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《精益创业》精读笔记
《精益创业》-精读
目录
∙Day 1 精益创业是什么？
№1 引言
失败乃成功之母。
如果从未经历过失败，你或许很难想象创业梦想破灭时的那种凄凉。
如果一路跌跌撞撞从失败中走来，你或许能在失败中逐渐看到成功闪耀的光芒。
本书的作者埃里克•莱斯通过对自身十余年创业成败的反思，并结合大量他人的经验，发现在创业过程中某些乏味的琐事和细节是成功的关键前提。
新创企业的成功往往正是因为遵循了正确的流程而成功。
作者还对创业者进行了定义，认为不一定非要拥有自己的公司和品牌才叫创业。
在创业企业中工作的任何人，在充满不确定性的环境下不断创造价值的任何人，都可以称为创业者。
创业要面对的是极端不稳定的情况，因此，创业者更需要有效的管理方式。
新创企业的基本活动就是要不断确认创业者的想法是否能够被客户接受、是否能够创造价值。
创新不是空想，需要创业者们担负起创造价值的责任，并将梦想落地，转化为执行力。
为何以惨败告终的创业企业比比皆是？
往往存在两个原因：
其一，好的计划、靠谱的战略和深刻的市场分析往往迷惑了创业者的心智，而忘却了谁是自己的客户、客户的需求到底是什么；
其二，当发现常规的管理方式无法引领企业走出困境时，部分创业者就会变得一筹莫展。
实际上，新创企业的管理是有章可循的。
本书将向读者展示其中的规律。
本书向读者呈现了精益创业的五项原则：
创业者无处不在、创业即管理、经证实的认知、开发-测量-认知、创新核算。
全书分为三篇：
“愿景”“驾驭”和“加速”。
同时，这也决定了我们将要阅读的内容：
∙第1天，你将阅读到“愿景”篇中的核心内容，了解精益创业的准确定义；
∙第2-3天，将重点呈现“驾驭”篇，介绍精益创业方法的细节；
∙第4-5天，你会学习“加速”篇，了解到当企业规模扩大时该怎么做。
№2 精益创业的根基
∙今日导读
今天，我们将阅读本书的第一篇：
愿景。
在开始阅读之前，可以自己先思考一下创业企业家和新创企业的定义，试着说出自己的理解并在接下来的学习中核实。
现在很多创业者仅凭一腔热血便开始创业，没有接受过工商管理的教育，也没有经历过企业的规范化管理。
而且还有很多人以此自我标榜，认为规范管理就是官僚主义，是创新的劲敌。
而这正是绝大多数创业企业无疾而终的根本原因。
虽然在信息大爆炸的今天，上世纪盛行的科学管理在很多方面已经难以应付充满不确定性和不断变化的商业环境。
但是，越是处于动荡的情境，企业越需要展现出灵活运用管理手腕的能力。
创业成功的重要因素之一就在于企业的商业灵活性。
精益创业中的精益二字最早来自于日本的丰田公司。
实际上，精益的深层含义正是因时而变的灵活性。
这一方法要求企业能够运用每一位一线员工的智慧和创造力，把信息的不确定性和流转环节中的浪费降到最低。
精益创业在面对全然未知的市场未来时，将不断迭代自身对实践的认知，不断消除企业浪费的根源。
这是一个经验积累的过程，让创业者不断认清方向，衡量进展并做出理智的决策。
精益创业是创新产品开发的一种方式，强调对客户认知的敏捷反应。
在引领企业增长过程中，精益创业将保障创业者不断修正企业的方向，避开环境和时间维度中的各种不确定性，并不断修正自身，避免企业在前行路上可能遇到的各种冗余和浪费。
№3 谁是创业企业家
创业企业家是一群怀揣梦想的人。
无论是毫无背景的在校学生，还是已经拥有自己企业的创业者，抑或是在企业或组织中为梦想积累经验的从业者，只要肩负着梦想和责任，都可以被称作创业企业家。
精益创业是帮助创业企业家提高成功几率的一系列实践。
新创企业是一个在极端不确定的商业情境中，通过开发新产品或新服务而创造价值的机构。
这样的机构可能仅由一个自然人构成，也可以由一群人组成。
新创企业的关键是将创业企业家的梦想转变为价值。
新创企业为了实现价值创新，往往会运用各种不同的创新方式：
全新的科学或技术方面的发现，将现有技术应用于不同的领域或市场，以及通过新的业务模式释放潜在的价值等。
