绩效考核培训ppt.docx
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绩效考核培训ppt
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篇一：
绩效考核培训
填表人在填写各项目时，一定要举出事实的例子来说明自己的看法。
如果对某些项目不了解，可以不予置评，但只做评语不举例子是不可接受的。
举例子的好处是可以使人们认真地去对待每一个项目，在很大程度上消除由“拍脑袋”而对某个人作出评价的可能。
附：
以下考核项目可作为参考：
是否能按时、保质地完成本职工作？
是否有足够的知识和能力完成本职工作？
是否不必一一指示监督，也能明快、迅速地工作？
能否正确地了解本身的职务内容或上级的指示？
对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即予以圆满地完成？
是否做出过草率错误的判断或实施？
工作完成情形如何？
（指速度与正确性的关系、定额的完成情况）？
是否有着良好的自律性，遵守公司的各项规范？
是否有足够的主动性，不需等待别人的提示和指示就能思考、计划和办事？
是否在上班时间过多地从事与本职工作无关的事，如聊天、私人电话、私事等？
能很好地履行对同事的承诺，还是经常被同事追问承诺的结果？
德勤
是否能成功地和他人协同工作以实现共同目标？
德勤
他是否经常给你一些帮助和支持，你是否很乐于向他寻求帮助和支持？
是否以平等的观点来对待同事，还是更多地强调个人的权力？
是否积极地学习业务工作上所需要的知识？
绩效管理与绩效考评
绩效管理其实是将部门和个人的努力与企业战略目标相连接的一个过程，绩效考评仅仅是其中的一部分。
目前很多国内企业对于绩效管理仅仅停留在绩效考评的层面上，没有建立绩效计划、绩效回顾、绩效评估有机结合的科学绩效管理体系。
绩效管理的重要性体现为以下几个方面：
通过绩效管理企业可以引导和监督员工行为，从而实现业绩的提高；同时通过合理公正的绩效管理可以提高员工满意度；通过绩效管理和激励体系的有机结合，更加体现公平；最后，通过绩效管理可以区分出来并留住业绩好的员工。
绩效管理过程中应当注意的问题
1、从观念上正确认识绩效管理的价值和地位很多企业的管理者，包括高层领导，都仅仅把绩效管理看作是一个人力资源管理工具，而没有提到战略的高度，没有把它视为一个战略管理工具，因而无法做到将员工的绩效管理和企业的战略目标紧密衔接。
2、从体系设计上确保绩效管理与企业战略目标的紧密联系绩效考评能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计，把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标，通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。
因此必须建立全面平衡的绩效指标体系，并及时根据企业经营情况的变化进行动态调整。
3、要做好绩效管理工作，对各个层次的培训必不可少相应的培训对于做好绩效管理必不可少。
对于中层管理人员，使其掌握必要的技巧以及针对不同绩效结果的处理手段；对于员工，理解自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，明确自身的工作目标。
4、制定和实施适合本企业需要的绩效管理办法企业必须根据自身的战略目标、目前的发展阶段、行业的特点和员工的素质水平制定相应的绩效管理办法。
在绩效考评流程的制定、考评形式的选择、考评周期选择、指标的分解和选择等方面，应当充分考虑以上因素，结合企业实际制定合理的方案和管理办法，而不是直接选择最理想和最完善的。
绩效管理体系的完善必须经历一定的过程，循序渐进，急于求成往往适得其反。
5、必须重视沟通在整个绩效管理过程中的重要性沟通应当贯穿整个绩效管理的过程。
在企业设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，企业管理层内部以及管理层与基层员工之间必须进行大量的沟通，只有充分考虑到企业的实际情况和各个层面的意见想法，才能够得到可行的方案，最大程度减小实施的阻力。
在绩效考评执行过程中，考评周期期初、期中和期末，考评者与被考评者也要进行深入的绩效沟通，确认绩效目标和衡量标准、传递和反馈绩效信息，以实现既定目标和不断的改进提高。
主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
1.员工应该完成的工作；
2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；
3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；
4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；
5.如何衡量绩效；
6.确定影响绩效的障碍并将其克服；
摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分：
一、绩效计划主管与员工就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达成一致，最终形成
