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并购新闻稿

篇一：

201X年上半年十大并购事件

201X年1月至5月31日，并购案例高达794起；据不完全统计总金额约为278亿美元；其中有强强联手，也有冤家联姻。

面对竞争激烈的市场，从对手到走到一起成为合作伙伴，结合才是壮大自身实力的最好方式。

竞争越是激烈的行业，资本介入越深，最终能够扭转行业格局的，不是公司创始人、不是创始人老婆，而是资本。

一、马云的手机梦：

魅族目标国内前三，欲与苹果小米三分天下

2月9日早上，魅族创始人黄章在微博上写下这几个字：

“事情算是办好了”。

从去年10月开始就传得沸沸扬扬的阿里入股魅族一事终于公开：

阿里斥资

5.9亿美元入股魅族，海通开元基金跟投6000万美元。

这是魅族第一次引入战略投资者，也是阿里巴巴自上市以来金额最大的一笔投资。

在三家合作体系中，阿里提供底层服务，通过阿里云的大数据挖掘，制定智能平台的标准，打造一个智能云的底层系统，将API（应用程序编程接口）开放。

魅族是阿里在此方面的第一个合作伙伴，魅族将阿里的智能云平台和魅族自己的Flyme系统打通，提供最适合阿里智能云平台的手机产品。

二、冤家变亲家：

马云+马化腾，

201X年2月14日情人节，滴滴与快的两家高调宣布在一起，合并后的双方并没有改名叫“快滴滴”，而是采用了平行发展的形式，保持业务独立性，互不干扰，合并后双方成为国内最大的叫车平台。

据透露，滴滴打车和快的打车在经过长期的价格大战后，双方公司管理层经过反复沟通与交流，最终达成共识，决定两家公司进行战略合并。

此前，滴滴打车获得4轮投资，总金额超8亿美元，背后金主是腾讯，支付接口是微信支付；快的打车获得5轮投资，总金额近8亿美元，背后金主是阿里巴巴，支付接口是支付宝。

三、阿里撮合：

天天动听、虾米音乐合体

3月15日，在春节后第一个月，阿里决定将虾米音乐和天天动听组建成阿里音乐。

两款产品将继续走差异化路线并实施商业化的运营模式。

虾米音乐延续专业音乐人的路线风格，而天天动听则选择了大众用户群。

据了解，新组建的阿里音乐将借助其超高人气，通过和多家顶级唱片公司的合作、原创音乐人的挖掘、娱乐数据营销等方式，全方位发力娱乐行业，意欲打造一个多元化娱乐生态系统。

随着在线音乐行业的整合，市场上将形成“三足鼎立”的格局：

分别为海洋音乐集团、阿里音乐、QQ音乐，行业其他玩家XX、网易云音乐及A8旗下多米等则相对实力有限。

四、中国人寿2亿美元投资Uber：

保险在本土出行市场地位凸显

4月13日，据国外媒体报道，传中国人寿已投资共享型打车软件鼻祖Uber2亿美元融资。

此前Uber于201X年8月获得20万美元种子轮，最近一轮于201X年2月获得10亿美元融资，目前Uber估值已超400亿美元。

自201X年11月进入中国市场，Uber在中国的本地化进程一直倍受诟病，而去年底XX战略投资Uber，也将合作的重点放到了本地化，双方将就拓展中国O2O服务展开深度合作。

以Uber的角度，它在国内需要一个能够在政府方面说话的合作伙伴，并且在软件上，用XX地图替换Google地图，将服务接入XX地图和XX移动等装机量亿级的App，纳入XX钱包支付体系，对其本地化体验都有很大的提升。

Uber在中国的传闻一直未断，滴滴快的合并之后，就有传闻称Uber将收购或合并易到用车，也曾传闻与本土拼车企业嘀嗒拼车将展开合作。

可以看到，一系列的合作或者传闻都是以增强Uber在中国的本土化为目标的。

中国人寿在保险方面拥有强大的资源，此前，其已经与微微拼车和嘀嗒拼车合作推出了专门针对拼车领域的保险产品。

对于中国用户来说，乘他人的车辆出行都会有安全方面的顾虑，而此类拼车保险的推出很大程度上的解决了这一顾虑。

此类保险在本土出行市场的竞争中也是十分重要的体验。

五、老大、老二成一家：

58同城，一个会赶集的网站

4月16日，58同城战略入股赶集网，双方将共同成立58赶集有限公司。

58同城将以现金加股票的方式获得赶集网43.2%的股份（完全稀释后），其中包含3400万份普通股（合1700万份ADS）及4.122亿美元现金。

根据双方协议，合并后，两家公司将保持品牌独立性，网站及团队均继续保持独立发展与运营。

赶集网此前共获得五轮融资，包括201X年获得蓝驰创投的A轮投资800万美元；201X年，获得诺基亚成长伙伴基金和蓝驰创投的B轮投资201X万美元；201X年，获得今日资本和红杉资本的C轮7000万美元投资；201X年，获得来自中信产业基金，OTTP及麦格理的两轮融资总规模9000万美元D轮融资。

