统一的格式；

（8）多层次、多角度审核把关。

第五章工作设计

P1161.工作设计：

是指为了有效地达到组织目标与满足个人需求而进行的工作

内容、工作职能和工作关系的设计。

工作设计分两大类:

一是对企业中新设置的工作岗位进行设计，

二是对已经存在的缺乏激励效应的工作进行重新设计。

P1172.工作设计的基本原则：

①效率原则；②工作生活质量原则；③系统化设计原则。

P1183.工作设计的内容：

①工作任务；②工作职能；③工作关系；④工作结果；⑤对工作结果的反馈；

⑥人员特性；⑦工作环境。

P1184.工作设计的要求：

答：

①确保组织任务的顺利完成；

②有助于发挥人的能力，提高组织效率；

③明确岗位职责；

④应考虑现实的可能性。

P1195.工作设计的一般步骤：

（5个）

①需求分析；②可行性分析；③评估工作特征；④制定工作设计方案；⑤评价与推广。

P1216.古典工作设计理论开始于20世纪初的科学管理活动。

P1237.双因素理论——弗雷里克·赫兹伯格提出——他发现，使职工感到满意的都是属于工

作本身或工作内容方面的事情（激励因素）；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系

方面的事情（保健因素）。

P1308.工作设计的方法：

①工作专业化；②工作轮换；③工作扩大化；④工作丰富化；⑤工作团队；⑥压缩工作周；⑦弹性工作制；⑧工作分享制；⑨应急工制度；⑩远程工作。

工作轮换：

1.工作轮换是工作设计中的一种方法。

实际中的工作轮换有两种类型：

纵向和

横向的工作轮换。

纵向轮换指的是升职或降职，但我们一般谈及工作轮换，都意味着水平方向上

的轮换，即横向轮换。

工作扩大化：

增加员工工作任务的横向多样性的另一种早期努力是工作扩大化。

工作丰富化：

是增加工作的深度，这意味着，工作丰富化允许员工对他们的工作施加更大

的控制。

工作丰富化属于纵向多样化。

压缩工作周：

指的是每周40个小时的工作量由原来的5天完成压缩4天完成，即总工作量

40小时不变的情况下，每周工作4天，每天工作10个小时，简称4-40方案。

弹性工作制：

是要求员工每周一定的时数，但在限定范围内可以自由地变更工作时间的一

种时间安排方案。

工作分享制：

是在工作时间安排上的一大创新，它允许两个或更多的员工分担一份一周40

小时的工作。

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9.知识型员工的个性特点：

①自主意识强；②注重自我价值的实现；③藐视行政权力；④流动性大。

10.知识型员工的工作特点：

①工作具有创造性；②工作过程难以控制；③工作成果难以衡量。

11.知识型员工工作设计的一般思路：

（1）授权；（授权：

①实现决策权与知识的匹配；②增强知识型员工的工作动力。

）

（2）重视工作任务特征；

（3）围绕工作团队进行工作设计。

第六章工作评价

工作评价：

在工作说明书的基础上，运用多种科学的理论和方法，按照一定的客观标准，从工作岗位的工

作环境、劳动强度、承担责任、所需资格条件等因素出来，对工作岗位进行系统地衡量、评价的过程。

P1421.工作评价的特点：

答：

①工作评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程；②工作评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程；③工作岗位评价的中心式客观存在的“事”和“物”而不是现有的人员。

