高盛投资银行业务体会与借鉴.docx
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高盛投资银行业务体会与借鉴
高盛投资银行业务：
体会与借鉴
摘要：
随着金融业的进展，以高盛为代表的国际大投行的业务范围已从传统的承销经纪、并购等业务扩展到信贷、直接投资、衍生产品、风险治理等领域，它们通过承销、并购与融资、风险治理业务的结合，全方位知足客户需求并提高投行的综合收益。
国内商业银行在开展投资银行业务时，也应借鉴国际投行的先进思路，在分业监管和风险隔离的前提下，发挥融资优势，最大限度地实现贷款业务与投行业务的交叉销售和互动进展，尝试采纳双客户领导制增强营销，强化为企业客户的直接融资效劳功能，增进投行部门和市场交易部门的分工与配合，并增强投行研究队伍建设，强化团队精神。
关键词：
高盛公司；投资银行；商业银行；收益结构；综合金融效劳
2006年11月，中国工商银行和高盛公司（GoldmanSachs）在美国纽约高盛总部举行了投资银行业务高级培训班。
工商银行总行投资银行部、城市金融研究所、董事会办公室要紧负责人和北京、上海、浙江等分行主管领导参加了培训。
培训课程涉及投行业务进展战略、经营理念及各项要紧业务，包括投行业务整体介绍，投行客户营销及交叉销售，并购业务进展趋势及案例分析，直接投资业务及案例分析，承销业务，银行业与其他金融业、能源业进展趋势，企业文化、媒体关系及投资者关系等。
两边就行业进展趋势及具体案例进行了深切分析，讨论了如安在重组并购业务等投行业务中，综合利用直接投资、贷款等多种融资安排手腕和风险治理能力，为客户提供全方位的效劳，获取包括顾问费、融资安排费及风险治理费在内的综合收益，以投行业务带动融资业务，以融资业务增进投行业务的开展。
本文将介绍本次课程培训所反映的高盛投资银行业务的体会及其对中国商业银行的启发。
一、高盛集团简介
（一）历史沿革
高盛1869年创建于纽约，在以合股人制度经营了130年以后，于1999年5月在纽约证券交易所挂牌上市。
公司总部设在纽约，在全世界二十多个国家设有分部，并以香港、伦敦、法兰克福及东京等地作为地域总部。
截至2005年末，高盛有万名员工，总资产为7068亿美元，欠债6788亿美元，股东权益为280亿美元。
总资本（包括股东权益和长期债务）为1280亿美元，2005年权益回报率（ROE）达到%。
（二）业务结构
高盛的业务分为三大板块：
投资银行、交易与本金投资、资产治理与证券效劳（见图1）。
板块的划分标准要紧包括效劳类型的相似性、效劳提供方式、效劳的客户类别和受到的监管环境等。
事实上，业务板块划分与组织机构设置并非完全一致，每一个板块可能包括多条业务线、多个部门的奉献。
2005年这三大板块的营业收入（在扣除营业本钱、税收等之前的收入）别离为亿美元、亿美元和亿美元。
在这三大板块之下，高盛业务又可分为五大业务线：
投资银行、交易、本金投资、资产治理、证券效劳。
五大业务线要紧由投资银行部，固定收益、货币与商品部，股权部，商人银行部，投资治理部和涉及证券效劳的各部门负责。
投资银行业务要紧包括并购重组财务顾问、承销业务，和相应的贷款安排、融资效劳等。
交易业务主若是为客户提供固定收益产品、股票产品、衍生产品的经纪、做市商效劳。
本金投资（PrincipalInvestment）是动用高盛自身资金进行的投资，又可分为私人本金投资（privateprincipalinvestment）和公共本金投资（publicprincipalinvestment），前者要紧由商人银行部通过私人权益投资基金（如GoldmanSachsCapitalPartnerⅥ）对企业、房地产、公共设施等进行的直接投资，后者那么主若是指由于IPO承销、并购投资等二些公布交易而持有的投资。
