杜拉克的三个策略思考技巧.docx

1、杜拉克的三个策略思考技巧杜拉克的三个策略思考技巧本文原载于Strategy & Leadership期刊2010年56月号，原文标题为Druckers Strategic Thinking Process：Three Key Techniques，作者Dale E. Zand是纽约大学商学院教授，曾经和管理大师彼得杜拉克共事数十年如同科学家对于爱因斯坦大脑的好奇，管理大师彼得杜拉克总能提出让企业家佩服的洞见，令人不禁也想问：“他都是如何思考的？”数十年来，杜拉克的敏锐观察，对企业主管带来深远的影响。他的洞见与理念广被引用，务实智慧更深获企业领导人的赞佩。不过，为企业领导人提供特别有益洞见的，是

2、杜拉克的思考模式。杜拉克的思考模式有三项关键技巧，在思考每一个问题时，他几乎都会使用这三项技巧。学会这些技巧对高阶主管有极大助益：1.询问锐利的问题，使主管能够提出策略性创见。2.用简单的语词来重新架构和陈述议题的核心，使他们能够检视优先要务和调整行动，适应竞争环境。3.质疑现有观点的背后假设，考虑不同的假设，并且仔细探究这些假设的背景脉络和策略含义。 切中议题的核心杜拉克的解析流程非常鲜明，他首先找出一项议题的核心，为策略思考建立一个健全的基础。在他看来，确切定义核心问题，才能触发洞见，阐明策略。在竞争情势多变的世界，高阶主管必须不断地重新定义现况，质疑自己的先入之见。和杜拉克共事数十年，我

3、经常观察他处理复杂的问题。我可以作证，他具有非凡的解析能力，能把复杂的问题解析至基本的策略元素。那么，经理人该如何应用杜拉克的策略思考模式呢？ 走到十字路口的通用电气集团从1950年代起到现在，通用电气集团（General Electric）涉足各式各样的事业领域，包括电脑、原子能、飞机引擎等。有许多年，该集团的获利没什么成长，但投资支出仍然继续成长。很快地，它的多个事业陷入所谓的“红皇后效应”（Red Queen Effect），亦即如同“爱丽丝梦游记”里的红皇后所言，它们要跑两倍的速度，才能维持于原地。虽然持续投资某些事业，并不符合策略效益，但通用电气集团的组织文化对成长的奖励，不下于对投

4、资报酬率的奖励，这使得经理人抗拒缩减事业规模或退出某些事业领域，因为这么做等于承认失败，会危及他们的职涯发展。为了合理化地继续留住某个有问题的事业，公司的主管只好对未来的营收和获利提出高成长预测；为了取得更多资本，他们只好强调增加投资的期望报酬，声称这些投资所能产生的未来报酬，将大于其他事业机会，而管理高层不应舍弃一个即将获得突破性获利的事业。除了这些含糊、不明确的理由，高阶主管也不喜欢记上一笔亏损。他们乐观地认为，与其立即退出一个事业而明确地记上一笔亏损，还不如继续留住这个事业，冒未来可能亏损的风险。技巧1 询问锐利的问题，以产生创见杜拉克总是能够策略性地思考，穿透泥淖。他用以下两个问题来解

5、放管理阶层的思考，以聚焦于问题核心：1.我们不应该从事什么事业？2.就我们现在的了解来看，我们现在会进入这个事业领域吗？杜拉克以这两个简单问题来掌握议题的核心。不过，诚如前通用电气集团执行长威尔许（Jack Welch）所说，这两个问题虽简单，但也很深远。杜拉克秉持的观念是：若我们犯了错，就必须评估这些错误，想出矫正错误之道。这两个问题也可以帮助公司主管评估其他的选择。第一个问题：我们不应该从事什么事业？直截了当地隐含我们先前可能作出了一些结果证明不当的决策。我们在作这些选择时，它们可能看起来很不错，但我们可能高估了益处，低估了成本，或错误地假设事业环境不会发生改变。杜拉克的第一个问题，聪明地

6、避开了经理人抗拒检讨不当决策的心态。这是许多成长导向组织文化下的经理人特征。第二个问题隐含的是，我们对我们的事业非常了解。杜拉克的讯息提醒我们：我们已经在这个事业领域奋斗多年，那么，就用我们对这个事业的了解来分析吧！举例而言，设若我们知道这个事业领域的竞争很激烈，需要不断地投资，而且就我们所能预见的未来而言，其报酬不高，我们也一直未能取得持久的竞争优势，那么，我们为何现在要进入这个事业领域呢？杜拉克的这两个问题，帮助经理人突破他们对未来获利的乐观幻想，鼓励他们面对严酷的事实：你知道你不应该继续留在这个事业领域，所以，处理退出这个事业的障碍，就退出吧！杜拉克告诉我们：有关策略的模型、范式、分析概

7、念和检查清单，或许有所帮助，但并不足够。重点是：你是否询问了正确的问题？你是否切中议题的核心要点？你有没有促使人们正视事实，并思考策略选择，而不论他们喜欢与否？技巧2 简要地重新架构与陈述问题杜拉克善于简要地重新架构问题的核心，以帮助主管进行策略性思考。诚如爱因斯坦所言：“愚者使事情复杂化，天才使事情单纯化。”杜拉克是如何做的呢？ 知识工作以杜拉克提出的“知识工作”（knowledge work）为例，一个简单的用词，就吸引了经理人和学者的注意，彻底改变了管理阶层对于知识和人力资源角色的策略思维。20世纪有一大段期间，美国经济的主力部门是制造业。盛行的观点认为，为工厂提供劳力的蓝领工作才具有生