创新是企业成功的核心所在。
企业凭借早期的创新产品就能长期占领市场领导地位的概率正在下降。
即使是那些受到政策保护的企业也感受到了其中的压力。
企业若想基业长青，唯有不断做出“颠覆式创新”。
当身边的管理层都是受传统管理文化影响的顽固派时，要做到“颠覆式创新”是异常困难的事情。
例如维新变法的失败，其实也正在众多的企业内上演着。
创业企业家，特别是那些身处高度官僚化的大公司内部的管理者们，需要足够的勇气去鼓励自下而上的创新实验和探索，创新创业是每个梦想者的责任。
№4 重建“学习”概念
“学习”往往是人们用来掩饰执行失败的惯用借口。
人们常常会说：
虽然我们的付出没有得到预期的回报，但是至少我们学习到了一些重要的东西。
人们也常常自嘲，将这种情况称之为“交学费”。
在创业过程中，为了高效地实现理想，我们必须精准地了解到顾客真正需要的是什么。
为此，我们需要重建“学习”的概念，即“经证实的认知”。
这是一个实证的展示过程，能够帮助创业者发现当下和未来商业前景的真相。
成功地执行一项无意义的计划是导致失败的致命原因，而经证实的认知则是解决这个问题的首要方法。
实际上，我们不能也不该在产品开发并发布后，才开始担心产品是否会没有顾客。
如果在创业之始，就试着把创业视为一次大型实验的话，我们的核心问题并不是“这个实验能做出来吗”，而是“真的需要做这个实验吗”“围绕着实验的推进，我们能够取得有价值的发现，并以此为基础开展可持续的业务吗”。
在精益创业的世界里，我们需要科学的方法，因此，在所投入的每一次活动中，都应该去获取“经证实的认知”。
在小步跑中实验并学习，以此降低大步快跑中的浪费。
№5 用实验指引发展
从认知心理学的研究中，我们知道：
我们所取得的知识中，有将近70%是通过失败获得的。
所以，如果你无法失败，就学不到东西。
在精益创业的过程中，我们也需要采取试验测试的战略来推进。
人们常犯的错误是自认为对于客户和市场有了充分的了解，匆匆忙忙地开始全方位投入产品研发。
然而，当产品问世的时候，却发现并不如预想般受市场欢迎。
所以，在正式行动之前，充分进行计划检测对于保障执行是非常重要的——这可以防止大量的执行浪费。
在实验时，有两个重要原则需要遵守：
化整为零和实验也是产品。
（一）化整为零
化整为零是把大的愿景分解成一个个独立的部分。
这与项目管理中的WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构，创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小，更易于管理的组成部分的过程）是类似的。
拆解后，创业者需要关注和检验两个重要假设，即：
价值假设和增长假设。
价值假设用来衡量产品或服务是否真的实现了客户的预期价值；增长假设用来测试新客户是如何发现当前的产品或服务的。
实验的意义在于找到那些“早期使用者”，并获得他们的反馈以改进产品。
（二）实验也是产品
这条原则要求实验不是空耗或探索，它必须也是一项产品。
无论是市场部还是研发部，在面对需求的时候都应该先考虑一下：
你正在解决的问题真的是顾客所面临的困扰吗？
顾客会购买我们的产品或服务吗？
然后再考虑如何找到解决问题或开发新产品的方法。
实验有效地避免了将信心和希望完全寄托在计划上。
俗话说:
计划赶不上变化快。
唯有通过化整为零的方式，步步为营地检验企业与市场间的匹配关系，才能够确保新创企业不至于重心不稳，甚至跌倒后一蹶不振。
思考与实践：
今天，我们了解了关于精益创业的一些重要概念，如精益创业、创业企业家、学习、实验等词的定义和拓展。
现在，可以思考以下问题：
1.你是否遇到过这样的事，辛苦熬夜做出一个方案，结果完全不可行。
想想产生这一结果的原因，是老板太独断，还是自己没有听懂要求？
如果是自己的原因，那么就好去思考一下如何避免这样的情况再次发生了。
2.你的脑海里是否有未经证实的假设？
如果有，请记下，并为其设计一些可操作的实验，然后去完成这些实验；如果没有，请在一分钟内提出一个假设，并重复上述步骤。
