任务6 建筑工程施工进度控制汇总.docx
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任务6建筑工程施工进度控制汇总
任务6建筑工程施工进度控制
6.1基本认知
6.1.1进度控制的含义
1.进度控制的概念
进度控制是指项目进度计划制订后，对工程项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施，在计划执行过程中不断检查，并将实际状况与计划安排进行对比，对出现的偏差情况进行分析，通过采取组织、技术、经济和合同等措施，使之能正常实施。
2.进度控制的分类
（1）项目总进度控制，即项目经理等高层管理部门对项目中各里程碑时间的进度控制;
（2）项目主进度控制，主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制；
（3）项目详细进度控制.
3.进度控制的主要过程
（1）确定固定的报告期（日、周、双周或月）。
（2）控制项目的整个执行过程，将实际进程与计划进程相比
（3）关键是定期及时测量实际进程，并与计划进程相比，如必要，立刻采取纠正措施。
（4）如已根据变更修订了计划，并已经过客户的批准同意，则必须建立新的基准计划。
6.1.2进度控制的过程
6.1.3进度控制的目标
6.2进度控制的计划
6.2.1项目前期工作计划
项目前期工作计划是指对项目可行性研究、设计任务书及初步设计的工作进度安排。
通过这个计划，使建设前期的各项工作相互衔接，时间得到控制。
前期工作计划由建设单位在预测的基础上进行编制。
6.2.2项目总计划与各单位计划系统
1.项目总计划内容组成
（1）文字部分。
（2）项目一览表。
（3）项目总进度计划表。
（4）投资计划年度分配表。
（5）项目进度平衡表。
2.项目各单位计划系统的内容组成
（1）建设单位的进度计划系统
（2）监理单位的进度计划系统
（3）设计单位的计划系统
（4）施工单位的计划系统
6.3进度控制的实施
6.3.1进度计划实施的动态监测
1.项目计划实施的工作内容
（1）编制月（旬）作业计划和项目任务书
（2）做好记录，掌握现场施工实际情况
（3）做好调度工作
2.项目计划实施的动态监测
（1）进度执行中的跟踪检查
（2）对收集的数据进行整理、统计和分析
（3）实际进度与计划进度的对比
6.3.2进度调整过程的内容
1.分析产生进度偏差的原因
2.分析偏差对后续工作的影响
3.确定影响后续工作和总工期的限制条件
4.采取进度调整措施
5.实施调整后的进度计划
8.3.3进度控制报告
进度控制报告由计划负责人或进度管理人员与其他项目管理人员协作编写。
报告时间一般与进度检查时间相协调，也可按月、旬、周等时间间隔进行编写上报。
业主方项目经理部向上提交的报告内容通常包括：
（1）项目实施情况、管理及监理概况、进度概要；
（2）设计进度；（3）材料、生产设备采购供应进度；（4）施工进度；（5）劳务记录即预测；（6）形象进度及概要说明；（7）日历计划；（8）变更指令现状等。
施工项目经理部每月向企业上提交的进度报告内容通常包括：
（1）进度执行情况综合描述；
（2）实际施工进度图；（3）工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况；（4）进度偏差的状况与导致偏差的原因分析；（5）解决问题的措施；（6）计划调整意见等。
6.4进度控制的分析和总结
6.4.1任务的完成程度的分析
1.总结分析的主要内容
进度控制总结分析阶段的主要工作内容是：
各项目标的完成情况分析（包括时间目标、资源目标和成本目标）；进度控制中的问题及原因分析；进度控制中经验的总结分析；提高进度控制工作水平措施。
2.目标完成情况分析
（1）时间目标完成情况分析指标
合同工期节约值=合同工期—实际工期
指令工期节约值=指令工期—实际工期
定额工期节约值=定额工期—实际工期
竞争性工期节约值=社会先进水平工期—实际工期
计划工期提前率=（计划工期—实际工期）/计划工期×100%
