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薪酬方案finaledition
薪酬设计建议方案
一、背景介绍
徐州开达精细化工有限公司（以下简称“开达公司”）是由原江苏四菱染料集团公司经破产重组、改制后，由管理层和职工共同投资组建的有限公司。
公司将致力于还原染料的生产经营。
公司现有员工600余人，劳动力资源主要来自原四菱集团公司的固定职工和一部分外用工。
公司目前的薪酬基本上是沿用计划经济下的薪酬制度，存在着与战略脱节、公平性、激励性与竞争力差、脑体倒挂严重等弊端。
企业改制后，公司的高级管理层认识到他们需要引进和重新设计一套体现公平性与竞争性，符合企业实际的薪酬体系，以便吸引和激励公司的目标员工和潜在侯选员工，使之可以承担一定的职业风险并加入改制后的队伍中来。
为了应对现在和未来的挑战，公司委托财智纵横管理系统公司（简称“我们”）为其设计一套新的薪酬结构体系，目的是向整个组织机构推荐一套合理的薪酬结构以帮助公司吸引和保留高质量的员工，并以此激励员工协助公司达到其战略目标。
我们的薪酬设计包括以下内容：
◆基本工资结构——为了提供决定公司基本工资水平的理性基础，我们为公司设计了一套具有一定竞争力和体现内部公平性的基本工资支付结构，此基本工资结构可以使公司依据员工的工作职责，个人技能向其员工付酬，以达到吸引和保留人才的目的。
◆年终激励（利润分享）计划——我们推荐一套对员工的年终激励计划，将业绩与报酬结合起来。
二、关于薪酬的介绍
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获的经济酬劳或回报。
狭义上是指员工直接获得的经济性报酬，如基本工资、绩效工资、成就工资（红利、利润分享、股票期权）、津贴等。
广义上还包括非经济性报酬，如（个人成就感、价值实现等）（具体见下图1-1、1-2）。
薪酬是企业总成本的重要组成部分，一般企业的工资成本占企业总成本的30%左右。
薪酬是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者活劳动的一种手段，薪酬作为企业生产成本，是资本的投入，企业期望获得一定的资本回报。
因此如何设计和管理薪酬的整个分配和运作过程——评价员工的工作绩效、促进劳动数量和质量的提高、激励员工的劳动积极性，使企业获得最大限度的回报，成为管理者重要的职责。
对员工来讲，薪酬是他们从企业获得相对满足的过程，薪酬是维持生活、提高生活质量的重要前提。
据权威机构近20年的研究资料显示：
在所有的报酬分类中，员工一直都将工资收益视为最重要的因素指标。
所以，工资能极大地影响员工行为和工作绩效。
薪酬在任何企业都是非常基础而且非常重要的，一个企业需要有一定竞争力的薪酬吸引人才，还需要有一定保障力的薪酬留住人才，如果水平太低或与外界的差异过大，企业的优秀人才必然会出现“跳槽”现象。
经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但经济性报酬不是万能的，非经济性报酬对员工的激励是中长期的，才是根本的。
企业应把经济性报酬和非经济性报酬结合起来激励员工，让员工感受自己的价值并看到自己的发展前景，从而为企业努力工作。
（图1-1）
（图1-2）
在市场经济条件下，员工通过在企业的生产和劳动行为，换取报酬，以满足个人和家庭的生活需求。
合理的薪酬制度和工资水平，可以使员工有一种安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的信任感和归属感；反之不合理的薪酬制度和工资水平，则会使员工产生不公平和不信任的感觉，影响员工积极性的发挥。
三、薪酬设计的基本原则
◎公平原则
公平是薪酬的基础，只有在员工认为薪酬体系是公平的前提下，才可能产生薪酬的激励作用。
公平原则是一个心理原则，也是一个感受原则。
员工对公平的感受一般包括五个方面的内容：
1、与外部同类企业（或类似岗位）相比较产生的感受；
2、对企业薪酬分配机制和人才价值取向的感受；
3、将个人薪酬与企业其他类似岗位（或类似工作量）的薪酬比较产生的感受；
4、对企业薪酬制度执行过程的严格性、公正性和公开性所产生的感受；
5、对个人最终获得薪酬多少的感受。
◎竞争原则
企业要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。
