《人力资源管理概论》案例分析辅导与案例合集.docx
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《人力资源管理概论》案例分析辅导与案例合集
《人力资源管理概论》案例分析辅导与案例合集
案例分析辅导
各位同学，大家好！
案例分析是困扰各位同学的一个普遍性问题，我现就案例分析的方法、思路和步骤进行一次辅导。
案例分析时可以按照以下几个步骤进行：
首先，要明确该案例要求你使用哪部分的理论进行分析，这是一个前提条件，比如上述案例，题目中说的很清楚，用书上有关人性的理论对案例进行分析。
第二步，要明确相关理论的主要观点，这是案例分析的一个关键环节。
比如作业案例，在你明确要使用人性理论的前提下，接下来应该考虑，书上有关人性的理论有四个，即经济人假设理论、社会人假设理论、自我实现人假设理论，复杂人假设理论，这四个理论的核心内容是什么？
案例中的贾厂长对待员工的态度符合这四种有关人性的假设哪一种理论，案例中的贾厂长注意到，“厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍，职工散住在全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。
碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。
他们想迁到工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。
所有这些，使迟到不能责怪工人自己。
”这说明贾厂长更多考虑的是员工实际生活和工作的困难，这符合什么样的人性假设理论呢？
很显然，贾厂长倾向于员工是“社会人”，即人是社会人，影响人的积极性的要素除物质的因素外，还有社会和心理因素，生产效率的高低主要取决于员工的士气，而员工的士气主要受家庭、社会生活及企业人与人之间的关系是否协调的影响。
这就是第一问分析的结果。
第三步，结合案例进行具体分析。
这要靠你的自由发挥，你可以谈“社会人”假设理论如何在这个案例中体现的，按照这种理论对待员工有哪些好处？
有哪些缺陷等等都可以谈。
对于案例的第二个问题，考察的是你对理论的一个具体应用的问题，对于这个问题，没有一个统一的答案，假如你是这个厂的厂长，出了这样的问题，你会如何处？
你能说这是个纯理论的问题吗？
如果你站的角度不同，就会有不同的处理办法，比如你认为员工就是经济人、经济人的特点是什么？
针对这种特点你将采取什么样的措施对其进行激励和管理？
你可以考虑许多实际的做法，如果你认为职工是“社会人”，你又将如何处理等等，分析的思路是一致的。
一般说来，案例分析有三个基本要求：
1．应结合本节、本章、本书或所规定的理论来对案例进行分析；
2．分析应紧密联系案例中的实际情况与问题来进行；
3．分析应有自己独特的见解，切忌人云亦云，但须注意自圆其说。
其实所谓案例分析，一方面是考察你对理论知识掌握的程度，另一方面考察你运用理论解决实际问题的能力。
虽然我们没有条件到某个企业进行具体的实践活动，但我们可以通过这种方式锻炼自己分析问题、应对问题以及解决问题的能力。
所以说，案例分析不可能有标准答案。
如此分析，你能认为《人力资源管理》是一门纯理论的课程吗？
希望以上的回答能解决同学们的困惑，对各位同学有所启发。
“纸尿片”求职
我有一个朋友，现在是国际4A公司的创意副总监。
说到她的求职经历，直到今天依旧有如传奇一般。
当时她27岁，想应聘广告员，但她在广告这个行业的经验等于零。
可她对那些小广告公司却不感兴趣，当她说要进国际排行50强的4A公司时，所有的朋友都认为那是痴人说梦。
但，事实是，她做到了！
她没有用普通的信封投递求职信，而是用一只包裹。
她向所有她中意的公司全部投递了这样一只巨大的包裹，并且直达公司总经理。
试想一下，一个包裹，在一堆千篇一律的信封中已经鹤立鸡群，一下就抓住了所有的好奇视线。
打开那只包裹后，里面空空如也，只有一张薄薄的纸尿片，上面写了一句话：
“在这个行业里，我只是个婴儿。
”背面写了她的联系方式。
几乎所有收到这张纸尿片的广告公司老总都在第一时间内给她打了邀请面试的。
无一例外，他们问她的第一个问题就是：
“为什么你要选择一张纸尿片？
”她的回答同样富有创意：
我知道我不符合要求，因为我没有任何经验。
但我就像这纸尿片一样，愿意学习，吸收性能特别强。
并且，没有经验并不等于我是白纸一张，我希望你们能通过这个小小的细节看到我在创意上的能力。
案例研究
王强到底需要什么样的人?