201X年8月，赶集获得E轮融资，融资总额超过2亿美金,投资方为老虎基金和凯雷投资集团。

此次接受58同城的战略投资，意味着两家分类信息平台多年的激烈竞争即将告一段落。

作为信息分类行业排名第一和第二位的公司，战略合作后将获得分类信息市场的绝对份额。

六、途牛傍上“干爹”京东：

2.5亿美元现金+1亿资源，算盘都打的啪啪响5月8日，途牛网宣布完成新一轮融资，由京东领投，弘毅资本、携程、淡马锡、红杉资本等跟投，共计5亿美元。

其中，京东以3.5亿美元认购途牛股份，包括2.5亿美元现金以及向途牛提供1亿美元资源及运营支持，融资完成后，京东占股27.5%，成为途牛最大股东。

篇二：

金蝶并购怡软（新闻稿）

金蝶并购专业协同软件厂商,引领协同软件应用新趋势

201X年6月10日，金蝶集团在深圳隆重宣布,已斥资近1000万元人民币以资产收购方式并购专业协同软件厂商――深圳怡软技术开发有限公司，并同时发布金蝶全新的协同平台理念：

WORK-IN-ONE，提供“信息协同、业务协同、系统协同”的协同工作管理一体化解决方案。

协同软件是个人或组织用来实现沟通和协作的应用软件，目前协同软件的内涵和外延都远远超出早期办公自动化软件OA的范畴。

根据CCW最新发布的协同软件市场发展趋势研究报告显示：

201X年协同软件市场规模从201X年的29.5亿元大幅增长至41.4亿元，增长率为40.1%。

预期201X-201X年，协同软件市场年复合增长率约为33.7%，201X年市场总额将达到132.2亿元，协同软件市场已进入高速发展期。

深圳市怡软技术开发有限公司（简称怡软）成立于1998年，是一家在全国具备影响力的、专业从事协同和档案管理领域的专业化厂商。

其产品包括知识管理、公文流转、业务审批、工作管理、资源管理、协作沟通、决策分析和数据交换共八大平台，全面覆盖客户关键应用。

客户广泛分布在制造、能源、食品、金融、房地产、政府等各行各业，其中不乏北京航空食品公司、陕西中烟、宁波建工、南方航空公司等国内各个行业的知名企业。

怡软拥有一支近百人专业团队。

金蝶已成立独立的PBU（产品业务单元）--金蝶协同产品事业部，整合金蝶及怡软的协同人才及研发资源，为中国企业及政府机关提供专业的协同工作平台解决方案与服务，并与金蝶EAS、K/3、KIS等ERP产品无缝集成。

金蝶高级副总裁兼CTO田荣举认为，国内市场上协同软件厂商虽数量众多，但大部分集中在协同工具软件和办公应用软件层面，市场上缺乏一家真正实现以协同平台为基础，在此之上构建企业资源计划、客户关系管理、人力资源管理、办公管理、人际沟通、知识管理等应用，真正实现全方位、一体化的信息协同、业务协同和系统协同的协同软件厂商。

金蝶协同产品事业部将依托中国管理模式智库和金蝶80万客户的管理实践，以协同平台为核心，打通办公管理、知识管理、企业重大事项管控、社会公共关系管理等协同办公流程，并与ERP、CRM、BI、HR、PLM等系统紧密集成，真正实现企业协同工作无边界信息流，最大限度的提升客户

价值和核心竞争力，打造全新的协同平台理念：

WORK-IN-ONE，包括四大系列产品，分别是集团版、标准版、成长版和政务版，全面覆盖集团企业、中小企业、小企业、政府及公共服务的协同应用。

作为金蝶本年度的第三起并购案，金蝶一如既往采取了紧密整合的产品事业部发展模式。

业内人士分析指出，依托金蝶独有的核心技术创新平台——金蝶BOS与强大的营销体系，金蝶能够快速实现并购应用与金蝶系列产品线的紧密集成，为客户提供真正一体化的解决方案，最大限度的保护客户信息化投资，创造客户最大的信息化应用价值，有效避免了业界常见的并购整合风险。