如果制定的薪酬水平太低，必然在与其他企业的人才竞争中处于劣势。
◎激励原则
一般来说，员工的能力是有差别的，因而贡献也是不同的，因此在薪酬设计时，就要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，让贡献高者获得较高的报酬，以激励和调动员工的积极性。
◎经济原则
在进行薪酬设计时要进行人力成本核算（工资总额控制），把企业的人力成本控制在一个合理的范围内。
◎合法原则
薪酬设计要遵守国家和地方政府有关劳动工资的法律、法规和政策。
四、薪酬设计与企业战略
我们在设计和制定薪酬方案时，应以公司总体发展战略为依据，根据公司所处的市场地位和发展阶段选择不同的薪酬策略，以达到有力地支持公司战略的目的。
（表1-3）企业薪酬方案策略与战略的关系
经营战略
市场地位与
企业发展阶段
薪酬策略
薪酬水平
可选择的制度
性质
薪酬制度
保持利润
与保护市场
正常发展
至成熟期
奖励技术
与管理技能
平均水平的报酬与中等个人、班组或企业绩效奖励相结合
高弹性
高稳定性
折中
绩效
年功
能力、职务
组合
以投资
促进发展
企业扩张、迅速发展阶段
刺激创业
高于平均的报酬与高、中等个人绩效奖励相结合
高弹性
绩效为主
收回投资并向他处投资
无发展或处于
衰退阶段
着重成本
控制
低于平均水平的报酬与刺激成本控制的适当奖励相结合
高弹性
折中
绩效
能力、职务
组合
另外，薪酬系统中，战略也常常集中于组织的生命周期，组织的生命周期一般分为初创、成长、成熟、衰退四个阶段，在各个战略阶段，也须考虑相应的薪酬计划与之相适应。
下图是薪酬系统与组织生命周期的关系。
（图1-4）
当公司刚刚创立时，有限的产品正处于开拓市场的阶段，收入较低；现金流动常常困扰公司。
这时，人力资源管理的目标是为了吸引和聘用人才并有效激励员工，因而较高的奖金比重是理所当然的。
这时的薪酬系统组合具有较低的基本工资（保留公司的现金以求发展），强调奖金（注重单位或个人的绩效以及分享成功的收益），还有较低的福利水平，以控制人工成本；公司处于成熟期，由于产品的多样化，现金流入比较稳定，人力资源管理的重点是组织内部各种经营计划和战略目标的一致性，以及控制成本与激励的有效运作相适应。
这时的薪酬组合强调有竞争力的基本工资、短期奖金以及福利待遇。
考虑到开达公司虽属于刚改制的企业，但从企业发展阶段看，是处在成长——成熟的阶段，因而我们选择的薪酬策略是：
有一定竞争力的工资、绩效奖金和较低的福利组合结构。
五、薪酬设计的步骤
企业薪酬方案设计的目的，就是在尽可能降低成本的情况下，赢得人才，赢得利润，充分体现薪酬给付促进公平、激励并留住人才的作用。
因此，薪酬方案设计的每一步都要精心考虑，以达到“步步为赢”的目的。
薪酬方案的设计是一个系统工程，它是以工作分析与评价、定员定额和考核为设计前提，主要包括工资制度类型、工资等级、工资标准等设计内容。
以下是我们在设计公司薪酬方案时的具体工作流程见（图1-5）。
1、工作分析
工作分析是薪酬设计的基础，同时也是设定绩效绩效考核标准的重要因素。
通过工作分析将获得企业中所有岗位的职位说明书（包括任职资格等），这些文件和材料是下一步进行岗位评价的依据。
根据前阶段我们与公司的反复研讨和沟通，选取了具有代表性的75个标准岗位（包括管理岗位44个、辅助生产和服务岗位11个，标准化车间岗位10个，试点车间岗位11个），通过调查问卷法、访谈法、实地调查法，以求工作分析的真实性和科学性。
在工作分析的基础上我们编写了以上75个标准岗位的职务说明书,详见《职务说明书》。
对岗位的基本情况、岗位职责、任职条件进行了规范的描述与说明，并与企业各层次人员进行多次研讨与沟通。
2、岗位评价及结果分析
岗位评价主要是找出企业内各种岗位的共同付酬因素，并根据一定的评价方法，按每个岗位对企业的贡献的大小，确定其具体的价值。
这个环节是薪酬体系设计中最为关键的一步。
经过岗位评价后，将得到各种岗位的评价分数，这些分数反映了该岗位对企业的相对价值和重要性。
也是确定各岗位、职务薪酬范围的数值依据。
岗位评价的基本目的在于，消除由于不合理的薪资结构造成的企业内部不公平现象。
为了认真做好岗位评价工作，由咨询公司专家和公司各专业人员共19人组成了“专家评审工作组”，并于2003年8月18日至23日，在公司对以上75个标准岗位进行了科学、规范的测评。
在评价方法是，我们根据企业实际情况采用了两种方法。
