杜拉克的三个策略思考技巧.docx

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杜拉克的三个策略思考技巧

杜拉克的三个策略思考技巧

本文原载于Strategy&Leadership期刊2010年5／6月号，原文标题为Drucker'sStrategicThinkingProcess：

ThreeKeyTechniques，作者DaleE.Zand是纽约大学商学院教授，曾经和管理大师彼得杜拉克共事数十年

如同科学家对于爱因斯坦大脑的好奇，管理大师彼得杜拉克总能提出让企业家佩服的洞见，令人不禁也想问：

“他都是如何思考的？

”

数十年来，杜拉克的敏锐观察，对企业主管带来深远的影响。

他的洞见与理念广被引用，务实智慧更深获企业领导人的赞佩。

不过，为企业领导人提供特别有益洞见的，是杜拉克的思考模式。

杜拉克的思考模式有三项关键技巧，在思考每一个问题时，他几乎都会使用这三项技巧。

学会这些技巧对高阶主管有极大助益：

1.询问锐利的问题，使主管能够提出策略性创见。

2.用简单的语词来重新架构和陈述议题的核心，使他们能够检视优先要务和调整行动，适应竞争环境。

3.质疑现有观点的背后假设，考虑不同的假设，并且仔细探究这些假设的背景脉络和策略含义。

□切中议题的核心

杜拉克的解析流程非常鲜明，他首先找出一项议题的核心，为策略思考建立一个健全的基础。

在他看来，确切定义核心问题，才能触发洞见，阐明策略。

在竞争情势多变的世界，高阶主管必须不断地重新定义现况，质疑自己的先入之见。

和杜拉克共事数十年，我经常观察他处理复杂的问题。

我可以作证，他具有非凡的解析能力，能把复杂的问题解析至基本的策略元素。

那么，经理人该如何应用杜拉克的策略思考模式呢？

○走到十字路口的通用电气集团

从1950年代起到现在，通用电气集团（GeneralElectric）涉足各式各样的事业领域，包括电脑、原子能、飞机引擎等。

有许多年，该集团的获利没什么成长，但投资支出仍然继续成长。

很快地，它的多个事业陷入所谓的“红皇后效应”（RedQueenEffect），亦即如同“爱丽丝梦游记”里的红皇后所言，它们要跑两倍的速度，才能维持于原地。

虽然持续投资某些事业，并不符合策略效益，但通用电气集团的组织文化对成长的奖励，不下于对投资报酬率的奖励，这使得经理人抗拒缩减事业规模或退出某些事业领域，因为这么做等于承认失败，会危及他们的职涯发展。

为了合理化地继续留住某个有问题的事业，公司的主管只好对未来的营收和获利提出高成长预测；为了取得更多资本，他们只好强调增加投资的期望报酬，声称这些投资所能产生的未来报酬，将大于其他事业机会，而管理高层不应舍弃一个即将获得突破性获利的事业。

除了这些含糊、不明确的理由，高阶主管也不喜欢记上一笔亏损。

他们乐观地认为，与其立即退出一个事业而明确地记上一笔亏损，还不如继续留住这个事业，冒未来可能亏损的风险。

技巧1询问锐利的问题，以产生创见

杜拉克总是能够策略性地思考，穿透泥淖。

他用以下两个问题来解放管理阶层的思考，以聚焦于问题核心：

1.我们不应该从事什么事业？

2.就我们现在的了解来看，我们现在会进入这个事业领域吗？

杜拉克以这两个简单问题来掌握议题的核心。

不过，诚如前通用电气集团执行长威尔许（JackWelch）所说，这两个问题虽简单，但也很深远。

杜拉克秉持的观念是：

若我们犯了错，就必须评估这些错误，想出矫正错误之道。

这两个问题也可以帮助公司主管评估其他的选择。

第一个问题：

我们不应该从事什么事业？

直截了当地隐含我们先前可能作出了一些结果证明不当的决策。

我们在作这些选择时，它们可能看起来很不错，但我们可能高估了益处，低估了成本，或错误地假设事业环境不会发生改变。

杜拉克的第一个问题，聪明地避开了经理人抗拒检讨不当决策的心态。

这是许多成长导向组织文化下的经理人特征。

第二个问题隐含的是，我们对我们的事业非常了解。

杜拉克的讯息提醒我们：

我们已经在这个事业领域奋斗多年，那么，就用我们对这个事业的了解来分析吧！

举例而言，设若我们知道这个事业领域的竞争很激烈，需要不断地投资，而且就我们所能预见的未来而言，其报酬不高，我们也一直未能取得持久的竞争优势，那么，我们为何现在要进入这个事业领域呢？

