项目时间管理终结版.docx
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项目时间管理终结版
项目时间管理
绪论
项目特点：
1.严格的时间限制要求，不仅开始时间明确，结束时间也严格
（P1）2．是项目管理的一箱关键内容和绩效衡量指标
3.进度控制堪称项目控制的首要内容，是项目的灵魂
4.和项目成本管理，质量管理，范围管理并称为项目管理的“四大约束管理”
从时间管理的角度来看，它与其他几项项目管理内容之间的关系是：
（P2）
项目范围管理：
工作分解结构（WBS）是活动定义的基础，是活动清单编制的前提和基础，也是整个时间管理的基础。
清晰的项目范围是整个项目工期计算的最重要的依据。
项目成本管理：
成本管理和时间管理是相辅相成的。
良好的时间管理避免了无谓的赶工和窝工等现象，这是任何管理活动中都力求避免的浪费现象，节约了项目成本；而良好的成本管理又保证了时间和资金的同步进展，资金到位不至于影响活动的顺利开展。
项目时间管理也称为项目工期管理、项目进度管理，它是指为了确保项目能够在规定时间内实现项目目标，针对项目活动进度及日程安排所进行的管理工作。
项目时间管理大体内容：
（P2-P3）
1.项目时间计划工作包括活动定义、活动排序、资源估计、活动历时估算、活动时间计划等几项工作。
2.项目时间计划的管理工作主要是确保项目在实际运作过程中能够遵守已经制定出的时间计划。
它包括对时间计划执行情况的监测、变动或变更管理，以及新的时间计划的制定、报告和审批工作。
通常人们将此阶段的工作简称进度控制
编制项目时间计划的基础性工作（P4）
（一）项目活动的分解与定义:
项目活动分解指在项目工作分解结构的基础上，为了使项目活动更易识别，分析，定义和管理，通过进一步分解和细化将项目分解为更小的与更易操作的结构话，层次化的活动单元。
项目活动定义是一个过程，他涉及确认和描述完成项目目标所需要的所有活动
（二）项目活动排序
（三）项目资源需求的确定
（四）活动历时估计
（五）项目工期估算
编制项目时间计划目的：
（P6）通过确定各活动的开工和完工日期，最终确定整个项目的开工和完工时间
项目时间管理中的进度管理过程归纳为：
（P14）把项目时间管理中的进度管理过程归纳为6个方面：
活动分解和定义、活动排序、活动资源估计、活动历时估算、项目进度计划编制和进度控制
影响工期目标实现干扰因素：
（P17）影响项目工期目标实现的干扰因素主要有：
1、人的因素2、材料、设备的因素3、技术、工艺的因素4、资金因素5、环境因素等。
项目进度管理：
（P16）规定的时间内，通过对项目的分解，活动定义，排序和历时估算，制定出合理，经济的进度计划，然后在该计划的执行过程中，检查试机进度是否与进度计划相一致，若出现偏差，要及时找出原因，采取必要的补救措施，从而保证项目按时完成
项目时间管理的内容：
（P18）
（一）项目活动分解和定义：
是项目时间管理的前期基础工作之一，项目活动分解和定义的输入，主要依据的是项目的目标、范围说明和项目的工作分解结构，同时，在项目活动界定过程中，还需要参考各种历史的信息与数据，考虑项目的各种约束条件和假设前提条件；项目活动分解和定义的处理，即工具和方法，主要是利用分解技术和摸板法；而其输出的结果是更为详细的工作分解结构及其相关的辅助信息，包括项目活动清单，有关项目活动清单的支持细节和项目最终产品信息、假设前提条件及约束条件等。
（二）项目活动排序：
是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行安排和确定的工作。
由此可见，活动排序首先必须识别出各项活动之间的先后依赖关系，这种先后依赖关系主要是由项目之间的关系，项目的各种假设、约束条件，项目活动安排人员的个人观念等来决定的。
为制定项目计划，我们必须科学合理地找出和安排项目各项活动的排序。