签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。
二、持续不断的绩效沟通沟通贯穿在绩效管理的整个过程，摩托罗拉强调全年的沟通和全通
道的沟通。
三、事实的收集、观察和记录为年终的考评做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观
察和记录必要的信息。
包括以下两点：
收集与绩效有关的信息；记录好的以及不好的行为。
四、绩效评估会议摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。
最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。
五、绩效诊断和提高这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括四个方面：
确定绩效缺陷及原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的责任；应该不断进行。
此外，摩托罗拉的绩效考评表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布（是指不管一个部门人员数量有多少，但是都会有一定比例的人员得到相应的考核等级，比如a等占20%，B等60%等等），这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了由于几分之差而无休止的争论。
在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。
要素说明：
1、业绩考核：
工作质量——与期望水平相比较，工作的出色程度如何
o很少需要修正或调整
o很少有不良情况
o完成的图表和字迹非常干净、整齐
0表达简明扼要
0工作勤奋、认真
0工作内容广博
X质量水平较底
工作数量——与期望值相比，工作数量如何
0单位时间内完成的工作量很多
0在连续的工作时间中浪费和无效现象很少
0不同工作内容的转移很快
0新工作也能有条不紊地进行
0能够积极主动地协助或帮助同事做好工作
0能够代潜上级或同事履行职责
0在执行重点业务时，特别能打破绝对量的纪录
X工作质量目标偏低
期望——是否能够遵守期限，按期完成
o认真负责地按期完成任务
o及时、正确地向有关方面报告进展情况和完成情况
o乐意加班加点
X倾向于通过加班加点来完成工作
X工作迟缓又不愿意求助他人
X期限设定过于宽容
效率——工作成果与经费、时间比值如何
o工作手段高明、富有成效
o工作中具有成本意识和时间观念
o工作过程中井然有序，不出差错
o工作中注意请示汇报
X只干分内工作
X只干最终低限度的工作
o在工作中经常计算或权衡投入、产出之比
o在工作中理解并懂得快与慢、笨与巧的关系
X过于仔细，质量过乘
X不明目的，不得要领。
合理化——为有效果工作，在改善、改进工作方面做得如何
o不满足现状，积极改进和改善工作方法
o善于提出切合实际的构思和创新
o能够运用在其他方面获得的启发
o能够超越本职工作的范围，普及和推广合理化工作
X有墨守成规的倾向
X固步自封，所担当的工作没有发展
X尽管在合理化方面很努力，但没有成效
X对标准化关心不努力
2、工作态度的考核
积极性——是否具有热情、不怕困难的精神
o独立自主地开展工作
o热情洋溢地开展工作
o不畏困难、坚持不懈地努力工作
o在各种会议上积极发言
o充满责任感
o积极进取
协作性——是否能够认真听取其他部门或员工的意见，齐心协力做好工作o能够真诚热情地回答他人的问题
o一贯严格要求自己，注意言行
o与同事和睦相处，搞活搞好工作
o很好地协助上司，为公司作贡献
o尊重同事的感情、意见和立场
o在提高公司员工士气方面很好地发挥作用
o努力维护良好的人际关系
o做好本职工作的基础上，帮助他人搞好工作
o在陈述意见，表明自己权利时，不盛气凌人，不感情用事
X以我为中心，作性，不饶人
X讨厌他人提意见，讨厌批评和忠告
X爱发牢骚，发泄不满情绪
计划性——是否能有计划地安排和调整好时间，程序以及其他方面的关系o按要求制定切实可行的计划与方案
o依靠有效的计划，消除工作中的浪费和无效现象
o有计划地完成工作任务，并富有成效
X工作忽好忽坏，缺乏计划性
X工作没有计划，没有成效
X工作经常可检查出错误
篇二：
绩效考核与员工培训
【摘要】绩效管理是现代人力资源管理的重要内容之一，众多企业在实施绩效管理的过程中出现了各种问题，导致了企业绩效系统的失效。
正确地理解绩效管理，科学地建构绩效考核系统及借鉴360度绩效反馈的积极作用，对于改善企业考核系统的有效性具有非常重要的意义。
【正文】
许多公司都清楚，绩效评价在企业经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励员工，而且它对企业理念、员工的观念和行为起着重要的牵引作用。
然而，理论与实践表明，绩效考核并不是一件很容易完成的工作。
一项对全美范围
3500家公司的调查表明，尽管绩效考核被认为是人力资源管理的一项核心职能，但却有高达30-50%的员工认为企业绩效考核体系不完善甚至认为无效。
著名管理专家、全面质量管理（TQm）先驱爱得华?