杜拉克的这两个问题，帮助经理人突破他们对未来获利的乐观幻想，鼓励他们面对严酷的事实：

你知道你不应该继续留在这个事业领域，所以，处理退出这个事业的障碍，就退出吧！

杜拉克告诉我们：

有关策略的模型、范式、分析概念和检查清单，或许有所帮助，但并不足够。

重点是：

你是否询问了正确的问题？

你是否切中议题的核心要点？

你有没有促使人们正视事实，并思考策略选择，而不论他们喜欢与否？

技巧2简要地重新架构与陈述问题

杜拉克善于简要地重新架构问题的核心，以帮助主管进行策略性思考。

诚如爱因斯坦所言：

“愚者使事情复杂化，天才使事情单纯化。

”杜拉克是如何做的呢？

○知识工作

以杜拉克提出的“知识工作”（knowledgework）为例，一个简单的用词，就吸引了经理人和学者的注意，彻底改变了管理阶层对于知识和人力资源角色的策略思维。

20世纪有一大段期间，美国经济的主力部门是制造业。

盛行的观点认为，为工厂提供劳力的蓝领工作才具有生产力，而白领工作是间接成本；蓝领工作是内含于产品中具体有形、可以度量的贡献。

当时，大家认为，白领工作是由蓝领工作的生产力支付的成本，而且白领工作欠缺妥当的定义，无数不一的白领职务说明，把各式各样的工作结合成不同的职务，例如行政人员、技师、设计师、市场研究人员等等。

杜拉克用简单用词“知识工作”，重新架构了整个状况的核心，引起人们注意许多白领职务的贡献。

他的重新定义扩展了管理阶层对人力资源和组织文化的策略思考，并且预见，管理阶层对创意型知识工作的关切，将会显著提升。

杜拉克的重新定义，促使管理阶层更加了解什么是知识，以及知识能够对企业作出什么贡献。

管理阶层开始认知到，知识工作决定了公司该做什么、如何做，及如何销售。

杜拉克“知识工作”的简单概念，启发了管理阶层的策略性思考，促使管理阶层更加察觉到知识工作者对公司的贡献。

很显然地，轻忽知识工作将危及组织的未来成功。

技巧3考虑不同的假设，探究这些假设的策略含义

为思考公司的未来，杜拉克坚持，企业必须学习培养不同意见，并且建设性地管理这些不同意见。

为了做到这点，他使用的技巧是问深入锐利的问题，以激发争论，有时是非常激烈的争论。

在一些公司，日常营运的基本假设是：

“我们销售我们制造的东西。

”就短期而言，这的确是公司必须做的事，但管理阶层往往只是目光短浅地长久抱持这些假设，思考：

“在未来，我们该如何继续销售我们制造的东西？

”虽然，思考这个问题有其助益，但其危险在于从内部观点看市场，认为：

“必然会有顾客购买我们制造的东西。

”

杜拉克则鼓励企业领导者质疑假设，例如，他提出一个简单、但彻底不同的前提：

“定义事业的是顾客。

”接着，他询问一连串深入的问题，以探究这个前提：

“谁是顾客？

顾客在哪里？

顾客想要什么？

我们如何得知顾客想要什么？

”

这些问题衍生出更多的问题：

“什么对顾客有价值？

顾客从我们和我们的竞争者获得什么价值？

现在及未来，我们如何以可赚钱的方式为顾客提供价值？

”管理阶层必须深入地思考公司目前如何回答这些问题，以及预期公司未来如何回答这些问题。

○IBM的苦恼

1990年代初期，IBM曾经主宰资料处理市场，但随着竞争者如迪吉多（DEC）、惠普科技、升阳电脑（SunMicrosystems）和甲骨文（Oracle）等公司，在电脑、储存、工作站和软件等领域夺取市场占有率，IBM的市场地位渐渐遭到侵蚀。

IBM较迟才进入个人电脑领域，而且到了后来，在这个产品快速大宗商品化的领域，IBM变成落后、苦苦追赶的竞争者。

IBM开始出现巨额亏损，股价创下历史新低，现金流量的减少，导致该公司面临流动性危机。

当时，财务分析师认为，IBM已经无法再和规模较小、敏捷的竞争者抗衡，认为该公司若能拆解，把各事业部门分支出去成为独立的事业，各自在一个产品领域（例如电脑、储存、软件）竞争，会更有价值。