“王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。
”
“什么工作说明？
”王强答到，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。
但是你给我提供的人都无法胜任，而且我从来就没有见过什么工作说明。
”
李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。
他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。
例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型的数字机床。
为了有效地使用这种新机器，个人们必须掌握更多的数学知识。
听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：
“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。
让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。
”
问题：
（1）产生以上问题的根本原因是什么？
请运用工作分析的相关内容进行分析。
（2）人力资源部经理应该如何改进？
华益国际食品的问题
华益国际食品是一家生产方便面的外商独资企业。
由于开创初期实施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了国内市场。
随着市场的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的两条扩展到十二条，人员也增加到上千人，随之而来的是管理上暴露出的种种问题，最为突出的是报酬问题。
各部门人员都觉得自己付出比别人多，而得到的并不比别人多，所以都认为不公平。
生产部门的人强调自己的劳动强度大。
确实，在炎热的夏季。
车间温度高达40多度，劳动强度可想而知。
经营部门的人员强调，我们整天在外边跑，既辛苦又承受着巨大的心理压力。
还有的部门强调自己的责任重大等，大家各执一词。
又快到分奖金的时候了，究竟该怎么分配?
唐总经理决定聘请外界专家协助解决。
专家们经过一番调查研究，决定从工作分析开始。
问题：
（1）企业在什么情况下应该重新进行工作分析？
（2）为什么专家决定从工作分析开始解决问题？
案例研究
“肯塔基蓝色”雇员举荐活动
肯塔基大学医院面临着规模扩张的决策，但是受到人员不足的约束。
在1990年前4个月，它需要雇佣200名护士，在一个已经充满竞争的市场上如何能够招聘到如此多的护士呢？
为此，医院成立了一个特别工作组来研究该问题。
特别工作组开发了“肯塔基蓝色”雇员举荐活动。
这个活动将奖给那些招聘到新员工的雇员一些奖品，奖品小到沙滩毛巾和免费晚餐，大到可以去世界上任何岛屿免费度假，巨奖的赢得者将通过抽奖产生。
为了宣传这项计划，医院设计了一种一大群海豚在清澈蔚蓝的海水里游泳的标识，这种标识被广泛应用在徽章、小册子和海报上。
首次集会在医院的自助餐厅举行，雇员们一面享受着海岛风情和免费的午餐，已面临聆听着这项计划。
这项活动的开展使医院的人员需求得到了满足。
而且这项活动也十分经济划算。
“肯塔基蓝色”计划招聘一个人只花费837美元，而在此之前的招聘方案每雇佣一个人则需2400美元，全部费用节省了312600美元。
由于“肯塔基蓝色”雇员举荐活动的成功，医院决定来年将再度实行这项方案。
肯塔基大学医院发动员工举荐取得极大成功的实例告诉我们，组织可以通过不同的渠道去获取所需的人力资源。
招聘的渠道和方式应该是多样化的。
“肯塔基蓝色”计划，不仅显示了医院对雇员的信任，而且也是对雇员的有效激励；不仅使得新员工的获取更便捷、更经济，而且以雇员为中心的招聘活动必将激发雇员的凝聚力和归属感。
案例思考：
1、“肯塔基蓝色”雇员举荐活动的特色是什么？
2、试分析“肯塔基蓝色”雇员举荐活动的效果？
3、谈谈你从本案得到的启示。
案例分析
他该如何选择自己的职业
金某，某大学05届微电子专业毕业，曾想出国留学，因德语口语面试不合格，与留学擦肩而过。
于是他开始四处寻找工作，也曾在网上投递了多份简历，大都是应聘电子技术工程师之类的岗位，但由于缺乏工作经验，很少有面试的机会。
一家销售公司给予了他面试机会，但因专业不对口，又无销售经验而失败告终。
后来他进了一家朋友开的公司工作，主要从事简单的计算机操作。
但干了几个月，他觉得长久以往，不仅对自己的职业发展相当不利，而且4年所学专业也将付诸东流。
又来通过一家职业中介公司的推荐，金某进了一家电子公司见习，通过一个月的实习，他不仅了解了企业的文化和背景，还学到了书本上没有的知识和技能，心境业豁然开朗。
案例讨论：
1． 联系案例分析，在进行职业选择时应考虑哪些因素？