金蝶国际集团董事局主席徐少春先生表示，金蝶将继续实施积极的并购策略，以满足客户全面信息化需求为导向进行并购，并以金蝶强大的技术平台及开放包容的企业文化为基础进行有效整合，为客户提供更大价值，为被并购企业人才提供更大的事业发展平台。

篇三：

企业并购

Introduction

兼并和收购（并购）的活动在世界各地已经蓬勃发展，近三年来，但激烈的并购活动是在与高失败率和不满意的表现形成了鲜明的对比。

高级商业领袖认为，只有百分之9是“完全成功”，以实现其既定目标。

不幸的是，并购整合顾问往往只出现在问题出现在合并后的善后阶段后期，长期并购后不断完善。

Mergersandacquisitions（M&As）activityaroundtheworldhasbeenboomingforthelastthreedecades,butbusinessleadersbelievethatonly9percentwere“completelysuccessful”inachievingtheirstatedobjectives，formergerintegrationconsultantsareoftennotbroughtinuntilproblemsariselateinthepost-combinationaftermathstage,

差异的文化因素在并购成功是矛盾的和令人困惑的结果。

主体一方面，在过去的二十年里，许多研究提供了确凿的证据，文化差异对并购绩效有负面影响。

另一方面，最近的一些研究指出，跨文化差异可以对并购绩效产生消极和积极的影响。

Thecross-culturaldifferencesfactorinM&Asuccesshasbeenthesubjectof

contradictoryandperplexingfindings.Ontheonehand,manystudiesduringthelasttwodecadeshaveprovidedevidencethatculturaldifferenceshaveanegativeimpactonM&Aperformance.Ontheother,severalrecentstudiespointtothefactthatcross-culturaldifferencescanhavebothnegativeandpositiveeffectsonM&Aperformance.

过去20年的理论文献和实证研究结果表明，文化差异对并购后的整合过程的影响是至关重要的，但是在并购的决策过程似乎被忽视。

传统学术智慧与行政实践的明显差异有着明显的原因。

首先，学术文献的重点是国家和企业文化的作用，只有在并购的最后阶段，即，合并后的整合，而不是所有的并购阶段，包括规划和谈判。

二是文化的概念并不完全清楚，因此在实践中难以实施，

Last20yearssuggestthattheinfluenceofculturedifferencesonthepost-mergerintegrationprocessiscrucialforM&Asuccess.Inpractice,however,culturaldifferencesintheM&Adecision-makingprocessseemtobeneglected.

Therearetwomainreasonsfortheapparentdivergencebetweenconventionalacademicwisdomandexecutivepractice.First,thescholarlyliteraturefocusesontheroleofnationalandcorporatecultureonlyinthelaststageofM&A,namely,post-mergerintegration,ratherthanonallM&Astages,includingplanningandnegotiations.Second,theconceptofcultureisnotentirelycleartoexecutivesandthereforedifficulttoimplementinpractice,asforexampleintheassessmentandmeasurementprocess

当前的论文旨在缩小这些差距。

首先，它解释了为什么企业文化评估没有被并购的各个阶段二，阐明了企业文化的概念阐述的七个维度，发现可靠的预测并购后的整合过程中的人力资源问题和整体并购绩效。

第三，这说明如何衡量文化差异。

最后，它建议如何使用文化评估在不同阶段的并购过程中，最好的促进跨文化管理。

Thecurrentpaperaimsatclosingthesegaps.First,itexplainswhycorporateculture

assessmentisnotbeingusedinallstagesofM&A.Second,itclarifiestheconceptofcorporateculturebyarticulatingthesevendimensionsthatwerefoundtoreliablypredicthumanresourceproblemsinthepost-mergerintegrationprocessandoverallM&Aperformance.Third,itsuggestshowtomeasureculturaldifferences.Finally,itsuggestshowtousecultureassessmentatvariousstagesoftheM&Aprocesstobestpromotecross-culturalmanagement.

LackofcultureassessmentintheearlystagesofM&A

令人惊讶的是，在组织文化的差异尚未成为董事和高级管理层的决定的重要因素。

Itiscommonknowledgetodaythatmanagementisakeyfactorinthesuccessfulintegrationoftwoorganizations.Itissurprising,therefore,thatdifferencesinorganizationalculturehaveyettobecomeanimportantfactorinthedecisionmakingofdirectorsandseniormanagement.