一个项目有若干项工作和活动，这些工作和活动在时间上的先后顺序称之为逻辑关系。
一般来说，在工作排序的过程中，首先应分析、确定工作之间客观存在的逻辑关系，在此基础上，再分析、研究各个活动之间的人为关系，以确定工作之间可变的逻辑关系。
项目活动之间的相互联系主要有以下四种：
1、硬逻辑关系它是指客观存在的、不变的逻辑关系
2、软逻辑关系
3、项目的假设前提和约束条件
4、外部依存关系
项目活动排序的过程主要是将活动说明、产品描述以及项目活动之间的关系结合约束条件和假设，通过节点法、箭线图法、条件图法和网络模板法的处理，最终得到描述项目各活动相互关系的网络图以及更新的项目活动清单。
项目网络图是表示项目各工作相互关系的基本图形，它可以显示出整个项目的总体和详细工作流程；工作列表则包含了项目各工作关系的详细说明，是项目工作关系的基本描述。
（三）基于资源需求估计的项目活动历时/工期估算
项目活动时间估算的过程主要是将活动清单、资源要求和历史资料结合约束条件、假设和已识别的风险，通过专家判断、类推估算、德尔菲法和模拟法，从而估算出项目的活动时间，输出估算依据并更新活动清单。
通常项目活动工期的估算工作应由项目团队中对项目各种具体活动的内容和性质熟悉的个人或团队来完成估算或审核，也可以由计算机模拟进行估算，再由专家审查确定该估算。
（四）项目时间计划的编制
项目进度计划编制所要参考的依据是指项目时间管理前期工作及项目其他计划管理所生成的各种文件，具体包括：
1.项目网络图2.项目活动历时估算3.项目承包合同4.项目的各种约束和假设条件5.项目的设计方案
（一）制定项目进度计划的目的：
1.保证按时获利以补偿已经发生的费用支出2.协调资源3.使资源在需要时可以获得利用4.预测在不同的时点上所需要的资金和资源的级别以便赋予项目活动不同的优先级；5.保障项目进度的正常进行。
制定项目进度计划，主要就是确定项目活动的起始和完成日期。
（二）项目进度计划的作用：
1.为项目实施过程中的时间控制提供依据；2.为项目实施过程中的劳动力和各种资源的配置提供依据；3.为项目实施有关各方在时间上的协调配合提供依据4.为在规定期限内保质、高效地完成项目提供保障。
（三）制定项目进度计划的主要工作
为满足项目时间管理和各个实施阶段项目进度控制的需要，对同一项目我们往往要编制各种项目时间计划，这些进度计划的具体内容可能不同，但其制定的主要工作大致相似。
一般包括收集信息资料，利用项目网络图进行项目目标和工作结构分解以及项目活动时间估算，在充分考虑资源需求、项目活动前提和滞后时间、风险管理、活动特性以及其他各种制约因素的条件下，运用甘特图、关键路径法、计划评审技术和图表评审技术，最终得到项目进度计划及其补充说明、项目进度管理计划和更新的资源需求。
（五）项目进度计划的控制
是时间管理前期工作的重要成果，是进度计划控制的基准性文件
项目进度计划控制就是对项目进度计划实施与项目进度计划变更所进行的控制工作。
具体地说，进度计划控制就是在项目正式开始实施后，要时刻对项目及其每项活动的进度进行监督，及时、定期地将项目实际进度与项目计划进度进行比较，掌握和度量项目的实际进度与计划进度的差距，一旦出现较大偏差，就必须采取措施纠正偏差，以维持项目进度的正常进行，或者修改原来的进度计划。
项目计划控制概念：
项目时间计划控制是指项目时间计划制定以后，在项目实施过程中，对实施进展情况进行的检查、对比、分析、调整，以确保项目时间计划总目标得以实现的活动。
指导思想：
必须明确一个指导思想：
计划不变是相对的，变是绝对的；平衡是相对的，不平衡是绝对的。
项目路计划控制的内容：
主要包括；对于影响项目工期计划变化的因素控制（事前控制），对于项目工期计划完成情况的绩效度量和对实际实施中出现的偏差采取纠偏措施（事中控制），以及对于项目工期计划变更的管理控制等。