2． 从案例中你可以得到什么启示？
案例分析：
1． 在进行职业选择时应对自己有一个清晰的认识、准确的判断和合理的把握。
你属于哪种人？
你的性格特征、兴趣爱好适合做哪一类职业？
是什么使你在职场中受挫？
又是什么使你的职业定位产生了偏差？
只有讲求实际，合理准确的评估自己，并不断加以调整，才能合理定位职业方向，才能每天朝着这个方向努力前进。
2． 降低期望值，对自己的职业合理定位，并不断地加以调整。
案例研究
昆仑电子公司的绩效考评
吴理先生是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如：
当员工出现经济困难时，他想尽办法帮助下属度过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。
吴先生为下属做了不少事情，因此，他倍受下属爱戴。
快到年底了，又到了一年一度考核的时候，吴先生看着考核表，下属的面孔一个一个地从脑海中掠过。
李秀丽半年来经常请假，据了解，李秀丽的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休养，前不久，儿子又染上肺炎，尚在医院，对债台高筑的李秀丽来说，无疑又雪上加霜。
吴理决定尽可能地帮助李秀丽，借考评给李秀丽找点钱。
虽然李秀丽在各方面表现都不突出，但吴理还是在每一项考核等级上选了“优秀”。
由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高外，李秀丽将会得到一笔丰厚的业绩奖金，下一年度还有可能加薪。
其他几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。
王子川，业务熟练，勤学好问，脑子好用，但经常“突发奇想”，独出心裁，总是想着法子简单化工作。
吴理略加思索，在王子川的工作态度栏下填上了较差，但并没有说明原因，也没有具体展开。
钱江，前一段时间，由于钱江所学专业不太对口，吴理曾提出让他换岗，但公司没有适合他的其他岗位，人力资源部提出与钱江解除合同。
为此，钱江好多次苦苦哀求，弄得吴理有一种负罪感。
吴理很清楚，如果现在给钱江的评价差一些，钱江必被“炒鱿鱼”。
吴理想到，现在找份工作很不容易，还是要善待他人，想罢，给了钱江较高的分数。
老郝，虽然工作吃力些，但在公司干了一辈子，不容易，明年春季就该退休了，给个优秀吧！
以后怕是没机会了，也算是自己对启蒙老师的心意吧。
小赵，硕士研究生，工作积极，业绩突出，刚来一年多，受到同事的好评，他还年轻，以后有的是机会，先委屈一下，给个良，也考察一下他对身外之物的看法和反应。
不多时，吴理已经把绩效评价表填好，整理妥当，脸上露出了轻松的微笑，一年一度的考核难关终于过去了。
分析要求：
1、吴理对下属考核存在什么问题？
如何避免吴理的考核做法？
2、考核工作还有哪些常见问题，如何解决这些问题？
新人事经理的难题
张敏今年33岁，两年前从滨海大学社科学院离职来到滨海市新建成的展览中心担任办公室副主任。
虽然张敏没有办公室管理工作的经验，但凭着良好的个人素质和认真、勤奋的工作态度，将本职工作干得非常出色，并在办公室的某些管理制度方面有所创新。
展览中心总经理对这个有着企管硕士学位的下属很赏识，2000年年初调整领导班子时，决定提升张敏担任人事部经理。
就职面谈时，总经理表明自己对人事工作非常关注，希望张敏尽快完善人事管理的各项管理制度和措施，促进整个展览中心管理工作的科学化、正规化。
特别是在人员考评方面，总经理明确要求她这个新人事经理拿出一套新的人员考评方案，发挥出人员考评应有的作用。
张敏很清楚总经理对人员考评的特殊关注源于2001年年末的年度考评。
这次考评是该展览中心成立近两年来第一次比较正规的人员年度考评。
人事部为此在借鉴其他公司考评方案的基础上设计出了分别用于员工和管理干部的年度考评表。
人事部费了挺大气力组织实施，但最终的考评结果却令人失望，并未获得能够说明员工和管理干部绩效的真实信息。
张敏上任之后的第一件事就是与人事部负责组织实施考评的小刘一起与几位部门经理交换了对年度考评的看法，并征询了一部分员工的意见。
最后，张敏将各方面的看法归纳了一下，结合自己的观察、了解，得出对这次年度考评的初步评价:
1、考评结果的等级普遍偏高，员工中被评为“良”以上的占82.3%，个别部门有五分之四的员工得到了“优等”，而且整个展览中心没有一个被评为"差等"，但实际上某些员工的表现是够不上合格的；
2、部分员工抱怨考评结果只反映了上级对下级的主观看法，与实际绩效的关联性较低；
3、部门经理间的考评结果成了判定人缘好坏的尺度，有人认为似乎没有必要进行部门经理间的考评；
4、绝大多数员工对于年度考评的作用、程序并不了解；
5、几乎每个部门经理都认为人员考评是人事部的职责，自己只是填表、打分，完成人事部发的考评表即可。
问题似乎找出来了，但应该设计出一个怎样的新考评方案呢?
