企业人力资源管理定位与功能转型吴秉恩.docx
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企业人力资源管理定位与功能转型吴秉恩
人力资源管理学报2004秋季号
第四卷第三期PP001-027
1
企业人力资源管理定位与功能转型
ThePositioningandTransformationofHumanResource
ManagementofEnterprisesinTaiwan
吴秉恩*
Bing-EngWu
92年9月15日收稿，93年2月13日、93年4月12日修改，93年6月24日接受刊登
摘要
过去数年来台湾企业面临空前环境压力，无论信息科技勃兴、知识经济驱力及国
际经营趋向．．等课题，均促使企业需不断进行外部调适与内部整合，方能立足、成
长。
相对地，企业人力资源管理亦因此受到冲击，其身份定位、角色规范及功能分工
均值得探讨。
本研究冀望深入了解上述定位与转型之实质作为、调整与条件。
经针对
1000大制造业及500大服务业厂商，依系统抽样以偶数序号邮寄750份问卷，回收有
效问卷计81份。
结果发现台湾企业人力资源管理『人员导向』之功能型态已较『流程
导向』更受重视，然随企业发展历程，『执行取向』比『策划取向』更被关注；而策略
性人力管理理念与实务，制造业较服务业更强调咨询功能。
关键词：
身份定位、功能转型、作业性人力资源管理、策略性人力资源管理
ABSTRACT
Inrecentyears,themacro-environmentposturechangeddrasticallyinTaiwan.
Managementpracticeshavebeeninfluncedsubstan-tially.Forinstance,rapiddevelopmentof
informationtechnologyinspiredfashionofE-commerce;GlobalizationandWTO-entering
realitymadecompetitionrulesdisrupted;ThechangesmentionedabovealsoimpactonHRM
practices.ThesevariationsareincludingHRMidentityrepositioning,HRMrolesredefinition
andHRMfuctionstransformation.Suchthetopicswouldbeexploredandanalyzed.This
studycoductedsystematicsamplingwithTOP1000manufacturersandTOP500services
firms.750questionnaireswillbemailedand81effectiverespondentswerecollected.Wejust
findthat“people-orinted”roleswillbemoreemphasizedthan“process-orinted”type;
“planning-focused”patterndoesn’tgainmoreattentionthan“implementation-focused”.,
Besides,StrategicHRMhavebeenmorestressedinmanufacturingindustries.
Keywords:
Identitypositioning,functionstransformation,strategicHRM,Operational
HRM
*
辅仁大学管理学研究所教授企业人力资源管理定位与功能转型
2
壹、研究动机
就实务言，综观近年来台湾产业与社会的变化历程，明显呈现下述现象：
第一、社会体制的转变，呈现价值观的分歧与殊异。
过去不被认同的价值，今日
已有部分被视为理所当然；而组织运作方面，行政权威的影响力正在逐渐减弱，专家
权威（知识权）在部分产业中也已经取代为真正的影响力。
因此，人力资源管理『协
调者』、『促动者』的角色也益形重要。
第二、过去，股东利益的维护是企业首要之务，但由于营运环境的转变，关注所
有利益群体的权益均衡，以利未来的共创价值，就变成企业今日的营运重点。
而分享
式人力资源管理的理念与作为，即可协助推动此种转变。
第三、企业竞争日剧，营运规则被解构，只有多元、快速、创新、突破的作为，