实际操作中，应主要从以下三方面考虑：
1.对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展2.确定进度是否已经发生变化；3.在变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理。
项目时间计划控制的主要过程：
1.在收集到已完成活动的实际结束时间和项目变更带来的影响的有关数据，并据此更新项目进度后，对进度进行分析并与原计划进行比较，找出需要采取纠正措施的地方。
2.对需要采取措施的地方确定应采取的具体措施3.根据确定的纠正措施修改网络计划，并重新计算进度4.估计所采取的纠正措施的效果，如果所采取的纠正措施仍无法获得满意的进度安排，则重复以上步骤。
项目时间计划控制方法：
主要方法是规划、控制和协调。
规划是指确定项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划；控制是指在项目实施全过程中进行的检查、比较及调整；协调是指协调参与项目的各有关单位、部门和人员之间的关系，使之有利于项目的进展。
项目时间计划控制的措施：
进度控制所采取的措施主要有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和管理措施等。
项目时间计划的更新：
既是进度控制的起点，也是进度控制的终点
项目时间管理的绩效是指度量项目时间管理的维度，涉及项目时间计划的控制与优化的工具和技术。
项目时间控制的基准：
（一）项目进度计划
（二）绩效报告
（三）变更请求
（四）进度管理计划
项目时间计划的控制与优化的工具和技术
（一）进度变更控制与优化系统
（二）绩效测量
（三）补充计划编制
（四）项目管理软件
（五）偏差分析
第二章项目生命周期与项目时间管理
项目生命周期所包含的内容：
（一）项目的时限项目生命周期的首要内容是给出了一个具体项目的时间框架，这既包括一个项目的起点和终点，也包括一个项目各个阶段的起点和终点。
这些项目或项目阶段的起点和终点，既给出了与项目有关的时点数据，也给出了与项目有关的时期数据。
（二）项目的阶段
（三）项目的任务
（四）项目的成果
项目生命周期的各个阶段以及主要任务
（一）项目启动期：
主要任务就是进行需求识别、项目构思，纯粹的智力劳动居多，所需的有形资源的投入较少。
正式发出的需求信息一般称作需求建议书
（二）项目规划期：
面对既定的项目方案，所需做的主要工作任务是：
制定详细的项目计划书，其主要内容包括确定项目工作范围，进行项目工作分解（WBS），估算资源、成本和时间，安排进度以及人员、设备等资源。
因此，制定项目规划，主要包括进度规划、费用规划、质量管理规划、组织规划、资源配置规划、沟通规划和风险管理规划等。
（三）项目执行期：
主要任务就是执行项目的一整套计划，同时进行项目的监督和控制。
具体来说，就是按照项目规划和项目计划书的内容，配置项目成员、调拨资金、调配机械设备和工具，进行物资采购等，并按照进度计划实施项目、控制项目，最终实现项目目标，使项目经历一个从无到有的实现过程。
（四）项目结束期：
主要工作包括项目的竣工、验收、移交、项目的评价和总结，项目团队的解散，以及项目的试运转等。
项目生命周期的特征
（一）项目资源的投入具有波动性
（二）项目风险程度逐渐变小
（三）项目干系人对项目的控制力逐渐变弱
项目生命周期与项目时间管理的关系
（一）项目生命周期与项目时间管理有着相互制约和支持的紧密联系
（二）项目生命周期的重要内容之一是对各个阶段给出了一个具体的里程碑限制
（三）明确了项目时间管理的阶段性绩效指标要求，有助于提高管理效率
（四）通用的生命周期划分使项目干系人对项目在特定的时间段内该完成哪些工作有了一致和清晰的共识
美国国防部的项目生命周期示意图：
1.使命与需求确定阶段：