资产治理主若是为机构投资者、富有个人提供资产治理效劳。
而证券效劳那么要紧为一起基金、对冲基金、养老基金、其他基金和富有个人提供大宗经纪效劳（primebrokerage）、融资融券效劳，主若是利差收入和经纪费收入。
（三）收益结构
如表1所示，在按业务板块划分的营业收入（Revenues）中，交易收入是占高盛收入比例最高的一部份，2005年总共达亿美元，其中固定收益、货币及商品交易占总营业收入的34%，股权交易占23%左右。
高盛的投资银行业务要紧包括并购财务顾问及证券承销。
2005年投资银行营业收入为亿美元，占总营业收入的15%左右，其中并购顾问收入为19亿美元，占总营业收入的%，承销收入为亿美元，占营业收入的%，债务产品承销收入要高于股权产品收入。
资产治理营业收入约为30亿美元，占总营业收入的12%左右。
2005年末共治理5320亿美元资产，其中货币市场基金1010亿美元，固定收益和外汇基金1590亿美元，股票型基金1580亿美元，其他投资基金（如对冲基金、房地产基金、私人权益基金等）1140亿美元。
本金投资收入22亿美元，占比9%。
证券效劳收入约18亿美元，占比7%。
需要说明的是，上述收入中包括了分摊到各个业务板块的净利差收入。
高盛2005年员工工资和福利为亿美元，约占营业收入亿美元的47%，人均达到52万美元，这也表现了人员费用是投行中比例最大的一项。
（四）组织结构
高盛采纳了事业部制，治理委员会是最高治理机构，下面设投资银行部，固定收益产品、货币及商品部，股权部，商人银行部和投资治理部5个业务部门；另外还设有全世界投资研究部，人力资源部，总裁办公室，法律、合规和治理部和运营、技术和财务部等5个支持部门。
高盛采纳事业部和地址总部相结合的矩阵式治理结构，业务线的作用相对较强。
以投资银行部为例，部门设有首席运营官和首席财务官，下面有美洲、欧洲、除日本外的亚洲、日本等四个地域分部，往下再依照行业、国家和产品进行细分。
二、高盛投资银行业务战略及效劳模式
（一）投资银行部组织划分及战略
2006年高盛投资银行业务线在全世界有2000多名投资银行人员，35个办事处。
高盛的投资银行业务线要紧依照行业来分工，各行业团队负责相应行业的并购、承销等各项业务，要紧分为消费品／卫生保健、工业／自然资源、金融机构、技术媒体和电信、房地产、金融赞助等六大行业组；另外，高盛还将融资团队纳入投资银行部内（见图2）。
高盛的融资团队已经不单单是提供证券承销，而是将股权、债权及各类融资工具和产品整合在一路。
（二）融资与投行业务的互动运营
高盛以并购顾问和承销为主的投行效劳要紧针对大型优质客户，而且通过专门的客户关系部门投资银行效劳部（IBS）来寻觅和挖掘业务机遇（见图3）。
高盛从全世界400多个合股人当选出80多位作为投行业务领导（IBR），按期同3000多家客户进行沟通，造访客户的高层，发觉并制造投行业务机遇。
由于投行业务领导有较高的地位和较为丰硕的业务及营销体会，因此能够直接同客户高层进行会谈，取得直接的业务需求。
高盛在进展业务进程中，注重发挥自己在融资、风险治理等方面的优势，在碰到好项目的时候，还进行直接投资，获取更高的综合效益。
除依照行业来划分团队之外，高盛最近几年来一个重要结构重组活动是将融资团队纳入投资银行部内，高盛以为如此能够增强融资领域与承销、并购和顾问等业务的交流与合作，能够利用投资银行部的重要关系网和融资团队的专业产品知识，能够增强企业银行业务的工作效率，并为客户提供更好的解决方案，如及早进行讨论，能够产生更多整体性和创新性的方案，为公司制造额外收入，等等。