∙Day 2 精益创业的方法
№6 反馈循环
∙今日导读
通过昨天的阅读，我们探讨了用“学习”来衡量新创企业发展情况的重要性。
今天，我们将深入研究精益创业的细节，了解新创企业模式的核心内容——“开发-测量-认知”，以及如何从一个继续严格检测的大胆假设开始和如何开发最小化可行产品来验证假设。
事实上无论是新创企业还是一些知名企业，都可以看作将理念转化为产品的催化剂。
如果企业存在目的是创建一项可持续的商业模式，那么产品的不断升级换代便是创业企业或项目不断走向成熟的见证。
在这个过程中，新创企业一次次地经历着“开发-测量-认知”的反馈循环——这也是新创企业运营模式的核心。
一旦新创企业明确了“价值假设”和“增长假设”，接下来要做的就是尽快通过研发出最小化可行产品，并投入市场进行检测。
回想一下苹果的iPOD和iPhone的一代产品以及随后的发展，我们就能清晰地看到这种通过持续迭代、不断测量并积累成为学习认知的过程。
如果有任何一个假设被发现存在问题，那么就需要快速调整，重置新战略的假设。
传统的战略管理工具在一开始就帮助职业经理人分析当前市场，并做出各种假设。
然而新创企业面临的挑战却要比成熟企业多得多。
他们面临的第一项挑战是：
是否有一个适合的组织架构和团队来持续不断地检验这些假设；第二项挑战是：
严格执行这些测试。
通过将成功的和失败的创业者进行对比，不难看到，成功的创业者普遍思维缜密，且高瞻远瞩。
他们能够在推进战略的过程中敏锐地发现，哪些设想需要即刻调整。
有人说过：
“如果你想让哪里得到发展，就去衡量评价哪里。
”衡量有助于快速发现问题并及时提供分析与修正。
这对于新创企业而言同样适用。
为此，新创企业需要知道如何通过定量的财务模型进行创新核算，将那些伪创新的项目甄别出来。
№7 现地现物
“现地现物”是精益生产中的最为重要的词汇之一。
意思是“亲自去看”，掌握一手信息并做出基于现实的决策。
地域不同，时间不同，消费者的需求和消费行为会有很大的差异。
如果新创企业仅仅通过第三方的研究报告，甚至仅凭自己的想象就确定服务和产品的特征，那必然导致失败。
好比，理论上常有“红配绿赛狗屁，黄配紫不如死”的说法，但是在实际设计时，受应用场景和当地文化习俗的差异影响，效果也许会很好。
“现地现物”是设计界检验价值假设和增长假设的常规方法。
在正式制作和施工之前，都会进行现场的模拟，利用最为原始、直观的方式获得对设计结果的评价与反馈。
这一方法正是高度实验性和迭代式的：
根据客户需求判断快速建模，并不断向客户取得印证进行优化改进。
新创企业在提供创新服务或产品的时候，也应运用相似的方法。
大家都在议论在中国创业不再像以前那么容易了，以前只需将西方国家特别是美国的成熟商业模式在中国复制，并进行适当优化就可以了，但是现今这种简单的复制已经越来越受到技术和社会文化等环境的制约。
适应当地市场，因地因时制宜的服务和产品才能够基业长青。
№8 分析瘫痪症
分析瘫痪症的受害者通常会踌躇不前，无休止地调整计划，却不肯迈出危险的第一步。
这些症状和鲁莽行事一样，都是创业企业家需要高度警觉的毛病。
创业企业家往往因个性原因，担心犯错，而不断与客户交谈、研究调研报告并在会议室中不断改变策略。
事实上，这些都是无济于事的。
分析瘫痪症是非常可怕的，它往往会浪费过多的时间，直到创业者错失良机。
事实上，顾客作为未来产品的使用者，他们很难在切身体验产品或服务前，准确地描述出自己的需求。
试想，在数码相机上市并普及之前，有多少客户会说他们需要数码相机而不是更高画质的彩色胶卷和彩色冲印技术？
产品和顾客之间微妙的互动关系，是根本无法依靠在会议室中的观察和理论分析得到的。
传统的产品研发往往会耗费很长的计划及审查时间，经过不同群体反复推敲，希望能够把产品或服务做到尽善尽美。
当然，前提是对顾客群有清晰明确的认知。
分析太多是危险的，但是根本不分析就变成了撞运气。
如何才能把控分析的度呢？
这就需要创业者们通过化整为零后的“最小化可行产品”不断去验证市场对价值假设和增长假设的回应。