为了扭转颓势，IBM董事会自外聘请有食品、金融和管理顾问经验的葛斯纳（LouGerstner）担任执行长。

IBM向来是从内部经过细心栽培、历经多年经验的主管中挑选执行长，聘用葛斯纳是大大相左于这项传统之举。

虽然，葛斯纳曾在别家公司担任执行长，但局内人很纳闷，一位不熟悉电脑产业快速变化科技的主管，如何能够拯救IBM。

葛斯纳发现，数十年的成功成长导致IBM锁入了“我们销售我们制造的东西”的心态。

IBM的核心产品主机型电脑，向来和周边产品、软件及服务绑在一起出售或出租，提供整合的资料处理系统。

这种做法在过去被视为产业的黄金标准，但是愈来愈多顾客转向相容的、容量更大、效率更高、成本更低的竞争者产品，取代IBM的产品。

IBM的市场占有率和营收不断下滑。

尽管竞争者的产品与服务品质已经大幅超越IBM，该公司仍然坚持其高价策略。

抗拒探究固有的事业假设，不愿质疑自己的定位，IBM依旧相信它的声誉，能有效防止顾客转投竞争者怀抱。

但事实已经很显然，愈来愈多顾客琵琶别抱了。

□找出顾客想要的价值

顾客想要什么？

他们不想要什么？

他们重视什么？

在探询客户公司的执行长和资讯长后，葛斯纳获得了几项重要发现，这些发现影响了他的策略思考：

◇顾客不想要又一家利基型产品公司。

若IBM进行拆解，把各事业部门分支出去成为独立的事业，就会得出多家利基型产品公司。

尽管当时的产业趋势是分裂成元件供应商，但这样的供应商已经太多了，IBM若解体，就会变成池塘里众多鱼中的一尾。

◇在技术快速变化下，顾客想要把整合新产品至它们的资讯系统中的工作减少或外包。

它们不是IT领域的专家，它们也不想成为这个领域的专家，IT是一项服务，不是它们的事业核心。

◇随着资讯系统的规模、复杂性、相互关连性的增加，企业客户需要撰写新软件的IT人员愈来愈多，它们想要把招募及管理IT人员的工作减少或外包。

◇顾客想要IT能帮助它们的事业策略，而不是主导它们的事业策略。

IT占用企业客户太多的时间和资源，它们希望把这些时间和资源投入于它们的核心事业。

一些顾客想要一家提供统包系统的业者，做所有的资料处理工作，完全照管此系统，撰写所有需要的软件。

◇顾客想要全套式的解决方案。

它们想要一家业者负责帮它们评估所有的IT产品与解决方案，挑选最佳的部分（而不论供应商是谁），并把所有部分整合成一套可靠的、低成本的IT系统。

□发展成功的转型策略

质疑公司的固有假设，并探究其他的假设，这样的思考方式让葛斯纳制定出成功的转型策略。

IBM的新策略是专注于提供全套解决方案，而不是供应元件。

它为客户接管IT的所有层面，包括支援其他供应商的产品。

为实行此策略，葛斯纳把IBM的服务业务，转型为提供全套解决方案的事业，并整合调整软件事业，调整技术事业，出售非核心的事业资产。

他从公司内部找到一群认真、能干的领导者，他们成功地领导策略转型，也成功地应付抗拒变革的文化。

到了2001年，当葛斯纳离开IBM时，IBM的服务事业部门营收，已经从十年前他初掌执行长时的150亿美元，成长为350亿美元。

这个事业部门变成IBM最大的营收来源，该公司的成长有超过90％来自这个事业。

IBM的股东权益报酬率从-35％变成35％，股价从每股13美元上涨为每股121美元。

IBM幸得有葛斯纳探究假设，质疑IBM供应的产品，探究顾客到底想要什么。

这与杜拉克的策略思考方法一致，得出了一项成功的转型策略。

杜拉克是第一位最典型的知识工作者，他影响了全球，改变世界各地经理人的心态。

他在策略思考方面提供的启示，是所有高阶主管的典范。

高阶主管若能学习使用杜拉克的思考方法来解决重大问题，就能为决策建立一个稳固、健全的基础。

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