价值链分析与战略成本管理.docx

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价值链分析与战略成本管理

价值链分析与战略成本管理

“价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：

每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。

一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。

如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。

他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。

供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。

在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。

一、企业内部价值链

（一）波特关于企业内部价值链的论述

企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。

价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。

不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。

许多企业都意识到：

应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。

这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。

它的基本特点是：

（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；

（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。

波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示：

企业基本职能活动

人力资源管理

技术开发

采购

内部后勤

生产经营

外部后勤

营销

服务

图3

1、内部后勤：

包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。

2、生产经营：

包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配、设备维修、检测和生产安排等作业。

3、外部后勤：

包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业，包括：

产品的归集、储存、销售和发运等。

4、市场营销：

是指如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值，进而购买该产品。

通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。

5、服务：

是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动，例如产品安装、调试、维修、零售供应等。

6、采购：

是指购入企业价值链作业所需要素的活动，即除了购入原材料外，还包括机械设备、实验仪器、办公设备及建筑物等。

7、技术开发：

是指企业产品以及价值链形成过程中的各种创造及改良活动，包括增加产品的质量、提高作业效率及新产品开发等活动。

8、人力资源管理：

是指对企业各级人员的招聘、录用、训练、发展及报酬等项目。

9、企业基本职能活动：

包括战略的形成、建立政策及从事法律、行政、财务等企业职能。

在以上分析的基础上，波特指出价值活动是企业从事的在经济和技术上有明确界限的各项活动，它们是创造对买方有价值的产品的基础，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润，从而形成了企业的价值链。

（二）在波特思想基础上有关企业内部价值链的发展

随着企业管理思想的变革，企业被看作是服务于顾客需要而设计的一系列“作业”的集合体，这些作业形成一个有机关联的“作业链”。

按照ABC的原理，产品消耗作业，作业消耗资源，而作业的产出又形成一定的价值，这些价值量依次转移到下一个作业，直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要。

企业最终产品是全部作业的集合同时也是全部作业价值的体现，企业作业的推移也表现为产品的价值在企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的价值链的形成。

按照上述观点，企业内部价值链是提供给顾客的产品的价值形成的过程，与作业链的形成过程一致。

对该价值链形成的认识使企业的管理深入到作业这一层次，使企业能够在所有环节上对资源的耗费进行控制，提高价值增值水平，帮助企业实现经营管理的目标。

（三）企业内部价值链的基本构成

在前述研究的基础上结合价值链分析的总体构想，可以将企业的价值活动分为三大类：

1、企业的基本职能活动

企业的基本职能活动，是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务与会计、法律管理等诸多方面的活动。

企业的基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用的。

2、企业的人力资源管理活动

人力资源的管理包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等问题。

具体地说包括以下几方面的活动：

（1）人的行为问题的研究

现代行为科学的研究认为人不仅仅是“经济人”或“理性人”，而且还是“社会人”，他的行为是由其动机所决定的。

在此基础上我们可以研究诸如管理者的逆向选择、激励机制等一系列的问题，通过对人的不同层次需求的分析提高企业用人管理的水平。

（2）人力资源的成本、价值的确定和有关投资分析

人力资源管理的难点和关键在于人力资源成本和价值的量化问题，现在的研究提出了许多对人力资源进行计价的方法，例如工薪报酬折现法、历史成本法、商誉评价法、附加价值折现法等等，但这一问题迄今并未得到很好的解决。

人力资源投资的分析有助于帮助企业在总资本预算中考虑到人的因素，使企业更合理地分配资金,克服企业不重视人力资本投资的短期行为。

人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。

3、企业的生产经营活动

企业的生产经营活动从将原材料投入开始到最终生产出满足顾客需要的产品为止，这一过程可以分解为三种重要的价值活动，而每一种价值活动又可以根据具体的行业和企业特点进一步分解为若干子价值活动。

（1）供应

（2）生产

（3）储运活动

以上三大类价值活动有机的结合就构成了企业内部的价值链。

在这里未将技术开发、采购、销售和服务等价值活动纳入企业的生产经营活动中进行分析,是出于对各种活动之间关联的程度以及整个价值链体系的组成和衔接关系的考虑。

二、纵向价值链

波特在讨论价值链的内部联系和外部联系时，也曾指出“联系不仅存在于一个企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和顾客的价值链之间”。

企业价值链与供应商价值链之间的联系可以通过采购（对供应商来说是营销）活动等其它多个接触点实现，企业与顾客价值链之间的联系和企业与供应商价值链之间的联系类似。

由此我们可以将企业、供应商和顾客都分别视作一个整体，它们之间通过上述的各种联系构成一种链条关系.这种链条关系可以向上延伸至最初原材料的最初生产者（或供应者）,也可以向下延伸到达最终产品的最终用户.在这一点上上述链条关系有点类似于生物学中的生物圈的形式，不同的是这种链条关系缺乏明显的闭圈特征，只是一条从“上”到“下”的链条关系（在不考虑产品回收再利用的情况下），基于这种特征，可以将之称为纵向价值链。