即以“因素评分法”为主，“配对比较法（012法）”为辅，最后综合两种方法的评价结果并对一些异常因素进行了技术处理，最后确定了各岗位在公司的价值，为整个公司的薪酬体系设计提供了依据。
《岗位评价因素及权重表》见附件。
3、归类划级
根据岗位评价结果，即各标准岗位的最终分数，划分出几个区间，将同一区间的岗位（职务）划为一个工资等级。
岗位因素评价法结果（图1-6）
下表为岗位归级与工资结构、工资标准建议方案（表1-7）：
分数
职
等
职
级
工资
标准
管理
岗位
技术
岗位
生产
岗位
辅助
岗位
服务
岗位
949
850-
九
27
4600
26
4100
25
3600
董事长
总经理
849
750-
八
24
3100
23
2800
22
2500
副总经理
书记、主席
总经理助理
749
650-
七
21
2200
20
2000
19
1800
企划部经理
销售部经理
技术部经理
研发部经理
649
550-
六
18
1600
17
1500
生产部经理
质管部经理
16
1400
财务部经理人事部经理
办公室主任工程部经理供应部经理储运部经理
环保部经理安全部经理
研发人员5
生产车间
主任
9
549
450-
五
15
1300
锅炉主任1
泵房主任1
机修主任1
电仪主任1
14
1200
质检主管
工艺主管1
工段长5
13
1100
质量主管
策划主管
能计主管
主管会计
综合计统
总务主管
保卫主管
网络主管
技术服务
人员2
医务室
主任1
449
350-
四
12
1000
设备管理员
能计管理员
工艺员10
设备员10
质检班长5
锅炉班长4
泵房班长3
电仪班长4
三废班长4
11
950
调度员4
会计员4
班长35
统计员7
10
900
销售员20
采购员5
主操作工
100
医生3
349
250-
三
9
850
人事管理员2
8
800
统计员1
档案管理员1
综合管理员6
出纳员2
文秘1
副操作工100
维修工21
机修人员18
电器工
仪表工24
锅炉工12
实验员8
化验员30
7
750
泵房操作工9
仓库保管员11
检测站人员1
统计员4
司机8
保安班长4
护士1
249
150-
二
6
700
5
670
滤机工
4
640
投料工
送料人员
拉料人员
等100
污水处理工20
司磅人员2
放酸工4
仓库包装4
装卸工8
厂警人员9
149
100-
一
3
610
2
580
食堂班长1
1
550
保洁人员1
食堂人员6
浴池人员3
杂务人员1
■在确定公司的基本薪酬结构时，我们特别注意了以下几点：
——标准岗位应充分考虑到公司不同类型员工的代表性；
——以同行业6家（常州亚邦、金隆、浙江龙盛、浙江闰土化工、天津理工、常熟二厂）染料生产企业的中位薪酬为目标市场数据来确定高管层以下员工的基本薪酬；
——考虑公司的规模和未来的发展对该职位是否需要特别的吸引和保留来最终确定每个职位的竞争性薪酬。
■在基本薪酬给付管理中要考虑许多因素，这些因素包括：
企业规模、企业文化、报酬激励点、业务发展阶段以及吸引和保留的需要。
■财智纵横提供目前市场上大部分制造企业常用的“职级（岗位）工资架构”。
——这种架构是将每一个岗位都根据相应的价值放在一个职级上，并对任职者在该职级的工资范围内付薪。
具体的工资将通盘考虑下列一个或多个因素：
业绩，技能，知识，工作年限和市场供求的变化。
——这种架构是由很窄的职级序列所组成，每一个职级都有一个与市场变化紧密相连的付薪范围。
下面是采用这种薪酬架构企业的特点：
§从中小企业向大企业发展，需要平稳的薪酬管理流程；
§需要知道如何与市场比较；同时为员工晋升留出一定的通道；
§由于大多数职位对技能要求不高，没有市场抢手的职位要求；
§可能有特定的工作，不包括在薪酬调查范围内；
§不需要付薪的灵活性；
§强调按职级的提升；
§经理和员工都比较熟悉这种工资架构，易于操作；
§管理者暂不具备管理更加灵活的薪酬体系的技能（如宽幅结构）。
■具有大量相对窄的职级薪酬体系对传统化工生产企业是一个适合的结构，因为它为组织中具有高素质技术、管理人员和普通操作工人的晋升都提供了一种非常有效的保留工具。
以下的图表是我们为每个职级设计的有付薪范围的薪酬结构（以下数据为年薪）。
职级
最小值
中位值
（A）
最大值
范围
渐进比例
岗位人数
（B）
总值
（A）×（B）
9
86，400
98，400
110，400
24，000
46%
2
98，400
8
180，000
201，600
223，200
43，200
40%
6
201，600