才能成为企业存续性的利基。
人力资源的功能也因此而要有流程改造的准备。
第四、许多国际级的大企业，在不景气的风潮下纷纷进行改组、缩编，甚至倒闭
，而且信息科技日益进步，存续的组织也朝着精实化、虚拟化与弹性化的目标演进，
传统的专业分工、科层结构的体制也已渐被取代。
第五、“竞合关系”在商业环境中非常普遍，不管是同业或是异业之间，都可能发
生水平或是垂直合作的策略联盟，而伴随着结盟关系而来的信息网络，使得人力资源
管理的ｅ化亦为大势所趋。
第六、面对知识经济的时代，企业必须能够多元学习、多能学习、以及终身学习
，才能够主动创造企业能耐。
而人力资源管理所肩负的教育功能，如何能调整其组织
地位，并拓展出企业学习的机制，在这个时代就更形重要。
上述改变现象，已对实质企业人力资源管理产生冲击，值得探讨其量变。
就学理面言，吾人对于人力资源管理的身分定位，观测过去企业运作，却常因为
观念偏失或经验误解，而会有如下述的认知偏差（吴秉恩,2002）：
其一、『矮化』HRM地位，忽略其策略性角色
人事行政是人力资源部门不得不为的基本工作，而对于许多结构较为简单的企业
而言，这也是人资部门唯一的工作。
但是这种认知却让许多人误以为人事行政是人力
资源的唯一工作，而忽略了人力资源管理的策略性工作。
其二、『窄化』HRM功能，忽略直线单位职责
在直线与幕僚的职权分野当中，人力资源管理常单纯被归属于幕僚职权，但是这
种职权角色却会给人一种错误印象，认为人资部门只拥有直线以外的咨询权力，而否
定其对于各个专业領域的参与能力。
同时，各直线单位亦应分担人力管理职责（Church
&Waclawski,2001）。
人力资源管理学报
3
其三、『丑化』HRM职权，忽略正向建议功能
由于管理的对象是人，而这样的管理内容常是无法以明确的书面陈述来加以规范
，且由于幕僚职权隐含（implicity）特性，一般缺乏正确认知，将人力资源部门冠上“国王
的鹰犬”的名声，误解隐含职权的正面性。
其四、『丑化』HRM专业，忽略核心创造角色
人力资源部门最受到争议的，是其对组织并没有直接而明确的附加价值活动，而
这样的处境也使得人资功能被认定为组织的外围活动，并不需要受到重视。
这样的忽
略是对人力资源『专业』的一种轻视，也是对企业营运基础的一种轻忽。
因此企业人力资源管理定位、角色及功能，实质亦随环境变迁而异，笔者于1992
年（吴秉恩,1992）曾就国内人力资源管理理念及作为进行调查；惟已事隔10年，除
量变外，有必要再追踪了解其间质变。
人力资源管理地位劣化之原因，除了上述本质未予厘清以外，另者乃是由于组织
无视环境变迁，未能进行适时的变化与调整。
未来的环境将呈现跳跃式的改变，而人
力资源管理之重要性时亦将日益提升，理由可述如下：
人力为企业组织之核心资源，环境变迁愈大，「人力资源」之良窳则更为重要。
以
「资源基础」观点来对待人力资源，使其成为创造、蓄积、传承及释放组织能量的基
石。
同时人力资源管理为跨部门（或跨功能）之价值活动，具有整合的功能，为强化
组织「核心能耐」之关键活动。
而观察近年来经营环境巨变，解决环境课题的能力，
应是资源共享及权力分配之主要依据。
组织内部若能建构坚实的人力团队，更能稀释
环境不确性的冲击，因此「内造式」人力管理比「外塑式」人力管理将更具关键地位
。
迎向二十一世纪，『责任』导向的经营观念更值得重视，企业组织朝向「共创价值、
协同负责及多元技能」之方向发展，必需考量「全员利益」。
因此「全员系统（
stakeholderssystem）」将取代「股东系统（stockholderssystem）」，使人本导向之人力管
理更具策略地位（Lawler&Mohrman,2000;Norton&Kapalan,2001）。
加诸上述背景所述，环境变迁所引起的人力管理议题不断产生。
针对此类议题，
国内外学者已有初步探讨，而国内学者相关的研究多数仅在探讨人力资源管理之静态
现象，缺乏深入分析动态的变化关系。
因此为弥补前述之学术缺口，并探讨人力资源管理身分定位、功能转型及其可能
产生的困境。
贰、研究目的
基于上述动机，本研究旨在厘清人力资源管理的角色与任务，并且发掘其演化与
转变，预计达成以下四项具体目的：
1.了解企业人力资源管理之身分定位、角色规范与功能活动及其间关系？
2.探讨环境变迁对人力资源管理功能转型为何？
其组织身分、角色变异及困难为何？
3.分析国内企业之发展历程，其人力资源管理实质作为为何？