从融资团队的工作流程来看，在并购、承销等业务的不同时期有不同的融资小组配合（见图4）。
比如在并购交易初期需要过桥融资的时候，能够通太高盛自有资金为主的WilliamStreet基金直接提供贷款或贷款许诺。
当并购交易大体完成并需要长期融资的时候，信贷资本市场承销团就安排债券承销或银团贷款。
在电力、天然气、石油等一些行业的并购中，还需要利用掉期、期货等衍生工具进行风险对冲和风险治理，现在融资团队中的掉期市场营销组就能够够加入。
在整个进程中，融资团队还同投资银行部外的固定收益、商品交易部门紧密合作，了解市场信息并进行合理交易。
三、高盛的承销、并购与直接投资业务
（一）承销业务
股票承销业务作为投资银行的核心业务之一，一直是高盛重要的收入来源，2005年股权承销收入为7亿美元，占总营业收入的3%左右。
随着美国本土市场大型优质IPO资源相对慢慢减少，IPO在美国市场的重要性近几年来有所减弱，中国、印度等新兴市场成为高盛拓展IPO业务的重要领域。
欧洲一些家族企业慢慢上市也是承销业务增加的来源之一。
另外，与并购、业务扩张等相关联的新股发行、可转换债券发行等是承销业务的另一重要来源。
债务产品承销安排也是高盛承销业务的另外一个核心，2005年债务产品承销收入为亿美元，占总营业收入的4%左右。
当前债务产品承销已经再也不局限于传统的国债、企业债、金融债、MBS／ABS、商业单据等债券品种的承销，而是包括了银团贷款、信贷衍生工具等领域的承销。
目前承销业务已经同贷款安排、直接投资、并购等领域的业务紧密结合起来，起到相辅相成的作用。
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（二）并购业务
并购一直是各大投行猛烈竞争的一项业务。
2003年以来，全世界并购市场开始苏醒并在近两年快速增加，其缘故要紧包括强劲的大体面、企业进展的战略性需要、资本市场反弹、对稀缺资产的猛烈竞争、中国和印度等新兴国家崛起、私人股权资金增加显著、对冲基金的踊跃参与等。
2006年11月之前全世界已发布的并购交易额同比增加27%，与2005年全年万亿美元的交易额持平。
并购交易中的跨邦交易增加显著，至2006年11月，跨邦交易额已达万亿美元，约占并购总额的40%。
2006年全世界并购交易增加继续维持强劲，各行业、各地域间较为平稳，杠杆收购方式继续扮演重要角色。
在并购方案设计中，融资安排一直是一项核心内容。
并购融资的要紧来源包括银行贷款、高收益债券、股票和优先债券、过桥贷款、夹层融资和其他结构化融资等。
从2002年和2006年的对照来看，银行债务有明显增加，占到杠杆收购资金的一半以上，并购贷款在美国已经成为一项重要的贷款品种。
另外，过桥融资、结构化融资等其他方式也有所增加，股权融资和高收益债券融资相对减少。
并购顾问一直是高盛具有核心竞争力的业务，高盛尤其擅长做卖方的反歹意收购（防御性）项目的顾问。
银行业、电力、能源等很多领域的重大并购项目都由高盛担当顾问。
以电力行业为例，高盛担当并购顾问项目的交易额大体在5亿-40亿美元的规模。
高盛在并购进程中，除利用贷款、债券发行等融资手腕之外，还充分利用期货等衍生产品工具来对冲和转移风险，如此在降低整体风险的同时，还能够通过结构设计带来新的盈利来源。
如高盛在一个电力行业的并购项目中担任顾问，利用了贷款许诺、债券、股票、可转化股等融资工具，并通过购电协议、天然气期货等衍生工具进行风险治理，交易终止后，高盛不仅取得了高额的顾问费，而且从融资安排、风险治理中赚取了总数约为顾问费4倍的收益。
（三）直接投资业务
直接投资是高盛五大业务线之一，隶属于高盛公司商人银行部。
高盛直接投资部在纽约、旧金山、伦敦、香港和东京拥有超过100人的团队。