7
86，400
96，000
105，600
19，200
33%
4
96，000
6
369，600
396，000
422，400
52，800
25%
22
396，000
5
290，400
316，800
343，200
52，800
25%
22
316，800
4
2376，000
250，800
2640，000
264，000
19%
220
2508，000
3
2376，000
2534，400
2692，800
316，800
19%
264
2534，400
2
1128，960
1181，880
1234，800
105，840
15%
147
1181，880
1
79，200
83，520
87，840
8，640
15%
12
83，520
合计
6972，960
7860，240
699
7416，600
总体基本薪酬计划总成本（atTargetLevel）约为：
RMB7416，600
实施此薪酬结构的年付薪总成本约为RMB6，972，960到7，860，240元（与2002年公司工资总额850万相比，没有突破）。
六、薪酬结构说明
■职类划分
对公司现有岗位按照工作性质进行归类，共划分为管理、技术、生产、辅助生产与生产服务共五个职类。
每一职类内的岗位根据评价得分，对应各职等、职级分别赋予不同的薪资标准。
■薪资等级设计
◎根据岗位评价结果，并结合企业纵、横向等因素综合考虑，公司整体薪资结构共设计为9个职等，其中每一职等内再分为3个职级，共27个职级。
◎不同职等之间级差不同，相邻职等之间的职位工资标准没有重叠。
◎同一职等内级差最高职级（总经理）与最低职级（保洁工）平均薪资差为6，5倍。
◎各职类归级区间确定如下：
（1）管理岗位：
三等8级~九等25级（800—3600元）
（2）技术岗位：
五等13级~七等19级（1100—1800元）
（3）生产岗位：
二等4级~六等12级640—1400元）
（3）辅助岗位：
二等4级~五等15级（640—1300元）
（4）服务岗位：
一等1级~五等13级（550—1100）
■工资结构
总体薪酬结构分为四部分：
1、岗位工资：
根据员工所在的岗位、担任的职务及实际具备的技能而确立的工资单元。
其特点是：
以岗定薪，一岗多级，薪随岗动，变岗变薪。
2、绩效工资：
为浮动工资。
它是员工收入中与考核指标完成情况及员工个人工作效率、工作成果直接挂钩考核的部分。
3、年功工资：
它是随着员工工作年限增长而逐年递增的工资，是对员工工作经验和劳动贡献的积累所给予的承认和补偿，是调整新老员工工资矛盾的重要途径。
4、学历（职称）工资：
是根据员工所具有的国家正规学历水平和获取国家评审的专业技术职称来确定，其目的是为了鼓励员工提高教育和技术水平，促进公司尊重知识和钻研技术的良好风气。
5、各种津贴：
它是根据员工的特殊情况而设置的，主要包括加班津贴、接毒津贴及其他福利性津贴。
不同人员的岗位工资与绩效工资浮动比例及学历（职称）工资标准详见《薪酬管理制度》。
员工实得工资=岗位工资＋绩效工资＋年功工资＋各种津贴
七、年终激励计划（具体见薪酬管理制度）
八、薪酬管理制度
1、总则
第一条：
本规则所指的薪酬，是指定期发放的工资、福利及每年年终奖金。
第二条：
薪酬分配遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的基本原则。
第三条：
制定薪酬制度的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
第四条、薪酬分配的依据是：
贡献、能力、态度和责任。
第五条：
公司实行岗位技能工资制。
员工工资分工龄工资、学历（职称）工资与岗位工资三部分。
其中岗位工资依据岗位和技能确定，考虑员工所在岗位的价值；工龄工资根据员工参加工作时间的长短和在公司工作时间和长短来确定，考虑员工对公司的长期贡献；学历工资根据员工的正式学历水平来确定，鼓励员工提高教育水平。
职称工资以员工获取国家评审的专业技术职称来确定。
其中岗位工资根据不同职位类别特点，进行适当浮动，根据考核结果和业绩水平来确定最终岗位工资收入。
第六条：
公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资分配水平，即工资总额的增长幅度低于经济效益的增长幅度、职工平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度。