概念研究批准书
2.概念扩展定义阶段：
概念展示批准书
3.展示于验证阶段：
开发批准书
4.工程与制造开发阶段：
生成批准书
5.生产与开发阶段
第三章项目活动的分解和定义
工作分解结构（WBS）：
是在项目范围管理领域提出的核心概念，它是由构成并界定项目总体范围的项目要素和项目工作包，按照一定的原则和分类编组所构成的一种层次型结构。
WBS将项目的交付物自上向下逐层分解成易于识别和管理的若干元素，由此以结构化的组织体系和形式图象定义了项目的工作范围。
工作包就是一项分立的任务、活动、工作或具体的事物，是完成一项具体工作所要求的一个工作单元。
对建立工作包的基本要求是使工作包能为工程项目控制提供充分而合适的管理信息。
工作分解结构词典：
就是对于项目工作分解结构的详细说明，而且是将项目工作分解结构中的各项目要素与各工作包按照逐条分列的方式所进行的说明。
通常包括单元编号，按顺序列出的单元标识、定义和目标，摘要叙述要完成的工作以及该单元与其他单元的关系。
如何制定WBS及分类层次的具体化
WBS第一步是自上而下地进行任务分解。
为实现项目建议书中提出的交付结果，工作分解结构要将项目分解为逐级深入的工作任务，并为这些任务命名。
分解开始时，可以通过列出主要的交付结果或从项目的范围说明中找出主要活动作为工作分解结构的第一层次。
WBS第二步是要为所有提供成果的任务命名。
一个任务的名称描述了一项要提供产品的活动。
下一步还可以将每一项任务分解为更低层次的为得到产出物所必需的更详细的工作。
在对一个大型的或者全新的项目进行规划时，适当的做法是首先创建一个专家组会同项目主要干系人来总体负责WBS中最上面1～2层的分解任务，然后再将每一个概要任务分配给一位或几位专家，让专家们把它分解为更多的细节和工序。
这种参与式计划方法不仅能创建出更准确的详细工作分解结构，还能保证项目主要干系人对项目范围和工作能取得高度的共识。
WBS第三步是如何组织工作分解结构。
WBS的作用：
（1）思路工具。
首先，WBS遵从一种由后向前、由结果到具体工作的思路，是一种很适合项目管理的计划和设计工具。
这有助于从理论上先帮助项目经理和项目团队成员形象化、全局性地准确界定项目的工作，描绘一幅项目的远景和蓝图。
同时，从不同的角度考虑，还可以得到不同的分解方案，既有助于项目经理找到一个满意的分解方案，也有助于从各个角度加强对项目的管理。
（2）结构设计工具。
当WBS完成时，我们既可以得到列表式的WBS，也可以得到工作层次和结构图式的WBS，它们均能清晰地表示出各工作之间的相互联系，以及项目的整体工作结构。
（3）计划工具。
在计划阶段，WBS就为项目团队展现出了一个项目的全貌，显示说明了为完成项目所必须完成的各项活动。
从WBS的最低一级活动着手，我们可以进行项目活动的分解与界定，估计出活动历时，制定出项目工作的进度表并得出项目的工期。
（4）项目状况报告工具。
WBS可作为项目状态报告的基本框架。
随着低级活动的不断完成，项目工作也在向上逐步收拢。
当相关活动和工作都完成时，项目也就完成了。
活动分解注意事项
（1）活动分解的细目和层次
（2）一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉从属于两个以上的上层单元
（3）相同层次的项目单元应有相同的性质。
（4）分解的层次应确保工作包的工期、成本易于估算，同时结果易于验证和度量
（5）对于项目最底层的活动要非常具体，而且要完整无缺地分配给项目内外的不同个人或者是组织，以便于明确各个活动之间的界面，并保证各项工作的负责人都能够明确自己的具体任务、努力目标和所承担的责任，有利于减少项目进展过程中的协调工作量。
同时，工作如果划分得具体，也便于项目的管理人员对项目的执行情况进行监督和业绩考核。
（6）并非活动分解结构中所有的分支都必须分解到同一水平，各分支中的组织原则则可能会不同。