自1986年以来，高盛通过12个投资基金向投资者融资360亿美元，其中，GSCP系列基金总共向投资者融资200亿美元，在亚洲投资了近50家公司，投资金额超过40亿美元，包括日本20亿美元，大中华地域14亿美元，韩国6亿美元，其他亚洲国家3亿美元。
整体而言，高盛直接投资所实现的收益率比较高，自2000年以来达到42%。
高盛开展直接投资的方式包括杠杆收购、从头资本化，和通过增加型投资为公司的收购或扩展交易提供资金。
其直接投资有52%投资于美洲，欧洲为22%，日本为15%，中国为8%，韩国为3%。
在中国的投资项目包括平安保险、中国网通、中芯国际、海王星辰及分众传媒等。
2005年GSCP第5期基金召募的总资金为85亿美元，在近期又迅速投资了国内的阳之光、双汇、美的、福耀玻璃等企业，投资规模都在1亿美元左右。
在投资以后，高盛一样均在被投资企业派驻股权董事，参与所投资企业的战略决策和运营理念的形成，以提升和制造企业价值。
随着交易规模不断扩大和复杂性不断提高，高盛直接投资部加倍注重风险分摊和专业知识的共享，最近几年来已经同多家私人股权客户进行了联合投资。
四、几点重要启发
高盛投行业务和融资、风险治理融合互动的运营模式，以投行效劳部为龙头的组合营销方式，为增强客户效劳与业务创新支持而增强研究开发力量，和良好的团队合作精神，值得国内商业银行在以后进展投行业务进程中重点借鉴。
（一）发挥融资优势，实现贷款业务与投行业务的交叉销售与互动进展
国际金融机构往往将过桥融资、担保资源作为撬动并购顾问、承销等投行业务的手腕，反过来投行业务也能拉动贷款和其他融资需求。
高盛以为，自己能够博得客户青睐的一个重要缘故确实是高盛能够集战略顾问意见、市场知识、风险治理专长和融资、交易技术于一身。
高盛在融资团队协作中，提出了“将资本用作市场营销工具”的理念，融资成为营销和提供方案的重要组成部份。
高盛进展投行业务的另外一个重要特点是强调并购业务、融资业务和风险治理业务、直接投资业务的和谐配合，如此不仅能够扩大产品系列，而且能够增加自有资金的投资机遇。
高盛以为，目前投资银行业务进展的一个要紧趋势是客户愈来愈要求投资银行同时提供资金与顾问效劳，换言之，投资银行在执行项目时需要投入更多自己的资金。
这就意味着在跨国收购中投资银行要为公司客户对冲货币波动的风险，要为出售大宗债券或股票的客户保证执行价钱，或要为一个参与杠杆收购的公司客户提供融资。
投资银行愈来愈多地利用自己的资产欠债表为客户提供信贷，为客户承担市场风险，有时还需要与客户联合投资。
在开展重组并购时，高盛就常常利用直接股权投资或过桥贷款来争取业务，设计方案并获取高额利润。
在德克萨斯电力公司并购顾问项目中，高盛获取的顾问费收入、贷款融资安排收入、风险治理收入的比例别离为20%、65%和15%。
咱们以为，国内商业银行可借鉴高盛这种业务进展思路，充分利用融资优势支持投行业务进展。
建议有条件的银行考虑推出并购贷款品种并提供必然数量的专项并购贷款额度，由投行业务部门依照并购业务需要提出贷款申请，经行内信贷决策流程严格审批后用于并购等投行业务。
另外，国内商业银行还应考虑在有效防范风险的前提下利用担保业务资源扩大投行业务机遇，提高综合收益。
一方面，在所有与资产收益打算、企业发债、结构化融资（如信托贷款）等投行业务相关的担保业务审批流程中，将投行部门出具的投行结构审查意见作为必需的辅助审查环节，从投行业务角度防范担保业务风险；另一方面，变被动为主动，合理利用担保资源配合直接融资业务的进展，为企业设计能够替代的资产收益打算、企业发债等融资方案，提升国内商业银行在企业直接融资中的参与程度和角色地位，提高整体收益。
（二）采纳双客户领导制增强客户营销，理顺投行业务流程