戴明甚至持有更为消极的观点，他把绩效考核视为管理的七大致命痼疾之一。
无独有偶，最近，国内一家知名管理期刊的调查表明：
“如何建立有效的绩效考核系统”被列为捆扰中国企业的10大管理难题之首[3]。
为什么会这样呢？
一方面，是由于绩效考核本身的难度，它并不像某些人想象的那样只是上级领导给下属打一个分数了事这般简单、容易；另一方面在于绩效考核中的微小失误都可能导致人力资源管理中明显的不良后果。
一、绩效考核中存在的问题
众多企业在绩效考核的实际操作过程中,都或多或少地遇到了一些困难。
下面仅举几个较为常见的问题。
1、指标体系难于建立
为有效地进行绩效考核,必须有一套明确的指标体系,来体现考核的目的,并通过考核给员工明确的绩效改进方向。
然而实践中,很多企业的绩效考核往往没有明确指标体系,随意性地给员工打分;或者随意性地对指标体系进行诠释和理解;或者虽然有指标体系,但是没有适当的评分标准;等等。
这些问题,都严重地限制了绩效考核的有效性。
为了让本组织的绩效考核指标体系是有效的,必须明确:
在考核内容中,哪些方面是主要的?
在指标上体现出来了吗?
同一指标用什么形式表现出来?
在考核结果的指标中,目标确定是否科学?
等等。
2、信息不对称带来的误差
就一个企业而言,管理人员不可能全面了解每一个员工在日常工作中的具体表现。
这样,就造成了绩效考核中信息不对称带来的误差。
一方面,考核者并不一定深入了解员工工作的特点、绩效的体现、努力的难点等方面内容。
这样,在考核过程中,考核者就可能对被考核者给出不合适的分数。
另一方面,员工有时也可能不全面了解企业对自己的期望和要求,因此在工作中搞错了努力方向,或者不知道自己该如何提高绩效。
工作分析可以帮助解决这些问题,但更重要的,是在考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合,民主合作中解决这些信息不对称的问题。
3、组织文化带来的误差
组织文化是影响管理者和员工们行为的大环境,因此对绩效考核也有很大的影响。
在一个你不犯我，我不犯你，互不得罪的企业环境中，大家考核时必然是从“宽”要求，互得高分，结果是皆大欢喜。
反之，在一个以绩效考核为排除异己、突出自己手段，大家考核时必然是以“严”要求，尽量压低对手，结果是人人自危。
因此，必须纠正企业文化上的问题，客观地考核员工的绩效。
4、绩效考核标准不明确
工作绩效考核标准不明确是造成工作绩效考核工具失效的常见原因之一。
有些考核工具看上去似乎很客观,但它却很可能会导致不公正的评价。
这是因为,这些考核工具对每一评价要素及其好坏程度的解释是开放式的。
比如,不同的主管人员可能会对”好”、”中”等绩效标准作出非常不同的解释,对于”工作质量”和”首创性”这些要素,不同的评价者也同样会产生意义相差很大的理解。
当然,我们可以找到一些方法来弥补上述的不足。
最好的一种办法是用一些描述性的语言对绩效
考核要素加以界定。
比如说，我们可以用说明性的语言，对工作质量的“杰出”、“很好”、“好”等内容进行较为清楚的界定。
这样就会使评价更具有连贯性，并且使评价人更容易对评价结果进行解释。
5、晕轮效应
晕轮效应,也叫”哈罗效应,人们在考察员工的业绩时，过于看重某些特别的或突出的特征，而忽略了被评估人其他方面的表现和品质，因此往往出现只注重个别事实或特征直接影响最终评估结果的现象，这就是所谓的晕轮效应。
例如，管理人员注意到某个雇员每天总是早早地赶到办公室，并且总是忙忙碌碌，因此对这位员工的“勤勤恳恳”很有好感，当每周末时，管理者对员工进行绩效评估时，总的评价都超过其他人。
然而，事实上，这位雇员在一年中的综合表现如工作的效率或成果只能算是中等。
克服晕轮效应的办法是在选择考评要素时,不选不易观察、不便于单独抽出或不能明确加以定义的要素,为了克服这种误差,应让考评者认识晕轮效应对考评的影响;应充分理解各考评要素间的相互关系;对各考评要素应分别考评,不要同时进行考评;对每一考评要素,应考评完所有的被考评者以后再转向下一项考评要素。
6、偏松或偏紧倾向
某些主管人员倾向于对下属员工的绩效做出较高的评价,而某些主管人员则倾向于对下属员工的绩效打较低的分,于是就出现了偏松或偏紧倾向的问题。
主管人员可以对员工做出偏高的评价,也可以对员工做出偏低的评价。
而一旦要求主管人员必须对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列时,他们就必须将所有的员工在低绩效和高绩效之间加以合理分布。
因此,在等级评价法或强制分布评价法中,工作绩效考核标准掌握得偏紧和偏松的倾向就不成问题了[2][4][6]。
大部分企业的绩效考核系统失效的原因除了上述等因素之外，还有一个更为根本性的原因—企业对绩效管理本身的认识存在着片面性[11]。
二、绩效与绩效管理的涵义及绩效管理的过程
（一）绩效的涵义
绩效是人们在管理活动中最常用的概念之一。
绩效有组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层面，这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。
从字面理解，绩效是成绩和效果。
而对这个概念人们有从工作行为和工作结果角度进行的不同理解。
绩效产出论者认为绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产出的产出记录，即员工最终行为的效果；绩效行为论者如坎贝尔将绩效定义为人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情，而博曼和穆特威德鲁定义绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用[10]。