张敏觉得头绪很多，简直不知该从哪里开始。
下班的铃声己经响了两遍，张敏仍然坐在办公桌前，看着面前的那些表格陷人深思……
讨论题：
1、在该展览中心的考评中存在哪些问题？
2、结合案例分析，以上问题该如何解决？
贾厂长的管理模式
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。
他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。
原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平，其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来的借口免于受罚，工人则无借口可依。
厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍，职工散住在全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。
碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。
他们想迁到工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。
所有这些，使迟到不能责怪工人自己。
贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。
我厂才扣1元，算个啥？
但贾厂长斟酌再三，觉得这条一定要改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。
于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：
“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。
但早退则不可原谅，因为责任在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！
”这有时等于几个月的工资啊。
贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。
人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：
“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。
”于是处分的告示贴了出来。
次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：
“罚了你，服气不？
”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。
小郭悻悻然扭头道：
“有什么服不服？
还不是你厂长说了算！
”她一边离去一边喃喃地说：
“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？
”
贾厂长默然。
他想：
“我是男的，怎么会去过女澡堂？
”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。
原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。
贾厂长想，全厂194名女工，即使分两班,每班有近百人，淋一次浴要排多久队？
下了小夜班洗完澡，到家该几点了？
明早还有家务活要干呢。
她们对早退受重罚不服，是有道理的。
看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了……
下一步怎么办？
处分布告已经公布了，难道又收回不成？
厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？
私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？
……
贾厂长皱起了眉头。
思考题：
⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？
⑵如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？
你想采用什么样的激励手段和管理方式？
劳动合同不能随意变更
案例：
2003年4月1日，王某受聘于一家信息科技公司，并与公司签署了一份《高级职员聘用合同》，合同中约定“正式聘用王某为公司的服务总监”，合同期为1年。
合同同时约定，王某的税前月工资是11537元。
4月和5月，王某如数拿到了合同约定的工资。
6月，公司以王某工作业绩下滑为由，并根据劳动合同中，王某的薪酬由公司董事会予以审定，同时按照公司董事会的意见，根据其工作业绩对其薪酬水平予以修改的规定，将王某的工资级别由原29级降为27级，发税前工资7880元。
7月份，公司又以王某未能做正常工作为由，决定按待岗处理，工资发5000元。
8月7日，双方签定《解除劳动合同书》。