企业人力资源管理定位与功能转型
4.比较分析企业核心目标、发展历程、企业规模与产业特性等因素与人力资源管理之身
分定位、角色规范及功能类型之关系？
参、文献探讨
配合上述研究目的，检视国内外研究文献，与本研究攸关者整理分析如下：
一、环境变迁人管议题趋多样化
近数年来，台湾企业经营环境改变之剧烈为历年仅見，形成跳跃式及断层式变异
，举凡信息化与计算机化之科技日益普及；经济高度成长与产业结构调整及外移…..等实
相，压缩在极短时程内发生，对企业营运影响更为深远。
对企业界而言，在环境惡化情势下，要求恢復产业活力生机；对劳工而言，则企
望更高工作生活质量；对政府而言，则希望达成资本与权力分配的公正性。
这些情势
依然会持续，且期间各自目标亦显有矛盾与兩难，因此人力资源管理工作所受之冲击
相当大，困难度也相对提高。
列举数项影响较大者說明，（吴秉恩,2002）。
譬如：
计算机科技进步及产业结构调整，劳力性工作部分被计算机化或自动化取代；以「合作代替竞
争」或是「既竞争又合作」之时代已经来臨；「精实经营」促使企业保留优质之「核心
职务」（corejob），而外围工作（fringework）渐予外包；信息科技进步，且社会价值
观念改变，使得「权变工作者」（contingentworker）遽增；劳力分歧化增大企业内部
人力管理之异质化及由于企业内部员工自主意识提高，劳资关系质变。
二、人力资源管理角色、功能朝多元化
基于上述经营环境更易对人力管理之冲击，一般企业于运作过程亦不断调适，于
人力管理之目的，理念及角色有实质转变。
（Schuler,1997），其指出：
人力管理基本目
的由「提升工作生活质量」转为「创造核心竞争力」；人力理念由「成本导向」转为「
价值导向」；「因应式」（reactive）解决个别人事问题转为「预应式」（proactive）解决
人力资源整体问题以及人力资源管理由「单一/作业」角色转「多元/策略」角色。
人力资源管理工作质量增加，难度加深，因此其角色必朝向多元化，方能实际协
助创造核心竞争力之目的。
有下列四种主要角色：
1.制定组织策略及创新之角色
2.执行人事作业及控制角色
3.提供支持服务与沟通之角色
4.促动组织变革及倡导之角色
三、人力管理理念类型迭有转变
（一）人力资源管理理念与实务之演变
吴秉恩（1992），调查国内1000大企业，结果发现当时在HRM理念方面以下数项
要点：
人力资源管理学报
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1.环境变迁确实对人力资源管理活动产生巨大影响。
影响最大之项目为（劳基法之
实施（经济景气之变化（员工价值观之多元化（科技进步（员工忠诚度降低（教育水平提升。
2.人力资源管理较过去受重视，并有实质转变，（如地位提升、朝向开放、倾向投
资观点）但仍需再努力。
3.一般言，受试主管对人力资源之认识，尚称正确，了解人事制度的重要性，强调
平权的劳资关系，引发整体努力及共同参与，重视人力教育培训等。
但『业务挂帅』、
『出缺立即填补』、『人性负面假定』之想法仍然未完全消除。
4.一般企业人事决策以渐朝部分开放或完全开放，然而尚有约十分之一的企业完全
采黑箱运作。
5.企业人力理念倡导正式管道与非正式管道均采行，然单向之正式公告仍占最多。
6.申诉方式以主管主动采访及向直属主管反应为主。
咨商及公评会之前瞻做法仍有
待推广。
7.劳资争议发生次数不多，争议类型以调薪、年终奖金及加班等为主，然业务争执
增加，宜注意之。
而在人力管理实务活动方面，则有如下发现：
1.人事部门渐重要，然仍有近半数未设立独立之人事部门，尚待更落实之。
2.人事部门决策影响力逐渐增加，86.4﹪之受试主管表示有机会参与制定策略或提
供咨询意見，转为策略角色。
3.人力资源管理实务活动实施。
4.广度够，然施行深度，仍以事务性活动较佳，人事规划、前程管理、工作辅导等
策略性活动，实施满意度仍待提升。
5.实施人力资源管理活动主要困难原因，已非最高主持人不支持，而是各单位配合
不足及一般员工认识不够。
6.近十年来，如研究背景所述，台湾环境又有重大变异，其对人力资源管理的实质
冲击，须待再检视。
（二）人力资源管理类型与演化
Jaeger及Baliga（1985）者提出『人力管理系统』之J型与A型，其观念类似内升与
外聘。
而Delery及Doty（1996）所提之『内部型』人力构形，其特性与适用条件，亦与
内部劳力市场之『内升制』及外部劳力市场之『外聘制』雷同。