项目活动定义
活动定义是确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体活动的过程。
活动定义的输入：
项目活动定义过程的第一步是得到活动定义的输入，即界定一个项目的全部活动所必需的信息和资料。
1.工作分解结构：
是否详细和层次多少取决于
A.项目各小组和个人的工作责任划分和他们的能力水平，以及项目管理与项目预算控制的要求高低和具体项目团队的管理能力水平
B.项目承担者的角色
C.项目的规模和复杂程度
D.风险程度
2.范围描述
3.历史资料：
资料来源：
A.项目档案
B.行业渠道
C.团队成员
4.约束因素
5.假设前提条件，对于假设条件的不确定，应对方式：
A.通过搜集资料，提高对假设前提的准确程度
B.努力分散风险
C.制定应急计划
活动定义的工具和方法
项目活动分解法
分解涉及的主要步骤包括：
确定项目的主要元素、确定在每个详细元素的层次上能否编制出恰当的费用和历时估计、确定可交付物的组成元素、核实分解的正确性。
1.确定项目的主要元素
2.确定在每个详细元素的层次上能否编制出恰当的费用和历时估算
3.确定可交付物的组成元素
4.核实分解的正确性
活动定义的输出结果
1.项目活动清单（BOA）
2.细节说明
3.WBS结构的修改
项目工期估算
影响项目工期的因素：
1.项目计划
2.意外事件
3.资金
4.物资供应
5.团队成员工作能力和效率
第四章项目活动排序
第一节项目活动排序的概念
一、项目时间管理的主要过程
项目时间管理过程包括六个步骤：
⏹活动定义
⏹活动排序
⏹资源需求估计
⏹活动历时估计
⏹制定进度计划
⏹进度计划控制
⏹
二、项目活动排序的概念
⏹活动排序是识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序予以安排和确定，然后形成文档用以指导以后项目的具体实施工作。
三、项目活动排序的过程概述
工具及技术
1、前导图法（PDM）
2、箭线图法（ADM）
3、条件图法
4、网络图模板
输出
1、项目网络图
2、活动清单
输入
1、活动清单
2、产品描述
3、强制性依赖关系
4、自由依赖关系
5、约束条件
6、里程碑
（一）输入
（一）输入
⏹1.活动清单
⏹2.产品描述
⏹3.依赖关系
⏹4.假设前提和约束条件
（自由决定的约束条件,实践约束条件,特定的强制性约束条件,日期约束条件）
⏹5.里程碑
（二）排序工具和技术
1.前导图法（PDM）
⏹又称先后关系图法，节点表示工作、箭线表示依赖关系，并将节点用箭线联系起来的项目网络图。
⏹单代号网络图（AON）：
FS（结束-开始）、FF（结束-结束）、SS（开始-开始）、SF（开始-结束）
2.箭线图法（ADM）
⏹箭线表示活动，而在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法。
⏹双代号网络图（AOA）,一般仅适用FS，虚活动表示活动的依赖关系，实际不是项目的一项活动，并不消耗资源，也没有历时
序号
工作之间的逻辑关系
网络图中的表示方法
说明
1
A、B两项工作依次施工
A制约B的开始，B依赖A的结束
2
A、B、C三项工作同时开始施工
A、B、C三项工作为平行施工方式
3
A、B、C三项工作同时结束
A、B、C三项工作为平行施工方式
4
A、B、C三项工作，A结束后，B、C才能开始
A制约B、C的开始，B、C依赖A的结束，B、C为平行施工
5
A、B、C三项工作，A、B结束后，C才能开始
A、B为平行施工，A、B制约C的开始，C依赖A、B的结束
6
A、B、C、D四项工作，A、B结束后，C、D才能开始
引出节点正确地表达了ABCD之间的关系
7
A、B、C、D四项工作，A完成后，C才能开始，A、B完成后，D才能开始
引出虚工作