两家主要的独立的管理研究流进行了研究，预收购或合并后的整合阶段。

一个流，专注于预收购阶段检查企业层面的措施之间的关系，财务绩效和购买和销售公司的战略契合，专注于潜在的协同作用和附加价值的收购收购公司，然而，最近的一项荟萃分析未能找到一个一致的性能收益和程度的合并公司有着相似的功能，或其他相关的财务因素，如支付方式的选择。

作者指出，其他因素必须进行调查，除了财务，了解并购的性能。

其次，研究的二次流集中在后的合并阶段，并探讨了文化适应的购买和销售的公司和它的成功的合并后的公司，但结果并不总是决定性的。

这些研究很少关注跨文化管理，例如，人力资源管理的作用，考虑到文化差异的影响，国内和国际并购的成功或失败。

Twomainindependentstreamsofmanagementresearchhavestudiedeitherthepre-acquisitionorpost-mergerintegrationstages.

Onestreamthatfocusesonthepre-acquisitionstageexaminedtherelationshipbetweenfirm-levelmeasuresoffinancialperformanceandthestrategicfitbetweenbuyingandsellingfirms,withafocusonthepotentialsynergyandaddedvalueoftheacquisitiontothebuyingcompany

Thesecondstreamofresearchfocusesonthepost-mergerstageandexaminestheculturalfitofthebuyingandsellingfirmsanditsimpactonthesuccessofthemergedcompany,butthesestudieshavepaidlittleattentiontocross-culturalmanagement.

理想情况下，顾问的干预措施应该跨越所有的并购阶段。

然而，很多并购咨询更为零散和被动的，因为不同的顾问进入帮助解决在整个并购过程中的某一方面或另一个的出现，一个特定的问题

Ideally,theconsultant’sinterventionsshouldspanallM&Astages.However,muchM&Aconsultingisfarmorepiecemealandreactive,asdifferentconsultantsarebroughtintohelpresolveaparticularproblemthatemergesinoneaspectoranotherintheoverallM&Aprocess.

Evaluatingandmeasuringdifferencesinmanagementculture

许多管理者都知道，在签订协议之后，它远比在几年内完成并购更容易。

无数的研究和高级管理人员的调查表明，一个失败的正确地整合两个组织的主要原因是源于管理文化及其影响的差异取决于人的因素，如从被收购公司的管理人员和关键人员离开。

许多企业合并失败，因为缺乏条理和彻底的文化差异的测量。

ManymanagersknowthatitisfareasiertocloseanM&Adealthantoimplementitintheyearsfollowingthesigningoftheagreement.Countlessresearchstudiesandsurveysofseniormanagershaveshownthatoneofthemaincausesofthefailuretoproperlyintegratethetwoorganizationsisrootedindifferencesinmanagementcultureandtheirimplicationsonthehumanfactor,suchasthedepartureofmanagersandkeypersonnelfromtheacquiredcompany,becauseofalackofmethodicalandthoroughmeasurementofculturedifferences.

Whatisorganizationalculture?

这些信念和假设可以帮助预测关键现象，影响成功的并购.这是一个研究还阐述了如何将不同的信仰和假设可以组装成七个领域，构成组织文化的维度。

Mostimportant,asM&AresearchhasconsistentlyshowedthesebeliefsandassumptionscanhelppredictcriticalphenomenathataffectthesuccessofM&AsThisM&Aresearchalsoelaboratehowonhowthedifferentbeliefsandassumptionscanbeassembledintosevenareasthatconstitutethedimensionsoforganizationalculture.

文化的七个维度在考察来自不同国家的组织间的合并时也发挥了作用。

在国际并购的情况下，有必要考察国际文化差异的几个维度.

Thesevendimensionsofculturecomeintoplayalsowhenexaminingmergersbetweenorganizationsfromdifferentcountries.Inthecaseofinternationalmergers,itisnecessarytoexamineseveraladditionaldimensionsofinternationaldifferencesofculture,

Measurementandevaluationofculturedifferences

Theevaluationofcultureandculturaldifferencesisacomplextask.Methodsofevaluationcanbebasedondirectorindirectcontactwiththecompanytobeacquired.Ifthereisconsiderablecontactwiththetargetcompany,itispossibletouseprimarysourcesofinformation（fromthecompanyitself）.Ifthereisnocontact（orverylittlecontact）withthetargetcompany,secondarysourcesofinformationmustbere