缩短工期的经济效益=缩短一天产生的经济效益×缩短工期天数
（2）资源利用情况分析所使用的指标
单方用工=总用工数/建筑面积
劳动力不均衡系数=最高日用工数/平均日用工数
节约工日数=计划用工工日—实际用工工日
主要材料节约量=计划材料用量—实际材料用量
主要机械台班节约量=计划主要机械台班数—实际主要机械台班数
主要大型机械费节约率=（各种大型机械计划费之和—实际费之和）/各种大型机械计划费之和×100%
（3）成本分析主要指标有:
降低成本额=计划成本—实际成本
降低成本率=降低成本额/计划成本额×100%
6.4.2进度控制的总结
某些进度控制目标没有实现，或在计划执行中存在缺陷。
在总结分析时，可以定量地计算，指标与前项分析相同，也可以定性地分析。
进度控制中出现问题的种类大致有以下几种：
工期拖后，资源浪费，成本浪费，计划变化太大等。
控制中出现上述问题的原因大致是：
计划本身的原因，资源供应和使用中的原因，协调方面的原因，环境方面的原因等。
6.5进度计划的控制方法
6.5.1前锋线法
前锋线比较法进行实际进度与计划进度的比较的步骤：
1.绘制时标网络计划图
2.绘制实际进度前锋线
工作实际进度点位置的标定方法有两种：
（1）按该工作已完任务量比例进行标定
假设工程项目中各项工作均为匀速进展，根据实际进度检查时刻该工作已完任务量占其计划完成总任务量的比例，在工作箭线上从左至右按相同的比例标定其实际进度点位置。
（2）按尚需作业时间进行标定
当某些工作的持续时间难以按实物工程量来计算而只能凭经验估算时，可以先估算出检查时刻到该工作全部完成尚需作业的时间，然后在该工作箭线上从右向左逆向标定其实际进度点位置。
3.进行实际进度与计划进度的比较
对某项工作来说，其实际进度与计划进度之间的关系可能存在以下三种情况：
（1）工作实际进度点位置落在检查日期的左侧（右侧），表明该工作实际进度拖后（超前），拖后（超前）的时间为二者之差；
（2）工作实际进度点位置与检查日期重合，表明该工作实际进度与计划进度一致；
4.预测进度偏差对后续工作及总工期的影响
通过实际进度与计划进度的比较确定进度偏差后，还可根据工作的自由时差和总时差预测该进度偏差对后续工作及项目总工期的影响。
【例6-1】实例分析——前锋线比较
某工程项目时标网络计划如图6-3所示。
该计划执行到第6周末检查实际进度时，发现工作A和B已经全部完成，工作D和E分别完成计划任务量的20%和50%，工作C尚需3周完成，试用前锋线法进行实际进度与计划进度的比较。
分析：
根据第6周末实际进度的检查结果绘制前锋线，如图6-3中点划线所示。
通过比较可以看出：
（1）工作D实际进度拖后2周，将使其后续工作F的最早开始时间推迟2周，并使总工期延长1周；
（2）工作E实际进度拖后1周，既不影响总工期，也不影响其后续工作的正常进行；
（3）工作C实际进度拖后3周，将使其后续工作G、H、J的最早开始时间推迟3周。
由于工作C为关键工作，从而使总工期延长3周。
综上所述，如果不采取措施加快进度，该工程项目的总工期将延长3周。
6.5.2香蕉曲线法
香蕉曲线是由两条S曲线组合而成的闭合曲线。
工程项目累计完成的任务量与计划时间的关系，可以用一条S曲线表示。
对于一个工程项目的网络计划来说，如果以其中各项工作的最早开始时间安排进度而绘制S曲线，称为ES曲线；如果以其中各项工作的最迟开始时间安排进度而绘制S曲线，称为LS曲线。
（1）以工程项目的网络计划为基础，计算各项工作的最早开始时间和最迟开始时间。
（2）确定各项工作在各单位时间的计划完成任务量，如工时消耗、材料消耗、完成产量等。
（3）计算工程项目总任务量Q，即对所有工作在各单位时间内计划完成的任务量累加求和。
（4）分别根据各项工作最早开始、最迟开始时间安排进度计划，确定工程项目在各单位时间计划完成的任务量，即对各项工作在某一单位时间内计划完成的任务量求和。
（5）分别根据各项工作按最早开始、最迟开始时间安排进度计划，确定不同时间累计完成的任务量或任务量的百分比。
（6）绘制香蕉曲线。
分别根据各项工作按最早开始、最迟开始安排的进度计划而确定的累计完成任务量或任务量的百分比描绘各点，并连接各点得到ES曲线和LS曲线，由ES曲线和LS曲线组成香蕉曲线。
