团险经验材料.docx

团险经验材料.docx

《团险经验材料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团险经验材料.docx（28页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

团险经验材料

团险经验材料

团险经验材料

解放思想、转变观念、提升服务、创新发展

全力推进团险业务健康、快速发展

--中国人寿保险临猗支公司

201*年，面对日益加大的业务发展压力和日趋激烈的同业竞争形势，面对学生险市场萎缩，团补保险逐步退出市场，客户资源减少，经营成本加大等严重形势，我公司团险全体员工，上下一心，团结一致，按照上级公司的整体部署，认真贯彻落实“积极均衡，整合转型，创新超越”的12字方针，坚持业务结构调整优先、经营效益至上、转型创新发展的宗旨，解放思想，放大格局，抢抓机遇，主动出击，开创了小额信贷业务起步发展，学生保险稳步发展，老龄保险、计生家庭保险、工伤补充保险崛起发展的喜人局面，全年共收短险保费368.14万元，同比增长15.4%，现将一年来的工作回顾如下：

一、坚持效益经营，以创新思维推动业务上台阶：

一年来，我公司经理室，始终坚持“调结构、增效益、保风险、稳增长”12字方针，坚持效益经营核心，结合临猗县实际，疏通协调好与教育、物价、纠风等职能部门的关系，稳定学生保险市场的同时，大力拓展口子业务，不断推进短险业务发展，为公司做大做强，健康迅速发展奠定了基础。

二、深化特色经营，聚焦“三力”求突破

一向市场要潜力：

抓住临猗是农业大县，人口大县，但保险深度和密度还不高的实际，积极挖掘资源，拓展发展空间。

二向政策要活力：

从国家和各级政府出台的一些政策中寻找发展契机，比如，和各级政府协作，开展了农村小额保险;与老龄委协作，开展了老年人意外伤害保险；与计生局协作，开展了计划生育家庭保险；目前正在与社保局和工会、妇联协商，准备开展工伤补充保险和妇女安康保险。

通过和各职能部门的合作,不仅取得了较好的经济效益，还产生了良好的社会效益。

三向改革要动力:

大力宣导团险渠道基本法，激发团险人员自主展业和团队建设的热情。

三、谋求差异发展实现整体协调推进通过对临猗保险市场的分析研究，我公司确立了老口子业务做精，新口子业务做大，分散性业务做广的发展思路；老口子业务做精,就是坚持固本扩面，进一步巩固学平险、建工险市场，新口子业务做大，就是加大与老龄委、计生局及各级职能部门的协作，尤其是加大与农信社的协作力度，大力发展小额信贷保险业务;分散性业务做广，利用大队伍大力开展分散性业务，在做好一人一单一卡的同时，抓好小企业及小建工险的大力发展。

四、严格管理，提升服务，谋求多方共赢

我公司始终坚持两手抓，一手抓业务大力发展，一手严抓赔付关。

做到专人专岗，大案小案，案案调查有效的控制了赔付率，降低了经营风险，同时我公司也严格按照理赔时效，创新服务举措，定期回访客户，坚持上门送赔款，开展特赔日，对二百元以下的小案，只要手续齐全，事实清楚，做到立等可取，通过提高服务质量，赢得了单位、企业及客户的广泛赞誉，对短险业务的续保和新业务的拓展，起到了有力的推动作用。

总之，201*年我们在短险业务发展方面虽然取得一些成绩，但离上级公司的要求，离市场发展的速度还有一定的差距，工作中也存在一些问题和不足，我们决心在今后的工作中，一如既往，坚定信心，进一步转变观念，用科学的方法和专业的知识，做大、做优、做强临猗寿险市场，为全市短险业务发展做出积极的贡献。

扩展阅读：

团险经验交流材料

经验交流材料/一

强化集约管理优化经营举措大力推进团险渠道专业化发展

中国人寿保险股份有限公司湖南省分公司

【摘要】湖南省分公司近年来以中心城区为抓手，以预算管理为核心，以销售企划为平台，以资源配置为重点，有力推进团险渠道集约化管理和专业化经营，通过确立团险渠道自主经营模式，提高了对市场的敏感度、对销售队伍的掌控力以及对基层一线的服务能力。