在客户营销方面，国际领先金融机构大体上都经历了从以产品营销为中心到围绕客户进行交叉销售、实现综合营销的转变。
但从具体实现方式来看，国际领先金融机构会依照自身营销队伍的能力、业务和客户的性质，灵活选择两种要紧的营销方式，一种方式是单一客户领导统一营销所有产品，当客户领导对自身的产品都超级熟悉，产品比较标准化且跨度不大，产品种类比较少时，这种方式就比较适合，关于储蓄、理财和简单的信贷等产品大体都采纳这种方式。
另外一种方式是由一个客户关系部门负责和谐沟通，由多个业务部门的产品专家对客户进行营销和效劳，当产品跨度专门大，单一客户领导不可能成为相应的专家，客户效劳的及时性和专业性要求较高时，适合采纳这种方式。
国际领先投行较多地采纳了后一种模式，比如高盛在开展并购业务的时候，在营销时期就有并购、行业、融资安排和风险治理领域的专家直接参与营销，并直接进行效劳。
客户关系代表在介绍效劳团队与客户效劳以后，主体工作是了解各个专业产品部门的营销和效劳状况，适度进行沟通和谐。
这种方式可充分表现专业性，提高营销和效劳的效率。
鉴于国内商业银行开展的投资银行业务跨度较大，客户需求较为复杂，咱们建议在开展投资银行相关业务的营销进程中，国内商业银行应该考虑实施由公司客户领导和投行客户领导组成的双客户领导制，投行客户领导偏重于整体投行效劳方案的设计和投行相关产品的推介。
在开拓一些以投行业务为主体需求的客户时，以投行客户领导为主进行营销。
在成功营销客户并实现效劳以后，公司客户领导再进入，深度挖掘融资、现金治理和其他综合业务需求。
在为优质大型客户效劳的时候，应尽可能采取专业团队效劳模式，组织专业效劳团队，针对大型企业客户提供一揽子优质效劳方案，提供从过桥融资、短时间融资券、债券承销、股票发行、单据融资、理财与投资等一揽子综合解决方案。
国内商业银行以后应该理顺从客户营销、组织运作、后台支持到风险操纵的各类投行业务流程，明确各业务环节的责任主体和资源配置。
总部机构负责为行业龙头客户、大型集团客户和跨国公司等客户提供并购、直接融资、证券化等技术含量较高的投行效劳，为全行业务决策及分行咨询顾问类业务进展提供研发支持，承担战略计划、组织推动等治理职能。
一级（直属）分行的投资银行业务部门承担起投行客户前期营销、区域性重点客户的投行效劳、咨询顾问类业务的组织推动等职能。
二级分行那么可配备必要效劳团队，依照授权要求开展咨询类投行业务。
由于多数投行业务营销需直接营销客户的最高治理层，因此针对部份以投行业务需求为主的客户可考虑配备专职的投行客户领导，客户领导直属总行投资银行部门或一级分行投行业务部门治理，以进一步提高投行业务的营销和效劳水平。
（三）强化企业客户直接融资效劳功能，增进投行部门和市场交易部门的分工与配合
高盛在划分投行部门和交易部门等十大事业部的时候，充分考虑了各业务线所面对的客户群、效劳类型和工作内容、鼓励机制、受到的监管约束等之间的明显不同。
第一，从客户类别和效劳内容来看，投资银行部门围绕企业客户的融资和并购活动提供效劳，主若是一级市场相关的业务，而相应的组织设置都是为了增强效劳的有效性并最大限度提高协同效应，如依照行业分类、将融资团队纳入投资银行部等。
高盛有固定收益、货币与商品部和股票部两个交易部门，其客户主若是投资者客户，要紧从事二级市场的业务，提供证券、货币和衍生产品的经纪、做市和交易。
高盛在纽约交易所主若是通过专家代理人（speciahst）提供代客生意交易，获取佣金收入，在纳斯达克和其他一些市场还提供做市商效劳，作为交易对手为客户提供流动性并获取价差收入。
第二，从人员素养要求来看，投资银行家需要具有很强的前台工作能力，包括沟通能力、营销能力和和谐复杂关系的能力，需要能够与企业高层有效沟通，发觉企业融资和并购等业务机遇，能够熟练运用各类融资工具和金融产品为企业客户设计效劳方案和产品。