第七条：
适用对象：
本制度适用于公司所有的正式员工。
2、工资体系
第八条：
工资体系采取五种不同类别：
与公司整体经营业绩相关的管理人员工资制；与营销业绩相关的营销人员工资制；与技术职能相关的技术人员工资制；与生产相关的生产人员工资制；与各项具体事务（辅助、服务）相关的事务人员工资的员工工资体系。
第九条：
实行管理人员工资制的员工，共工作特征是其工作业绩通过全公司的总体业绩来进行评估。
这部分员工分成高层管理人员、中层管理人员和一般管理人员。
其中高层管理人员包括：
总经理、副总经理和总经理助理；中层管理人员包括各部门的部门经理和生产车间主任；一般管理人员包括各职能管理部门的工作人员和车间管理人员。
第十条：
实行营销人员工资制的员工，其工作特征是他们的工作绩效与产品销售量密切相关。
这部分员工主要是营销部门的内外销业务员。
第十一条：
实行技术人员工资制的员工，其工作特征是他们的工作绩效从结果和过程角度均不易评价，其贡献与其所拥有的技能相关。
这部分员工主要是技术开发部和技术管理部的人员。
第十二条：
实行生产人员工资制的员工，其工作特征是他们的工作绩效可以通过工作量来衡量。
这部分员工主要是生产车间从事生产的人员和辅助生产单位（锅炉、机修、电仪、泵房、污水处理）、检测、质检、实验、化验等人员。
第十三条：
实行事务人员工资的员工，其工作特征是他们的工作绩效主要以完成规定的操作任务来衡量。
这部分员工主要是办公室、安全保卫部所属的服务人员，包括环卫工、司机和门卫等。
第十四条：
总经理实行年薪职。
其他人员实行岗位技能工资制。
3、工资结构
第十五条：
员工的工资结构为：
岗位工资+工龄工资+学历（职称）工资+各种津贴。
第十六条：
岗位工资根据工作的岗位和岗位所需要的技能来确定，不同岗位对应不同的岗位工资级别。
详细的工资等级表见附件。
岗位工资在本工资等级内根据公司效益和考核情况可定期进行调整，为员工晋升提供通道。
不同职位特点人员岗位工资按不同比例分为岗位固定工资和岗位浮动工资。
第十七条：
工龄工资根据员工实际参加工作的时间和员工在本公司工作的时间来确定。
员工在其他单位工龄工资为每年2元，在公司的工龄工资为每年3元。
第十八条：
学历工资根据员工所具有的学历水平来确定。
博士200元，硕士120元，本科80地，大专50元，中专20元。
第十九条：
职称工资以员工获取国家评审的专业技术职称（含工人技师）来确定。
初级职称（员级10元；助理级30元），中级职称50元，高级职称，100元。
职称工资与学历工资不能兼得。
第二十条：
所有人员的岗位工资、工龄工资、学历工资按月发放。
浮动工资根据考核结果计算得出。
对不同的人员，浮动工资的比率和发放的方式不同。
4、高层管理人员工资
第二十一条：
董事长、总经理实行年薪制。
年薪总额由董事会确定（建议为8～10万元每年）。
董事长、总经理的年薪＝（岗位工资＋工龄工资＋学历（职称）工资）×１２＋年终浮动工资。
（总经理如不实行年薪制，其浮动工资为年度利润分成。
分成比例由董事会确定。
建立为0，8％～1，5％）
第二十二条：
董事长、总经理的岗位固定工资＝总经理的岗位工资×60％
第二十三条：
董事长、总经理的年终浮动工资＝年薪剩余×考核分数／１００×公司年度利润完成率。
（非年薪制下为：
年度利润×利润分成比例×考核分数／１００）考核分数由年终考核得分确定。
第二十四条：
副总经理的岗位固定工资＝副总经理的岗位工资×70％
第二十五条：
副总经理的年终浮动工资＝（岗位工资＋工龄工资＋学历（职称）工资×１２＋年终浮动奖金）。
5、中层管理人员工资制
第二十六条：
中层管理人员实行岗位工资制。
具体的岗位工资列表见岗位定级表。
第二十七条：
中层管理人员的岗位固定工资=岗位工资×70%。
第二十八条：
中层管理人员的浮动工资分为季度浮动工资：
季度浮动工资=岗位工资×3×个人季度考核系数×30%
其中季度考核系数由对中层管理人员的季度考核来决定，所得到的季度浮动工资在完成季度考核后按月平均兑现。
6、一般管理人员工资制
第二十九条：
一般管理人员实行岗位技能工资制。
一般管理人员的岗位固定工资=岗位工资×70%。
第三十条：
一般管理人员的浮动工资为季度浮动工资：
季度浮动工资=岗位工资×3×个人季度考核系数×30%。
季度考核系数由对一般管理人员的季度考核来决定，所得到的季度浮动工资在完成季度考核后按月平均兑现。
7、营销人员工资制
第三十一条：
升级会员 