事实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成员对于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。
但不同意把绩效作为产出或结果的学者对这种定义提出了质疑，概括一下主要有三点：
1、许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生的，也可能是与工作的人无关的其他因素在起作用，如营销人员所在的区域不同，绩效很可能受到影响。
2、有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员,不能说警察抓的人多,绩效就好。
（3）单纯地追求结果,很可能导致员工的一些不当行为,如追求短期利益行为、同事之间互相竞争、不顾及组织整体利益的行为等等。
为此,我们采取一种综合得办法来定义绩效,兼顾工作行为和结果:
绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为,这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用[4][5][7]。
（二）绩效管理的涵义
在回答了什么是绩效之后,再来探析绩效管理。
谈到绩效管理,人们首先想到的就是对绩效的考核。
每年的年终,许多不同的公司都在上演着相同或相似的一幕,那就是在忙忙碌碌中进行年终绩效考核工作。
人们往往容易过多地将注意力集中在对绩效的评估上,想方设法地希望设计出公正、合
理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。
其实,这正是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。
殊不知绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。
因为绩效评估不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。
所以,在绩效评估之前的全部工作都会对绩效评估产生重要的影响。
何谓绩效管理?
有学者认为绩效管理是管理组织绩效的过程。
也有学者认为绩效管理应以雇员为中心。
而对任一组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。
因此对雇员的绩效管理总是发生在一定的组织背景中,离不开特定的组织战略,组织的目标;而对组织的绩效进行管理,也离不开对员工的管理,因此组织的目标是通过员工来实现的。
所以可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中,与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理,以期望实现组织目标的过程[8]。
（三）绩效管理的过程
绩效管理应是一个完整的系统,是管理组织绩效的过程。
而这个过程通常被看作一个循环。
这个循环的周期通常分为4个步骤,即制定目标和绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。
如图1所示。
图1
1、制定目标和绩效计划
制定目标和绩效计划是绩效管理过程的第一个环节,包括系统地阐述组织的预期和战略、定义绩效等。
这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系,确定员工个人具体的标准和行为,为绩效考核提供依据,同时获得员工对目标的承诺。
这一部分主需要对公司的战略目标进行分解。
首先会分解到部门,再到一个团队,最后具体到个人。
对个人的绩效要求可包括结果和行为两个方面。
在制定目标时,如果有员工的参与,则更容易使员工产生对所制定标准的承诺。
在此阶段,管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。
在共识的基础上,被管理者对自己的工作目标做出承诺。
管理者与被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。
2、绩效实施与管理
制定了绩效计划之后,被评估者就开始按照自己承诺的工作目标开展工作。
在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,若发现问题及时予以解决,同时对绩效计划进行调整。
绩效计划并非制定之后就一成不变的,可以根据开展工作后的实际情况进行调整。
3、绩效评估
在绩效期结束的时候,依据预先制定好的计划,主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。
绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标,同时,在绩效实施与管理过程中,所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。
4、绩效反馈面谈
绩效管理的过程并不是到绩效评估打出一个分数就结束了,主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。