【例6-2】实例分析——香蕉曲线绘制
某工程项目网络计划如图所示，图中箭线上方括号内数字表示各项工作计划完成的任务量，以劳动消耗量表示；箭线下方数字表示各项工作的持续时间（周）。
试绘制香蕉曲线。
分析：
假设各项目工作都以匀速进展，即各项工作每周的劳动消耗量相等。
（1）确定各项工作每周的劳动消耗量：
工作A：
45÷3=15工作B：
60÷4=15
工作C：
54÷2=27工作D：
51÷3=17
工作E：
26÷2=13工作F：
60÷3=20
工作G：
40÷2=20
（2）计算工程项目劳动消耗总量：
Q=45+60+54+51+26+60+40=336
（3）根据各项工作按最早开始时间安排的进度计划，确定工程项目每周计划劳动消耗量及各周累计劳动消耗量，如图所示。
（4）根据各项工作按最迟开始时间安排的进度计划，确定工程项目每周计划劳动消耗量及各周累计劳动消耗量，如图所示。
（5）根据不同的累计劳动消耗量分别绘制ES曲线和LS曲线，便得到香蕉曲线，如图所示。
6.5.3列表比较法
采用列表比较法进行实际进度与计划进度的比较，其步骤如下：
（1）对于实际进度检查日期应该进行的工作，根据已经作业的时间，确定其尚需作业时间；
（2）根据原进度计划计算检查日期应该进行的工作从检查日期到原计划最迟完成日期尚余的时间；
（3）计算工作尚有总时差，其值等于工作从检查日期到原计划最迟完成时间尚余时间与该工作尚需作业时间之差；
（4）比较实际进度与计划进度，可能有以下几种情况：
1）如果工作尚有总时差与原有总时差相等，说明该工作实际进度与计划进度一致；
2）如果工作尚有总时差大于原有总时差，说明该工作实际进度超前，超前的时间为二者之差；
3）如果工作尚有总时差小于原有总时差，且仍为非负值，说明该工作实际进度拖后，拖后的时间为二者之差，但不影响总工期；
4）如果工作尚有总时差小于原有总时差，且为负值，说明该工作实际进度拖后，拖后的时间为二者之差，此时工作实际进度偏差将影响总工期。
【例6-3】实例分析——列表比较法
某工程项目进度计划如图6—10所示，在第五天检查计划执行情况时，发现A已完成，B已工作1天，C已工作2天，D尚未开始工作，试用列表比较法进行实际进度与计划进度的比较
编号
名称
检查尚需作业天数
按计划最迟完成前尚有天数
总时差（d）
自由时差
情况分析
原有
目前
尚有
原有
目前尚有
2-3
B
2
1
0
-1
—
—
影响工期1天
2-5
C
1
2
1
1
—
—
正常
2-4
D
2
2
2
0
—
—
正常
6.6进度计划的更新调整
工程项目实施过程中，通过实际进度与计划进度的比较，发现有进度偏差时，需要分析该偏差对后续工作及总工期的影响，从而采取相应的调整措施对原进度计划进行调整，以确保工期目标的顺利实现。
分析步骤如下：
（1）分析出现进度偏差的工作是否为关键工作
（2）分析进度偏差是否超过总时差
（3）分析进度偏差是否超过自由时差
1.改变某些工作间的逻辑关系
当工程项目实施中产生的进度偏差影响到总工期，且有关工作的逻辑关系允许改变时，可以改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。
例如，将顺序进行的工作改为平行作业、搭接作业以及分段组织流水作业等，都可以有效地缩短工期。
【例6-4】实例分析
某工程项目基础工程包括挖基槽、作垫层、砌基础、回填土4个施工过程，各施工过程的持续时间分别为14天、10天、12天和6天，如果采取顺序作业方式进行施工，则其总工期为42天。
为缩短该基础工程总工期，如果在工作面及资源供应允许的条件下，将基础工程划分为工程量大致相等的2个施工段组织流水作业，试绘制该基础工程流水作业网络计划，并确定其计算工期。
分析：
该基础工程流水作业网络计划如图6-12所示。
通过组织流水作业，使得该基础工程的计算工期由42天缩短为28天。
单元小结
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