纵向价值链概念将最终产品看作是一系列作业的集合体，企业是作业链中的一环或几环。

这样企业可以从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃这一整体价值链的层次上分析产品的成本和收益，从合理分享利润的角度进行战略规划。

现在我们听到的一些概念，例如合作竞争、与顾客和供应商的协调与合作等实质上都是这一思想的体现和应用。

基于以上分析，纵向价值链实际是指将企业作为一个整体考虑,从最基本的原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一种连锁链条。

三、横向价值链

通过纵向价值链概念的讨论，可以看到：

每个企业都处于至少一条纵向价值链之上，成为该纵向价值链的组成部分。

整个社会经济活动中某一最终产品的生产必然可以通过多种途径和组合方式达到和完成，因而在空间上必然存在一系列互相平行的纵向价值链。

如果我们仍旧将企业看作是一个整体，那幺所有在一组互相平行的纵向价值链上处于同等地位的企业之间又形成了一种新的内在的有机联系.这种联系没有明显的接触点可以寻找，但是却确实存在。

这种联系实际构成了一个产业的内部联系，这种联系作用的结果可以决定产业内部各企业之间的相对竞争地位。

基于上述原因，可以用横向价值链这一概念表述这种企业之间的潜在的联系。

综上分析，可以将横向价值链定义为：

将企业作为一个整体进行考虑,所有在一组互相平行的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的具有潜在关系的链条。

显然，在以上对纵向价值链、横向价值链和企业内部价值链讨论的基础上，应该也必须把企业作为纵向价值链与横向价值链这样两个链条的交叉点进行研究，这种研究的好处是可以将一些问题进行分离后纳入到新的观察视野中进行更具体的分析.缺点在于由于各种价值链之间存在的复杂联系,使得各个问题的研究之间必然存在一定的重复和交叉，这也是该研究方法应继续改进的方向。

四、价值链分析研究的内容

（一）纵向价值链分析

由于并非所有的产业都能提供均等的持续的盈利机会，所以一个企业的盈利能力要受到它所处产业的固有盈利能力的影响，同时企业又可以通过自身的战略活动对该产业的盈利能力施加一定的反作用力。

纵向价值链分析的重要作用在于决定企业在哪一产业中参与竞争，具体地说其研究的内容包括如下几个方面：

1、产业进入和产业退出

企业通过对某产业在整个纵向价值链上的利润共享情况的分析，以及对产业未来发展趋势的合理预期可以做出进入或者退出该产业的战略决策。

2、纵向整合

纵向整合是指在某一企业范围内对企业现有生产过程进行扩展。

纵向整合可以分为前向整合和后向整合，即在企业范围内分别向纵向价值链的上游和下游延伸，通过这种方式来建立企业的优势地位。

常见的纵向整合决策有“生产还是购买”、“出售半成品还是进一步进行加工”等问题。

企业通过纵向价值链的分析不仅要进行这类决策，还要考虑更广泛的有关整合和利用市场之间的战略问题，以及在管理一个纵向整合的实体时所遇到的能够影响整合企业成功与否的许多复杂的管理问题。

（二）横向价值链分析

横向价值链分析简单地讲就是对一个产业内部的各个企业之间的相互作用进行分析。

在大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总会有一些企业比其它企业获利更多。

企业通过横向价值链分析可以确定自身与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。

1、竞争优势的来源

（1）总成本领先战略

企业采用该种战略能够获得成本优势，使得企业获得高于产业平均水平的收益，从而在竞争中受到更多的保护。

（2）差别化战略

该种战略要求企业所提供的产品或服务具有“歧异性”，在全产业范围内形成一些独特的、其它企业的产品或服务无法替代的东西，从而取得一定的竞争优势。

（3）目标集中战略

该种战略主要针对某特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一细分市场，采用上述两种战略中的某一种战略。

由此可以看出企业竞争优势的取得主要有两个来源：

低成本和差别化。

横向价值链分析主要研究有关差别化战略的问题。

2、研究的内容

（1）产品的价格和数量

产品的价格是产品价值的货币表现，同时又受供求关系的影响。

通过横向价值链分析可以对同一产业内部各企业之间的相互作用进行分析，在理论上确定产品的均衡价格和各企业生产的均衡产量。

这是因为某一企业的定价以及产量的变化都会对其它企业产生影响，从而引发其它企业的战略调整，使得原有的均衡产量和价格遭到破坏。

企业之间的相互作用力可以使得这种动态变化趋向于一个新的动态平衡点。

这就是说一旦产业内部平衡关系由于某一个或多个企业的行为遭到破坏，产业内部又会在企业之间的相互作用下达到一种新的平衡，这种平衡是一种动态化的平衡，所以企业有必要对此进行分析。

（2）技术开发的方向

企业在进行横向价值链分析时，通过针对竞争对手价值链的分析确定企业的

竞争优势之所在，为企业内部技术开发指明方向——企