对于新创企业而言，它对于客户的一切也尚处于猜测之中，一个最小化可行产品将有助于创业者尽早开启学习认知的历程，用最小的代价完成“开发-测量-认知”的学习循环，实现检验基本的商业假设的目标。
№9 第一个产品
说到第一个产品的时候，大家可以想想我们曾满心欢喜手里捧着的第一个MP3、第一个带有wifi功能的手机、或者是第一个iPhone，它们完美吗？
显然，你会回答：
现在看来它们何止不完美，简直糟糕透了。
为什么在精益创业中我们会建议第一个产品不一定要完美呢？
难道追求完美，留给顾客惊艳的印象不好吗？
事实上，先进行产品开发并追求完美，然后再查看顾客对产品的反应，这种方式会带来很多浪费。
这种传统的以产品为核心的方法，在当今快速变革的时代已经落伍了。
如果研发完成后，才发现辛苦开发出来的东西没有市场，那么所有努力将化为时间和金钱上的浪费。
而且完善是没有止境的，早期顾客也很难准确地指出那些早期产品的不足。
他们往往会应用自己的想象或其他努力来填补产品的不足之处。
例如，你在iOS手机系统使用微信，你也许遇到过无法换行的困扰。
想想你是怎么做的？
这时你会听到身边的果粉告诉你可以采用备忘录编辑之后再拷贝到微信中。
所以，当顾客感知到产品的价值后，他们往往也对产品的部分缺陷采取包容的态度。
我们认真回顾一下精益创业的核心理念，就会知道如何去平衡早期产品的品质与快速投入市场获取早期顾客的反馈并进行假设验证之间的关系。
尽早将产品投入市场对于新创企业而言至关重要，这可以帮助创新者更快地响应早期顾客的反馈，验证价值假设和增长假设，并明确自身的增长引擎。
№10 开发最小化可行产品
为了将浪费降到最低，我们建议新创企业在初期最好开发最小化可行产品，并去验证它的价值假设和增长假设。
最小化可行产品告诉我们：
不管某项工作在当初看起来多么重要，只要是“开发-测量-认知”流程之外的任何动作，都是浪费。
因为在开展一个新项目的初期，重要的是要测试这样一个问题：
要吸引顾客使用我们的产品或服务，并转告给他的朋友的话，我们需要做什么？
在传统的质量管理里，专业研发人员致力于开发出高水准的产品或服务，这和声望与骄傲相关。
无论我们去参观任何一家制造业流水线，或者是去体验高品质的生活服务，顾客永远都被放在第一位。
那么我们将更多精力放在顾客价值假设的实现上难道是错了吗？
通过分析，我们可以清晰地看到，上述这些成熟的制造或服务，都已经了解哪些产品特质在顾客眼中是最有价值的。
对于新创企业来说，这么做是极具风险的。
因为，通常情况下，新创企业并不了解他们的目标客户，甚至不确定谁会成为他们未来的顾客。
如果我们不知道顾客是谁，我们就不知道什么是质量。
实践证明，顾客并不会在意企业在某项功能的研发上投入了多少时间或是金钱，他们唯一在意的只是这项功能能不能够满足他们的需求。
开发最小化可行产品需要新创企业有勇气去验证自己的假设。
精益创业的模式和高质量产品的研发之间并不矛盾，但它只以赢得顾客为目的。
当然，开发最小化可行产品同其他决策一样都存在风险和挑战。
其中，最常见的风险包括法律问题、竞争对手的挑战、品牌风险以及创业企业家由于坚持开发最小化可行产品而对团队士气的影响。
谁有了好点子后都希望暗度陈仓，等到成功占领市场的那一天再直面竞争对手的挑战，但是，这几乎只存在于想象中。
需要记住的是：
先发优势对于新创企业而言几乎起不了太大的作用，唯一的制胜之道是比其他企业学得更快！
№11 从最小化可行产品到创新核算
当一项最小化可行产品遭遇失败，作为新创企业的团队成员之一，你会怎么做？
是一蹶不振放弃梦想，还是会认为这个错误无关紧要？
显然，上述两种态度都不利于学习，也会导致半途而废或是最终的失败。
唯有在坚持不懈的同时灵活应变，不断从失败与反思中取得进步，才是接近最终胜利的唯一道路。
要知道，最小化可行产品仅仅是学习认知过程中的一小步，通过这种不断的验证与尝试，你和你的团队将认知到公司战略或是产品设计中的不足。
随着公司的持续发展，最终的产品会以和当初设想不同的面貌，呈现在你和团队面前。