201*年，湖南团险紧紧围绕总公司“攻坚克难，稳中求进，奋力拓展”的总基调，在省公司总经理室的坚强领导下，用心诠释“守住传统的、做大新型的、开拓没有的、规范所有的”20字工作方针，以中心城区为抓手，以预算管理为核心，以销售企划为平台，以资源配置为重点，有力推进了渠道集约化管理和专业化经营。

目前，团险渠道的自主经营模式逐步建立，省公司对终端市场的敏感度明显增强，对销售队伍的掌控力明显提升，对基层一线的服务能力明显改善，不仅夯实了管理基础，而且提升了销售能力，201*年110月达成短期险保费55,934.25万元，达成率100.78%，同比增长15.83%，实现了渠道的稳健经营和高位超越。

201*年团体保险/企业年金业务工作会议经验交流材料一、强化城区垂直管理，搭建专业经营平台

集约化管理是现代企业提高效率与效益的基本取向。

“集”是指统一配置人力、物力、财力、管理等生产要素；“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，降低经营成本，集中核心资源，获得可持续的竞争优势。

为适应市场竞争需要，总公司于201*年开始推行以垂直管理为核心、以职能转变为重点的专业化经营改革，迈开了集约化管理、专业化经营的转型发展步伐。

201*年以来，湖南团险依托全省人力资源体制改革机遇，加快了专业化经营平台的搭建。

我们重点做了三项工作：

（一）理顺中心城区管理关系

城区市场不仅是保险业务的主战场，更是团险竞争的主战场。

理顺城区专业化架构，提高中心城区市场竞争力，就等于保住了80%的团险市场份额。

一是实行中心城区机构转型。

201*年，我省对所辖市州分公司的城区支公司实行了机构改革。

就团险渠道而言，市州分公司团体业务部与城区支公司进行整合，按照专业化经营模式设置拓展团队，由市州分公司团体业务部直接组织经营，实现扁平化、垂直化管理，减少了管理环节，集中了优势资源。

目前，全省团险渠道共设置了21个城区拓展团队；省会城市长沙作为全省最重要的中心城区，设置了5个拓展团队，分别经营学生险、小额贷款保险、计划生育保险、员工福利计划保险和建工险五大板块业务，专业化分工更加精细。

二是竞聘产生拓展团队主管。

打破行政任命制，中心城区拓展

18201*年团体保险/企业年金业务工作会议经验交流材料团队负责人一律采取竞聘方式产生，实现市场化管理，没有具体行政级别，薪酬待遇与其团队业绩达成情况及保费规模挂钩。

（二）配齐、配强、配优团险管理队伍

管理队伍是引领渠道发展、组织专业化经营的中坚力量，必须坚持标准，优化配置。

一是配强了省公司团体业务部岗位人员。

省公司团体业务部按总部下达的14名编制全部配齐。

去年人力资源改革期间，遵循人才配置向销售渠道倾斜的原则，团体业务部4名高级主管岗位，除本部1名考核优秀的人员继续留用外，又从后台综合部门引进了3名，其中有2名年度考核为优秀。

另外，为了优化人员的学历结构，团体业务部陆续引了3名具备医学、金融、精算背景的研究生。

二是配优了市州分公司团体业务部岗位人员。

根据总公司的改革思路，市州分公司团体业务部将担负起销售组织、经营管理、服务协调等职责，管理职能实行了根本转型。

为此，我们在201*年全省实施经营管理体系改革和人力资源体制改革时，强化对市州分公司团体业务部人员配置。

其中，长沙分公司团体业务部配置14人，其他13个市州分公司团体业务部按照7～9人配置管理人力。

三是配齐了支公司团险岗位人员。

全省基层各经营单位不仅明确了分管经理，竞聘产生了团体业务部经理，而且双选配齐了至少1名销售支持岗人员，基本满足了市场拓展、队伍管理的需要。

省、市、县三级团险渠道人员配置到位，为渠道专业化经营提供了组织保障。

（三）实施中心城区单独考核

“城区专业化”是总公司新型经营管理体系改革的三大重点之

201*年团体保险/企业年金业务工作会议经验交流材料一。

为增强中心城区竞争力，提高专业化经营水平，我们对全省中心城区实施了单独考核。

一是纳入渠道职能指标考核。

省公司年初出台的团险渠道职能指标考核办法中，明确将中心城区短期险保费预算完成率纳入考核指标，考核权重为5%。

二是进入季度企划方案激励。

每个季度的企划方案中，将中心城区短期险目标作为“重点业务争先”项目之一，计入企划激励，考核计分权重为20分。

三是营造争先晋位氛围。

我们建立了中心城区达成率、贡献度、同比分析平台，培育晋位争先文化，鼓励并激励他们放大发展优势，引领渠道销售。

由于有效推进了中心城区专业化经营转型，全省中心城区团险发展能力得到提升，经营绩效得以改善。

201*年110月，中心城区21个拓展团队实现短期险保费20,148.23万元，同比增长18.33%，高于全省增速均值2.5个百分点；中心城区短期险保费占到湖南团险短期险保费的36.02%。