『内部型』重视内部晋升、正式训練、社会化活动；并以『行为导向』作为评估
表现之参考；并强调内滋激勵、较少运用金钱性报偿，但重视申诉制度。
『市场型』之
作为则洽采相异之运作邏辑。
企业人力资源管理定位与功能转型
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吴秉恩（1992），曾探讨企业策略与人力资源管理配套对组织绩效之关系，将人力
资源管理策略分为兩类，而由策略目的与策略方法加以归纳分析，如表1所示。
表1人力资源管力策略型态分析表
人力资源管理策略型态
工具利诱型
投入参与型
策
略
目
的
员工具有创造力
低
高
幕僚占全体员工数之比例
少
多
员工能力及潜力
低
高
获得员工的承諾
物质
认同
策
略
方
法
对员工的生涯发展关心程度
低
高
福利制度与同业比较
差
佳
大部分员工的工作范围
小
大
劳资关系
冲突
和谐
资料来源：
吴秉恩，1992，“企业策略与人力发展”，p36
而以服务业及OA产业调查结果，均倾向投入参与型，并显示上述策略配套较佳，
则组织绩效亦较好。
温金丰（1998），亦曾引用上述Delery及Doty（1996）之观点，将人力资源管理
类型区分为内部型与市场型。
其以高科技厂商为调查对象，发现一般而言，适用内部
型之人力资源系统，其组织绩效较佳。
四、人力资源功能改造朝分布式
经营环境巨变，无论国内外企业均应调整，企求反败为胜，或更上层樓；不少企
业也因景气不佳之压力，寻求降低成本。
于国外企业如IBM、HP、Xerox、Intel、
AmericanExpress、LeviStrauss…..等均有变革计划；于国内企业如台积电、远东集团
、声宝…..等亦然。
这些企业变革重心可归纳为三大项：
1策略目标调整2降低营运成
本3提高顾客满意。
根据此三大项变革重心，旨再提升核心竞争力。
人力资源管理趋向随之转变，亦有改造作为：
（一）为配合策略目标调整，人力资源管理重视「事业导向（business-oriented）」，
主动变革。
（二）为降低营运成本，缩小人事幕僚及采取分布式人力功能设计。
部分企业开
始将外围人管活动外包（Klass,McClendon&Gainey,2001）。
（三）为提高顾客满意（包括企业内、外部顾客），功能整合及订购式人事服务势
在必行。
五、人力资源管理之角色定位
（一）Cascio,W.F.及Storey之观点
国外学者Cascio与Storey对于人力资源管理部门角色之分类，可以简示如图1：
人力资源管理学报
7
图1人力资源管理部门角色分类图
资料来源：
Storey,J.（1992），”DevelopmentintheManagementofHumanResource”，Oxford:
BasilBlackwell.
Storey（1992）认为在一般企业中，人力资源功能的角色可以视其「组织介入程度」
及「策略性及作业性」分为四种类型，分别是「建议者」、「管事者」、「规定者」及「
变革推动者」，参見图1。
希望藉由这些角色界定与分类，可以指引人力资源部门为自
身重新定位。
在变革推动者之角色，人力资源对公司最大的贡献，其角色在于带动变
革与促成成果。
基本上，这四个类型并无好坏之分，完全须视企业环境不同，再加以
采行合适的类型。
（二）Ulrich之观点
学者Ulrich（1997）认为，人力资源专业的角色应该是多元的，而非单一的，并且应
该同时兼具此四种关键角色。
人力资源必须增加组织的价值，扮演一种复杂的、甚至
吊诡的角色（Paradoxicalroles），信息科技进步后，其电子化角色更加重（Ulrich,2000）。
其观点与Storey有异曲同工之理。
纵轴乃以人力部门所涉事务层次高低而言；横轴若
重流程，则人力部门协助建制介入较深，若重人员导向，则直线单位角色为主，人力
部门介入较少。
图2人力资源专业角色分类图
资料来源：
UlrichD.（1997）HumanResourceChampions:
TheNewAgendaforAddingValueand
DeliveringResults,Boston:
HarvardBusinessSchoolPress,1997
策略性
作业性
介入的不介入
变革推动者
规定者管事者
建议者
未来／策略焦点
日常／作业焦点
制度人员
策略伙伴
行政专家员工模范
变革推手企业人力资源管理定位与功能转型