而交易部门员工那么需要有很强的中后台交易和处置能力，对金融市场要有灵敏的感觉，熟悉各类金融工具的交易系统，及时捕捉各个能盈利的交易机遇。
第三，从风险隔离来看，美国的金融机构要同意严格的金融监管，其内部合规要求和风险操纵也很严格，在承销部门和交易部门之间都设有防火墙，防范各类可能的利益冲突和交易风险。
建议国内商业银行进一步合理区分投行业务部门和市场交易部门的职能，涉及企业直接融资的一级市场业务由投资银行业务部门牵头负责，涉及国债和金融债发行，和涉及银行间市场、外汇市场的二级市场交易那么由市场交易部门负责。
（四）加速投行研究队伍建设，强化团队精神和凝聚力
一流的研究机构是支撑投行业务和高端批发业务的基础，也是一个金融效劳机构的核心竞争力。
在全世界股票、固定收益产品、货币和商品市场中，高盛有大量的投资者客户。
在向他们提供效劳的进程中，目光独到、客观公正的研究报告是一项关键的效劳内容。
高盛很重视投行的研究能力，在集团治理委员会下设全世界投资研究部，向客户提供高质量的经济研究功效和投资建议，有效地提高了自身在经济、投资组合策略和股票分析等领域的地位。
高盛全世界投资研究部的研究范围覆盖2000多家公司、50多个经济体和25个股票市场。
2006年中国1商银行投行业务收入达亿元，企业常年财务顾问业务一项业务收入就超过9亿元，签约客户达6144户，需要有专门的分析师团队为外部客户提供更多、更丰硕的信息、研究和咨询效劳。
另外，商业银行要进一步挖掘投行业务机遇，增强对高端客户营销的支持，提升并购、直接融资等大型项目的效劳水平，这也需要有高水平的研究力量支持。
有条件的国内大型商业银行应考虑组建自己的投行分析师团队，对宏观经济与策略、金融市场与产品、行业和企业进行定性和定量分析，效劳于众多的投资银行客户，为全行投资银行、企业理财、个人理财、柜台经纪、网上交易客户提供高水平的研究产品，并对外发布经济及行业进展趋势分析报告，进一步推动国内商业银行的投行业务进展。
高盛是超级强调团队精神的企业。
高盛以为，其超卓的团队合作的文化巩固了其作为首选顾问、金融家、联合投资人和金融中介机构的地位。
强调团队精神不是一句口号，而是表现到了高盛员工日常的工作和生活中。
比如，高盛并非鼓舞作为最高级营销人员的投行客户领导（IBR）单独进行营销，而是组织一个团队进行营销，强调团队整体，如此能够减少因重要营销人员跳槽而对高盛造成的损失。
这种团队精神一方面源于员工在学生时期受到的培育和在企业的不断强化，另一方面源于高盛的制度和业绩评判体系能够较好地保证团队之间的协作，均衡团队中不同成员的利益。
国内商业银行应进一步增强总分行之间、各部门之间的协作，强调和鼓舞团队精神，增强制度建设，真正做到非牵头部门也能从协作中取得自己应有的业绩评判，使团队合作成立在一种公平、共赢的基础之上。
目前已经试行的分产品分部门的绩效考核、涉及某项业务的多部门捆绑考核，正是成立内部市场转移定价的基础性和前瞻性工作，也是真正能够实现团队协作精神的制度雏形，应该尽快加以优化和完善。
咱们以为，结合自身实际，有选择地学习和借鉴国外金融机构的有利体会能够有力地增进国内商业银行投行业务的进展。
随着综合化经营战略的慢慢实现，投行业务和贷款业务进一步融合与互动，营销和其他投行业务流程加倍清楚，高水平研究队伍慢慢成立及壮大，团队合作精神进—步增强，国内商业银行的投资银行业务将能够沿着正确的方向稳固、健康进展，为整个银行业经营模式和增加方式的战略转型做出新的奉献。
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