P1432.工作评价的基本功能：

（1）以量值表现岗位的特征；

（2）比较岗位价值的大小；

（3）为实现薪酬管理的内部公平、公正提供依据。

P1433.工作评价应掌握的信息来源：

直接的信息来源和间接的信息来源。

P1444.工作评价的步骤：

答：

①进行岗位分类；②收集岗位信息；③成立工作评价小组；④选择评价方法与确定评价方法；⑤确定评价标准；⑥进行试点；⑦全面实施；⑧提交工作评价报告；⑨总结。

P1445.选择评价因素的基本原则：

①少而精的原则；②界限清晰便于测量的原则；③综合性原则；④可比性原则。

P1566.工作岗位评价方法：

①排列法；②分类法；③因素比较法；④评分法。

P1567.排列法的种类：

定限排列法、交替排列法、委员会排列法、成对比较法、组织

排列法、间距排列法。

P1608.评分法：

也称点数法，是在选定岗位主要影响因素的基础上，采用一定的分值

（点数）表示每一因素，并预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估

价，求得分值，然后将岗位没想因素的分值加总，最后得到各个岗位的总分值，并作为

判定不同工作相对价值大小的依据。

P1619.评分法的具体步骤：

答：

①确定工作岗位评价的主要影响因素；

②确定评价要项目；

③确定各评价要素点数；

④制定要素分级标准；

⑤进行工作评价；

⑥划分岗位。

P163

P164

10.因素法是工作评价法的一种。

11.因素比较法的优缺点：

优点（3个）：

①评定结果较为公平；②耗费时间少；③减少了工作量。

缺点（2个）：

①各影响因素在岗位价值中所占的百分比，完全是评价人员的主观判断，这是必然影响评定的准确性、客观性。

②操作起来相对比较复杂，而且很难对员工们作出解释，尤其是对各因素的工资分配有时候很难说明理由。

第七章工作分析与员工招聘

人力资源规划：

是指组织从发展战略和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测未来的组

织任务和环境对人力资源的需求。

P187

P188

1.影响组织人力资源需求预测的因素：

组织内部因素和组织外部因素。

2.人力资源需求预测的方法：

①现状预测法；②经验预测法；③德尔菲法；④自下而上法；⑤趋势分析法。

P1893.人力资源的供求平衡分析：

（掌握具体概念并区分）

①供求平衡；②供不应求；③供过于求。

P1904.人员预算的主要内容包括：

①人员数量；②人员类型；③岗位；④时间；⑤薪酬预算。

P1935.面试提问的方式：

结构化面试，非结构化面试，混合面试。

面试的评价手段一般有：

提问和观察两种形式。

关键胜任能力包括：

技术技能，认知能力，工作风格，人际技能。

P1946.能岗匹配原理的内容：

答：

（1）人有能级的区别；

（2）不同专长的人无法比较其能级；

（3）同一系列不同层次的岗位对能力的结构和能力的大小有不同的要求；

（4）不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求。

第八章工作分析与员工培训

P2041.员工培训：

是指使用一定的科学方法，通过对员工在知识、技术、能力

和态度方面的训练，提高员工的能力，从而提高员工当前或未来的工作绩效。

P2052.工作分析与员工培训的关系：

①工作分析有利于员工培训需求的确定；

②工作分析是设计员工培训方案的基础。

P2063.培训需求分析是培训成功的关键步骤：

①组织分析；②工作分析；③个人分析。

P2114.培训方案设计的原则：

①明确培训目标；②了解受训者情况；③知识性与趣味性相结合；④注重实际体验；⑤考虑个体差异；⑥反馈。

P2225.管理者可以通过反馈、学习、行为和结果四种方式来判断所开展的培训是否真的有效。

第九章工作分析与绩效管理

P229

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1.绩效管理：

是依据一定的标准，对单位或个人的工作业绩进行管理的过程。

2.绩效管理的意义：

答：

①改进管理效率，提高工作质量；

②帮助员工改进工作，谋求发展；

③为制定激励措施提供客观依据；

④为员工培训提供明确方向；

⑤是融洽员工关系的桥梁。

P2303.绩效管理体系：

①绩效计划；②绩效辅导；③绩效考核；④绩效反馈；⑤考核结果应用。

P2314.工作分析与绩效管理的关系：

①工作描述是影响绩效的最直接因素；

②岗位特点决定了绩效评估方式；

③工作描述是制定绩效考核指标的基础。

P2405.绩效评估人员的选择：

直接上级、同事、直接下级、本人、客户。

第十章工作分析与薪酬管理

薪酬：

指员工获得一切形式的报酬，包括薪资、福利、保险等各种直接、间接的劳动报酬。

薪酬结构问题：

薪酬范围、薪率、薪酬幅度。

薪酬范围：

是指企业最低薪酬与最高薪酬的范围。

薪率：

是指在最高薪酬、最低薪酬及薪级确定以后每一薪级内部的分等。

P2531、影响薪酬的内在因素：

答：

①权利与责任；

②技能与培训

③工作时间；

④工作环境；

⑤福利及优惠。

P2542.影响酬薪的外在因素（6个）：

（1）生活费用水平；

（2）企业的酬薪负担能力；

（3）当地通行的薪酬标准；

（4）劳动力市场供求状况；

（5）企业所处的阶段特点；

（6）企业文化和战略。

P2553.工作分析与薪酬体系设计：

要设计出科学合理的薪酬体系和薪酬制度，需要经过以下几个步骤（5个）：

①工作分析；②工作评价；③薪酬调查；④薪酬定位；⑤薪酬结构设计。

P2654.薪酬调查的一般程序

①成立薪酬调查小组；

②选择调查对象；

③被调查企业的合作；

④选择代表性工作以便比较；

⑤决定资料内容；

⑥准备工作；

⑦收集资料；

⑧资料的整理与统计；

⑨薪酬资料的更新。

评分法的一般程序：

（1）确定岗位的评价因素；

（2）为诸评价因素下定义并划分等级；

（3）确定各影响因素的点数；（4）预先制定工资等级；（5）实施。

薪酬结构的确定：

薪酬范围、薪率、薪酬的幅度。