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时至今日，人力资源亦从以前的边陲地带、事务性的角色演变至今扮演多元的角色。
人力资源专业人员早已被贴上「事业伙伴」的标签，那是因为前述的多元角色任务，
使其摆脱「策略伙伴」或定义单纯的事业伙伴角色，而代之以更广博及动态的「事业
伙伴」定义，可简单以下列等式型式表达：
事业伙伴＝策略伙伴（strategicpartner）＋行政专家（administrationexpert）＋
员工模范（employeechampion）＋变革推手（changeagent）
六、人力资源管理之功能转型
学者Wright,McMahanSnell,andGerhart（2001）认为人力资源部门必须定位且设计
为策略性事业伙伴，参与策略之制订与执行。
而回顾1995年及1998年的研究，在过去
的五至七年间，人力资源部门在从事维持记錄、审计及控制人力资源实务的时间有显着的
减少。
而在发展人力资源制度及做为策略性事业伙伴的时间则有显着的增加。
在上述之研究中，使用不同方式细分角色，但是仍依据Ulrich所提出的本质，其
分类包括：
（1）「策略伙伴」角色：
专注于人力资源在策略制订时之参与及影响；
（2）「客制实
务」角色:
专注于人力资源部门在策略执行之角色。
当企业策略拟定后，提供所需的支
援；（3）「人力服务」角色：
包含提供基本的人力资源服务；（4）「变革顾问」角色：
关
于说明直线主管有效地管理组织文化及组织变革及（5）「开发技能」角色：
确认及开发
关键组织核心能耐。
综合上述文献整理可以得知，有效人力资源管理，有赖于直线主管和人力部门的
妥善分工和全面配合。
密西根大学的DavidUlrich教授提出的分工模式极具参考价值。
李瑞华（2001）亦提出类似观点，指出企业界亦渐调整人力资源管理角色，层次提高涉入
更深。
原则上，在人事流程和制度的设计与执行方面，人力部门要负起较大的责任，但
在未来及策略性的人事制度设计，高阶主管也要扮演关键的角色，才能确保其符合组
织需求以及与整体策略的一致性。
对员工的領导及管理方面，则明显地乃以直线主管的职责为重，人力部门的角色
仅为辅导，或针对某些较复杂特殊的案例处理，其中又以未来或策略性的员工管理为
重，比如高潜能员工的发掘及培养，或者因为策略性决策而出现的员工管理问题。
企业创造价值来自人力资源，那么人力资源管理部门扮演的角色就必须重新定义
（王柏年,1999；徐魏国,2000）。
事实上，人力资源管理部门所扮演的角色应该是多元
化，而非单一角色，人力资源管理部门必须同时扮演营运以及策略性角色；其既是政
策的守卫者，也是合作伙伴；他们应该为短期及长期的质目标与量目标负责任。
人力
资源管理部门必须担任更复杂、有时甚至是『兩难』的多元化角色，才能为日趋复杂
的企业创造价值（Walker,2000）。
本研究及希望深入探讨国内企业人力管理之实质作为。
人力资源管理学报
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肆、研究方法
一、研究架构
以系统观点讨论组织变革时，环境变迁冲击组织系统的运作，使组织偏離原先的
均衡狀态。
此种失衡狀态，组织内的管理子系统会发挥其功用，藉由对内调整组织系
统（内部整合），对外适应环境变迁（外部适应）促使组织系统进入新的均衡狀态。
外在因素冲击组织运作，而组织会藉由改变运作的型态来适应外在的变化。
依此演
化邏辑，若专注于人力资源的议题，以将其间的关系予以澄清，亦即，环境变迁造成人
力资源的特殊议题，这些议题会影响组织内部的人力资源活动，并且造成人力资源运作
型态的改变；但若有拒绝改变的现象，则会发生运作上的问题或偏差（详見图3）。
外在条件冲组织运作组织新运作适外在条件
HR议题击HR运作
改
变HR新运作应HR议题
不
改变
运作偏差
图3环境变迁对人力资源管理之影响关系
根据本研究上述所整理之相关文献，以及顾问诊断之实务先验，而拟定本研究所
采用之初步分析架构，如图4所示。
政治、社会等一般环境因素的改变，会引发特殊的人力资源管理议题，诸如前述
人力资源管理的窄化、矮化等，这些议题会进而影响人力资源管理运作型态。
管理系统的运作在遭遇到外在因素冲击，会产生型态改变。
以本研究之人力资源
管理课题而论，运作型态的转变包括了组织赋予的身分定位，以及部门主动扮演的角
色，而实际活动则呈现在四个主要的
升级会员 