二、强化渠道预算管理，提升经营管控水平

预算管理是渠道实施专业化经营的重要工具，是目标管理追踪的必要手段，是提高经营效益的管控平台。

201*年，湖南团险用心于科学预算、致力于创新预算、落脚于执行预算，取得了良好的效果。

（一）科学预算年度目标

一是放大格局预算，确保团险发展优势。

预算不仅能为渠道经营提供目标和方向，而且可以通过控制渠道内部各种资源要素，帮助渠道动态响应快速变化的市场环境。

我省团险渠道确立以市场份额为目标的预算原则，认真分析预测市场，科学合理编制预算，对全年业务

20201*年团体保险/企业年金业务工作会议经验交流材料发展起到了较好的目标导向作用。

201*年，湖南团险短期险总量排名全国系统第6位，为了在201*年继续保持发展势头，确保50%以上的市场份额，我们立足放大格局，着眼高位超越，预算短期险5.6亿元、意外险3.6亿元的年度目标，同时对学生险、小额贷款保险、计划生育保险、建工险及员工福利计划等重点业务也进行了分项预算，确保发展重点突出，竞争优势明显。

二是依托职能考核，确保预算切实可行。

为推进我省团险渠道持续、健康、有序、均衡发展，我们在科学预算的基础上，加强了职能指标考核细则的研究，在总部考核方案的基础上增加了6项考核指标，分别是重点业务（计生、建工、员福、中心城区）、银行对公业务、团险短期险规模保费排名升降、团险短期险市场占有率、销售队伍新增有效人力达成率、年度风险管控等考核项目。

渠道职能考核项目的细分，有效引导了基层单位聚焦经营重点，确保了年度预算的可行性和操作性。

（二）创新预算渠道成本

一是遵循规律，确立成本预算原则。

我们在综合成本预算上提出了“整体打包、分别预算、调剂使用”的原则思路。

即，对市州分公司团险渠道实行“直销成本、赔付率和销售费用”综合成本管控，对县支公司团险渠道实行销售费用管控，不仅控制了整个费用盘子，又给予了分公司一定的自主权。

特别是对于赔付率和直接销售成本只要求市州分公司掌控、调剂使用，对县支公司仅下达销售费用的做法得到了基层一线的拥护。

据县支公司团体业务部反馈：

管理职能精简后，

201*年团体保险/企业年金业务工作会议经验交流材料他们回归了拓展团队的本位，可以放手做业务，工作积极性大幅提高。

从201*年至201*年底，全省系统短期险保费年均增长15.69%，意外险保费年均增长20.3%，赔付率年均下降2.67%，直销成本年均下降4.1%，创费额由201*年的14,356.7万元，增长到201*年10月的19,864.4万元。

二是因地制宜，实施差异化成本预算。

为了提高成本预算的有效性，我们召开了全省团险渠道专题预算视频会，在执行总体预算原则的基础上，提出了差异化预算的指导意见，即市州团险渠道的综合成本预算在69%～75%之间，由各市州分公司根据实际情况进行确定。

同时，要求团险渠道的预算方案必须省公司批复，没有报批的预算一律不得执行，从而硬化了预算的约束力。

（三）强化预算执行考核

一是预算执行与绩效工资挂钩。

根据年度目标序时进度和月度、季度目标达成情况，每月对市州分公司分管总进行绩效考核，绩效考核结果与其月度绩效工资挂钩；同时，省公司逐一进行绩效辅导，运用绩效杠杆，引导基础较好的单位自我超越，多拿绩效；对基础较差的单位，鼓励定点超越，奋发赶队。

二是预算执行与争先晋位挂钩。

每个月，我们就各单位的预算执行情况，按照渠道职能考核办法，进行打分排队，在省公司总经理室召开的月度经营分析例会上进行通报，增强各位分管总及渠道员工争