通过绩效反馈面谈,让下属人员了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面;并且,下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上司的指导。
经过上面的4个环节,就经历了一个绩效管理的循环。
在这个循环中所得到的绩效评估的结果具有多种用途。
首先,绩效评估的结果壳用于员工工作绩效和工作技能的提高,通过发展员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距,制定有针对性的员工发展计划和培训计划。
其次,绩效评估的结果可以比较公平地显示出员工对公司做出的贡献的大小,据此可以决定员工的奖励和报酬的调整。
此外,通过员工的绩效状况,也可以发展员工对现有职位是否适应,根据员工的绩效高于或低于绩效标准的程度,决定相应的人事变动,使员工能够从事更适合自己的职位[1]。
三、绩效考核体系的建构
（一）绩效考核标准的建立
工作绩效考核标准的建立是否与组织的目标相一致,是否与工作本身相关以及是否明确,合理是保证一个绩效考核体系有效性的基本要求。
首先,绩效考核标准的建立应与组织的目标相一致。
只有满足组织需要的工作绩效考核才是具有实际意义的,在建立绩效考核标准之前,应首先明确组织的目标是什么,按照组织的目标来确定部门和小组甚至个人应该达到的业绩状况是什么样的,然后围绕这些去制定考核员工的绩效标准。
其次,绩效考核的标准应该与工作本身密切相关。
工作绩效考核是考查员工的工作绩效状况的。
建立工作绩效考核标准的信息应该主要来自于工作说明,即关于工作本身的要求是什么等等的具体要求,将它们加以界定和计量,形成工作绩效考核可以依据的标准。
最后,对于工作绩效考核的每个项目应该执行单一标准的原则,即一个考核项目只能有一个标准,而且这个标准必须明确。
在考核中使用多头标准,就会增加考核过程的主观性,降低绩效考核的有效性。
（二）考核人员构成
在绩效考核的过程中考核人员的过失往往会给绩效考核工作带来一些负面影响,所以在设计绩效考核制度时,确定由什么样的人来参与对员工的绩效进行实际的评价尤为重要。
1、由直接主管人员进行考核
由主管人员对员工的工作绩效进行考核是大多数工作绩效考核体系的核心所在。
这是因为,从一位主管人员那里获得对其下属员工的工作绩效考核相对来说较为容易,并且主管人员对考核的内容通常也较为熟悉。
总之,主管人员在观察和考核其下属员工的工作绩效方面占据着最为有利的位置。
2、由员工的同事进行考核
由于同事可以从各个不同的角度来观察绩效,因此同事评估所提供的信息可能会更加准确地评估一位员工的优缺点,提供更加正确和真实的信息,尤其是在上级主管人员难以观察到被评估员工的行为时。
因为员工总是会在主管人员面前尽量地避免自己的缺点,而将自己最好的一面展示出来,但在同事之间一般来说表现的都是比较真实的一面。
3、自我评价
很多企业在进行绩效考核时还采用员工自我评价法（当然通常是与其他人员的评价结合使用）。
当企业想提高员工在绩效考核中的参与程度或是当需要主管人员与员工一起来建立未来的工作目标或是员工发展计划的时候,这种方法都是非常有效的,然而,这种评价法所存在的问题是,大多数研究表明,员工们对他们自己的绩效评价等级较高。
一项研究显示,当员工被要求对自己的工作绩效进行判断时,所有各种类型员工中有40%的人将他们自己放到绩效最好的10%之中;剩下的人要么是将自己列入前25%之列;要么是将自己放入50%之列。
通常情况下,只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围之中,而那些总是将自己列入高绩效等级是员工,在很多时候则往往是低于一般绩效水平的。
4、下级评价
现在越来越多的企业让下属员工以匿名的方式参与到企业对主管人员的考核中去。
在评估主管人员的时候,由于员工经常与他们接触,并站在一个独特的角度来观察许多与工作有关的行为,因此提供的信息也可能是其他人员进行考核所无法提供的。
尤其是在对主管人员的领导能力、协调能力、授权能力、指导能力等方面,下属评估更有发言权[7]。
（三）考核内容
1、工作成绩考核
对工作成绩的考核,就是对员工行为的结果进行评价认定,也就是考核员工在一定期间内对企业的贡献和价值。
进行工作成绩考核,首先是明确任务目标标准。
在每一考评周期的开始,上级与部下就任务目标进行面谈商定,作为当期的成绩考核标准。
然后制定任务完成计划。
按照确认的任务
目标。
制定出具体的任务完成计划。
其次进行自我评价。
即员工对工作任务的完成情况和结果进行自我评价,同时也对自己的自我开发计划的进展情况作出自我评价。
接着观察结果的反馈。
考核者把在工作过程中自己对下属的观察结果通过面谈形式告知下属本人,与下属的自我评价结果相对照,以便对部下进行指导和教育。
最后确定成绩考评评语。
考核者根据与部下面谈的结果,填写成绩绩效评价表,通过间接上级和人事部门的调整平衡,最后形成成绩考评评语。
2、能力考核
员工的能力包括三个方面,即基础能力、业务能力和素质能力。
其中前两种能力属于能力考核范围,素质能力主要通过适应性考察来评价。
基础能力包括员工的知识和技能技巧两个方面,主要通过书面测验、企业内训练课目的成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面得到了解。
业务能力则较为抽象,考核时可能掺入较多主
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