正确的表达它们之间的逻辑关系
8
A、B、C、D、E五项工作，A、B、C完成后，D才能开始，B、C完成后，E才能开始
引出虚工作
正确的表达它们之间的逻辑关系
9
A、B、C、D、E五项工作，A、B完成后，C才能开始，B、D完成后，E才能开始
【示例】某工程各项工作间的逻辑关系如下表所示，试绘
制双代号网络图。
工作名称
前导工作
后续工作
持续时间
A
——
C、D
2
B
——
E、G
3
C
A
J
5
D
A
F
3
E
B
F
2
F
D、E
H、I
4
G
B
——
2
H
F
J
1
I
F
——
3
J
C、H
——
4
3.条件图法
⏹图形评审技术，GERT，可以有回路和条件分支
4.网络图模板
（三）活动排序过程的结果
1.项目网络图、甘特图
2.更新后的项目活动清单
第二节确定活动之间的关系
一、活动依赖关系
（一）强制性依赖关系
⏹客观存在、不变的逻辑关系
⏹确定工作排序的首要基础
（二）自由依赖关系
⏹灵活处理的关系、自由依存关系、软逻辑关系
⏹项目团队的偏好或倾向性
⏹最好做法，软逻辑；照顾活动的某些特殊性，优先逻辑关系
（三）外部依赖关系
（四）工作依赖关系的确定方式
二、时间相互关系
（一）完成—开始：
FS：
某项活动必须结束，然后另一项活动才能开始。
（二）完成—完成：
FF：
某项活动结束前，另一项活动必须结束。
（三）开始—完成：
SF：
某项活动结束前，另一项活动必须开始。
（四）开始—开始：
SS：
某项活动必须在另一项活动开始前开始。
第三节排序的图形显示工具
前导图的画法：
用节点代表一个活动，用箭线标明活动之间的相互关系，箭头指向标明了活动流程的方向
箭线图法：
用箭线表示活动，用节点连接箭线以示相关性
网络图的作用：
1.能够形象展示出项目某些层级的活动甚至所有的活动，以及它们之间的逻辑关系
2.表明活动以何种顺序向前进行
3.在得到活动的历时估计和简单运算后，能够表明项目所有活动的开始和结束时间
4.当某个或某些活动历时变化时，能够表明整个项目的工期将如何变化
二、绘制网络图
（一）四种网络图
1.前导图法（PDM）
⏹节点表示工作、箭线表示依赖关系
⏹虚构一个活动，如开始、结束
⏹节点的符号，方框、圆圈、三角等
⏹可以包括四种逻辑关系
⏹增加信息
2.箭线图法（ADM）
⏹箭线表示活动，而在节点处将活动连接起来表示依赖关系
⏹一般仅利用结束—开始这种逻辑关系
⏹虚活动，依赖关系，不是活动，不消耗资源，没有历时
⏹
节点式网络图的优点：
用节点表示工作更加简单、直观
绘制网络图时灵活、方便
编写软件比较容易
节点式网络图很容易与甘特图转换
3.其他网络图
⏹图形评审技术
⏹条件图方法
4.网络图模板、参考样板
（二）绘制网络图
1.网络图的绘制规则
⏹活动流向，一般从左到右
⏹约束性质
⏹首位原则，一个节点
⏹循环和假设，本书没有循环和假设
2.网络图的编制步骤
⏹确认活动列表
⏹确定活动之间的逻辑关系
⏹编制网络图并检查项目网络图的逻辑结构
注意的问题：
⏹网络图的起点或终点
⏹网络图是有方向的
⏹节点之间不能同时出现两次以上的关系箭头
⏹网络图不能出现无箭头箭线和双箭头箭线
⏹网络图中不能出现无节点的箭线
⏹在同一个网路图的所有节点中，不能出现相同地编号
⏹不画无意义的箭线
⏹适当的美学处理
项目活动资源需求估计
第一节项目活动资源需求
一、项目活动资源的概念：
凡是宇宙中客观存在，经过开发可以被人们利用，能够构成生成要素进入社会再生成过程，或者为再生产提供环境条件和前提条件，为人们的生产，生活需要服务的因素，不论是以劳动对象形式表现，还是以劳动手段或劳动环境形式表现的；不论是实物还是货币或智力；也不管是自然界早就存在的，还是经过人们加工、凝结着人类劳动的，都可以看成是资源。
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