王某认为自己的合同工资为11537元，但公司所发的6月、7月工资未足额发放，因此多次找公司交涉要求补发所欠的工资。
公司认为，这是根据王某与公司签定的《高级职员聘用合同》之约定，所以不同意王某补发工资的要求。
王某就此向劳动争议仲裁委员会提出了申诉。
劳动争议仲裁委员会经过审理发现，公司没有对王某的工作业绩进行记载和考核，对其业绩大幅度下滑所出示的证据只能反映出该公司的业绩情况，不能证实双方当事人之间的业务情况，更没有证据证明王某不能从事正常的业务工作。
同时，公司一再强调的依据劳动合同办理的降薪，但公司也没有对王某的业绩进行书面的考评结论，没有经过董事会讨论决定，只是由公司总经理以口头形式作出降薪决定和通知了公司财务部门和王某本人。
据此，经调解无效，劳动争议仲裁委员会根据《劳动法》第50条规定，裁决公司补发王某6月、7月欠发工资，同时，由于公司未能按时足额支付王某的以上工资，公司还要加发25%的经济补偿金。
解读：
这是一起比较典型的因用人单位随意变更劳动合同而败诉的案例。
在本案中，王某与公司签订了一份合法有效的劳动合同，并就工作内容、劳动报酬等劳动合同的必备要件作出了约定。
根据《劳动法》第17条规定，劳动合同依法订立即具有法律效力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。
因此，该公司在与王某签订劳动合同，并明确约定了相关事项后，就必须认真、完整地履行合同的内容和行为。
门为谁开
跟儿子聊天时，儿子说他的一个朋友谷歌（Google）得到了一份工作。
说这话的时候他一脸的崇拜，我这个听的人也十分感慨。
他的朋友是这样得到谷歌工作的。
一天，他偶然在大学校园的广告栏里看到一张小小的广告。
上面没有什么具体内容，只写着：
c:
\。
他把这个网址记在了脑子里。
回家上网的时候，进去一看，还是没有什么内容，就是一道未解的数学题。
他觉得很有意思，决定把这道题解出来。
解这题并不容易，花了他半个小时。
等他解出题目以后，突然弹出了一张表格，请他填写。
谷歌的门就这样向他打开了。
听完这个故事，我觉得谷歌能想出这一招来招聘员工，实在是太厉害了！
在花花绿绿的广告栏里注意到一张不起眼的广告——说明这个人对他周围世界的新鲜事物很留意。
把这个网址记在脑子里——说明这个人过目不忘。
回到家上网时还记得点进去看看——说明这个人很好奇。
看一道没头没脑的数学题，决定要解答——说明这个人喜欢动脑筋。
最后把题解答出来了——说明他的智商也不低。
不看简历，不看学历，不招聘，不海选，一分钱不花，谷歌就找到了它理想中的雇员。
这就是谷歌。
破解微软马拉松式面试
马拉松式面试
微软公司的面试招聘被应试者称为“面试马拉松”。
应试者需要与部门工作人员、部门经理、副总裁、总裁等五六个人交谈，每人大概一小时，交谈的内容各有侧重。
除涉及信仰、民族歧视、性别歧视等敏感问题之外，其它问题几乎都可能涉及。
面试时尤其重视以下5点：
（1）重视应试者的反应速度和应变能力。
（2）重视应试者的口才，认为口才是表达思维、交流思想感情、促进相互了解的基本功。
比尔·盖茨每遇上口齿不灵的应试者，便会摆出满脸不耐烦的样子。
（3）重视应试者的创新能力。
比尔·盖茨曾多次说过，在高科技领域，用人之道并不在乎年龄、阅历。
微软讲究的是开拓创新能力。
空有经验而没有创新能力、墨守成规的工作方式，这不是微软提倡和需要的。
（4）重视应试者的技术背景，要求应试者当场编程。
（5）重视应试者的性格爱好和修养，一般通过与应试者共进午餐或闲谈了解。
企业员工培训计划的制定
秦哲是工商管理专业的硕士研究生，毕业以后，他就进入了大地汽车制造公司。
这是一家大型国有企业，除了总公司以外，下属8个分厂，分别从事各零部件的制造业务。
秦哲进入公司后，就在总公司人力资源部担任培训师。
一年以后，秦哲被调往公司最大的发动机制造分厂，担任专门负责员工培训的人事经理助理。
两年后，秦哲被提升为该分厂的人事经理，在这一职位上，他干了整整4年。
后来，秦哲又被调往公司总部，担任总公司人力资源部的员工培训经理。
总公司的人力资源部副总经理即将退休，秦哲希望能够接替他的位置。
他在寻找着表现自己工作能力的机会。
恰在此时，总公司计划在16个月内开设一家与外资合营的新企业。
外方负责提供生产设备和技术人员，中方负责配备管理人员和操作工人。
新企业大约需800名工人，各类管理人员100名。
总公司对于这次合资办厂寄予厚望，人力资源总经理承诺一定全力以赴做好新企业的人员招聘和培训工作。
这次新企业所需操作工人全部从外部招聘，所有管理人员从总公司及其他8个分厂选聘。
总公司人力资源部副总经理要求秦哲在4个月内制定一份详细的员工培训计划。
秦哲深知这一工作的分量。
虽然他从事了多年的员工培训工作，但是，如此大规模的员工培训工作，他以前还没有负责过。
而且，这次培训有很高的要求：
一是操作工人要熟练应用先进的生产设备；二是管理人员要掌握现代化的管理理念和管理方法，其中管理技能、创新决策能力方面是培训的重点。
问题讨论:
1．员工培训对一个企业新的生产的进行有何重要意义?
2．你认为秦哲应如何制定的员工培训计划？
所做的员工培训计划要包括哪些内容?
案例分析提示：
秦哲要制定员工培训计划，首先要进行培训需求分析。
如何调动员工
升级会员 