在成熟的企业中，职业经理人面对的失败原因往往只有一个：
执行不到位。
而新创企业的领导者遭遇到的失败却无法简单归因，因为他们的战略和产品本身就充满了变数。
他们必须在模糊而不确定的情境中不断探索、前行。
用“摸着石头过河”形容这一情境再合适不过了。
这一过程中，需要创业者执着、勤奋、敏感、善于学习且勇于改变。
为了对新创企业有相对客观的评价，需要建立一套系统的方法来衡量其中的进展和学习，这套衡量方法就是创新核算。
所有新创企业在成立之初，差不多都只是一个不太完善的商业计划书。
其中的财务指标包括：
企业的目标客户数、企业运营成本以及预计的中长期收入和利润。
在这份商业计划书中，充满了各种假设。
它只是一个理想状态，和实际结果可能会相差甚远。
这些都需要创业者谨慎衡量，而后进行创新核算。
思考与实践：
今天，我们学到如何通过最小化可行产品对假设的测试，是如何加速“开发-测量-认知”这个反馈循环。
现在，请在纸上记录以下两个问题你的答案：
1.请想想，你所接触的产品或服务，是否存在“开发-测量-认知”反馈循环？
如果有，他们的具体做法是怎样的？
如果没有，请你猜测哪些产品或服务会有，并去验证。
2.你是否有一个想培养的习惯？
请给它一个最小化可行计划吧，记下来并行动，然后通过“计划-实践-反思”反馈循环不断地接近那个习惯。
∙Day 3 评估进步和面对转型
№12 核算的价值
∙今日导读
通过昨天的阅读，我们学会了如何提出一个“信念飞跃”式的大胆假设，并通过最小化可行产品尽快进入“开发”阶段。
不过，产品开发上的努力，是否带给企业真正的发展？
今天，我们将回答这个问题：
以一种“创新核算”的方法评估顾客的反应以及相关的虚荣及可执行指标。
最后，完成“开发-测量-认知”的循环后，让我们来谈一谈：
转型。
一提到“核算”，很多人都会头脑发胀，觉得这是一件枯燥乏味的事情，隐约中感觉它和财务报表有着密切的关系。
在传统的企业管理中，核算已成为集中控制的重要方法。
对于成熟的现代企业而言，核算是取得发展与成功的关键。
然而标准的核算形式对于创业者并没有意义。
新创企业充满了变数，很难精确地进行计划并确定明确的阶段性目标。
创业者需要找到一种有效的方法来确保自己知道哪些改变与他们所追求的目标有关。
更为重要的是，是否从改变中获得了真正的经验教训。
新创企业需要一套全新的核算方式来支持颠覆式的创新。
创新核算的目的在于把信念飞跃的假设转化为定量的财务模型。
在所有的商业计划书中，我们都能够找到这种转化相关的表述。
它们都会对将来业务成功时会成就怎样的数据指标进行表述。
公司的增长可通过三个指标呈现：
∙单一客户的平均获利；
∙获得新顾客的成本；
∙现有顾客的重复购买或使用率（即客户黏性）。
这些指标的检测结果越好，表明公司的增长越快。
它们是公司增长模式中的重要驱动因素。
创新核算可以保证创业者和团队能够为新创企业的发展负起责任，不至于在摸索前行的过程中过分依赖关于企业情况的主观印象。
№13 如何实行创新核算
创新核算可以分为三个步骤：
确定基准线、调整引擎、做出选择。
还记得家里停电时，你摸黑前行的经历吗？
首先，你需要确定自己身处何地，接着，你会伸手四处打探，当确认接触到某些家具或墙壁之后，你会判断是否继续朝着这个特定方向继续前进。
创业家在企业初创时期，正是采取相似的方法进行创新核算，从而在摸索中前行的。
（一）确定基准线
确定基准线，就是利用最小化可行产品确定企业当前所处阶段的相关数据。
最小化可行产品为创业者提供了摸索学习的第一个重要线索。
它让新创企业可以得到一连串关于市场对于其理想和假设的反馈数据，其中包括顾客情况以及顾客对于产品或服务的感知。
这些无疑都对验证价值假设和增长假设都具有重要的价值。
（二）调整引擎
一旦新创企业确定了自身当前的情况，就可以向第二个认知阶段进发了。
新创企业围绕其目标客户群体所做的任何活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。
我们将这一过程叫作调整引擎，即把企业的增长引擎从当前的基准线调至理想状态。
无论是改变产品设计还是增加新的服务功能，其目标都是获取更多的新客户。
这一过程必然需要尽可能多的尝试和探索。
（三）做出选择
唯有通过切实的探索和学习之后，新创企业的团队才能够朝着最佳的业务方向发展。
他们会变得更加胸有成竹，因为创新核算体系为团队及投资者提供了各种有助于稳固信心的数据。
从最小化可行产品的基准线持续向着商业计划书中的理想状态靠拢。
当然，这是最幸运的情况。
当新创企业没有办法按照原有方向获得预期的增长时，团队就必须快速做出是转型还是坚持的选择。
如果作为创业者的你发现自己的团队在反复地应用“建立基准线-调整引擎-决定转型还是坚持”的模式，那么恭喜你，你的新创企业正在快速发展的上升通道。
当公司停滞不前时，就需要做出改变。
№14 小心虚荣指标
英文中有一句话：
What got you here, won’t get you there.意思是，过去成功的做法未必会在当前或未来把你也带向成功。
在新创企业中，常常可以看到这样一种危险的状况：
为了给自己一个安慰，亦或者是给投资人信心，创业者煞费苦心地钻研起传统管理方式的重要指标，其中不乏通过成本提高的注册用户数量。
这些方式我们称为“造假”，而这些指标被称为“虚荣指标”。
在众多传统行业里，人们都强调执行，但是对战略决策的质量却不闻不问。
因为，大家都认为那是高层或上游部门的事。
这常常会导致 “执行力越强，死得越快”的现象。
决策者往往担心被他人视作无能，就会一味强调某些指标的重要性，来掩盖自身对于战略把握的不自信。
例如某些酒店往往会只关注入住率和总收入的保有或是增长，而忽视了那些回头客可能带来的重要价值和酒店可能为此付出的额外人工成本和维护成本。
新创企业如果不小心使用了错误的衡量指标，企业便有可能无法取得真正的进步，并因此而停滞不前或者是走向衰落。
这正是精益创业提出的要在任何新功能投入开发前先进行对比测试，以确认顾客确实认为这项功能是重要且必要的。
有助于新创企业发展的衡量指标具有一些共同的特征，即：
可执行、可使用和可审查。
∙可执行：
一个产品或服务的成绩报告要想可执行，就必须清晰地显示出其中的因果关系，否则就是虚荣指标。
人们最常犯的一个错误就是“基本归因错误”（解释：
归因理论的一个现象，即人们常常把他人的行为归因于人格或态度等内在特质上，而忽略他们所处情境的重要性）。
只有认清真实的原因，才有可能取得真正的进步。
∙可使用：
一个产品或服务的成绩报告，应当是全体员工做出行动决策的方针指南。
虚荣性指标的加入（即滥用数据），会导致基本方向的不明确，令人费解、混淆视听。
∙可审查：
确保数据对于所有员工而言都是可信的。
№15 理性面对转型
有一项挑战是所有创业者都需要面临的，它关乎新创企业的存亡。
这个挑战就是做出何时转型的决策。
转型就是公司战略上的改变，这种改变是痛苦的，且必须建立在对基础假设的验证之上。
对于新创企业而言，开发更多产品或功能并不能证明什么，这一数量性指标往往是虚荣型指标。
创业团队必须把所有的精力和财力投入到价值的创造中，并确保业务的持续增长。
当企业停滞不前时，唯有转型能够让新创企业迈向持续发展的长青之路。
成功的转型必须立足于创业者对当前情境的认知，包括对增长引擎的验证。
寻求更多经证实的认知和学习，在企业战略方面作出重大改变和调整，这都需要创业者和团队保持高度的敏感，并与目标客户有直接且充分的沟通。
创业者要记住，潜在客户提出的要求并不都是普遍而合理的需要，但是这些要求却往往会给企业造成价值假象。
如果初创企业没有系统的创新衡量指标体系，一味地固持己见，那么只能加速新创企业对于资金和时间的浪费，最终灭亡。
当通过最小化可行产品验证无法开动增长引擎，那么，创业者就必须顶着压力快速转型，寻找新的突破口。
不要等到公司出现资金短缺才开始转型。
要想让新创企业远离失败散伙的命运，就需要让企业
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