8、产力，而白领工作是间接成本；蓝领工作是内含于产品中具体有形、可以度量的贡献。当时，大家认为，白领工作是由蓝领工作的生产力支付的成本，而且白领工作欠缺妥当的定义，无数不一的白领职务说明，把各式各样的工作结合成不同的职务，例如行政人员、技师、设计师、市场研究人员等等。杜拉克用简单用词“知识工作”，重新架构了整个状况的核心，引起人们注意许多白领职务的贡献。他的重新定义扩展了管理阶层对人力资源和组织文化的策略思考，并且预见，管理阶层对创意型知识工作的关切，将会显著提升。杜拉克的重新定义，促使管理阶层更加了解什么是知识，以及知识能够对企业作出什么贡献。管理阶层开始认知到，知识工作决定了公司该做什么、如何

9、做，及如何销售。杜拉克“知识工作”的简单概念，启发了管理阶层的策略性思考，促使管理阶层更加察觉到知识工作者对公司的贡献。很显然地，轻忽知识工作将危及组织的未来成功。技巧3 考虑不同的假设，探究这些假设的策略含义为思考公司的未来，杜拉克坚持，企业必须学习培养不同意见，并且建设性地管理这些不同意见。为了做到这点，他使用的技巧是问深入锐利的问题，以激发争论，有时是非常激烈的争论。在一些公司，日常营运的基本假设是：“我们销售我们制造的东西。”就短期而言，这的确是公司必须做的事，但管理阶层往往只是目光短浅地长久抱持这些假设，思考：“在未来，我们该如何继续销售我们制造的东西？”虽然，思考这个问题有其助益，

10、但其危险在于从内部观点看市场，认为：“必然会有顾客购买我们制造的东西。”杜拉克则鼓励企业领导者质疑假设，例如，他提出一个简单、但彻底不同的前提：“定义事业的是顾客。”接着，他询问一连串深入的问题，以探究这个前提：“谁是顾客？顾客在哪里？顾客想要什么？我们如何得知顾客想要什么？”这些问题衍生出更多的问题：“什么对顾客有价值？顾客从我们和我们的竞争者获得什么价值？现在及未来，我们如何以可赚钱的方式为顾客提供价值？”管理阶层必须深入地思考公司目前如何回答这些问题，以及预期公司未来如何回答这些问题。 IBM的苦恼1990年代初期，IBM曾经主宰资料处理市场，但随着竞争者如迪吉多（DEC）、惠普科技、升

11、阳电脑（Sun Microsystems）和甲骨文（Oracle）等公司，在电脑、储存、工作站和软件等领域夺取市场占有率，IBM的市场地位渐渐遭到侵蚀。IBM较迟才进入个人电脑领域，而且到了后来，在这个产品快速大宗商品化的领域，IBM变成落后、苦苦追赶的竞争者。IBM开始出现巨额亏损，股价创下历史新低，现金流量的减少，导致该公司面临流动性危机。当时，财务分析师认为，IBM已经无法再和规模较小、敏捷的竞争者抗衡，认为该公司若能拆解，把各事业部门分支出去成为独立的事业，各自在一个产品领域（例如电脑、储存、软件）竞争，会更有价值。为了扭转颓势，IBM董事会自外聘请有食品、金融和管理顾问经验的葛斯纳（

12、Lou Gerstner）担任执行长。IBM向来是从内部经过细心栽培、历经多年经验的主管中挑选执行长，聘用葛斯纳是大大相左于这项传统之举。虽然，葛斯纳曾在别家公司担任执行长，但局内人很纳闷，一位不熟悉电脑产业快速变化科技的主管，如何能够拯救IBM。葛斯纳发现，数十年的成功成长导致IBM锁入了“我们销售我们制造的东西”的心态。IBM的核心产品主机型电脑，向来和周边产品、软件及服务绑在一起出售或出租，提供整合的资料处理系统。这种做法在过去被视为产业的黄金标准，但是愈来愈多顾客转向相容的、容量更大、效率更高、成本更低的竞争者产品，取代IBM的产品。IBM的市场占有率和营收不断下滑。尽管竞争者的产品与

13、服务品质已经大幅超越IBM，该公司仍然坚持其高价策略。抗拒探究固有的事业假设，不愿质疑自己的定位，IBM依旧相信它的声誉，能有效防止顾客转投竞争者怀抱。但事实已经很显然，愈来愈多顾客琵琶别抱了。 找出顾客想要的价值顾客想要什么？他们不想要什么？他们重视什么？在探询客户公司的执行长和资讯长后，葛斯纳获得了几项重要发现，这些发现影响了他的策略思考：顾客不想要又一家利基型产品公司。若IBM进行拆解，把各事业部门分支出去成为独立的事业，就会得出多家利基型产品公司。尽管当时的产业趋势是分裂成元件供应商，但这样的供应商已经太多了，IBM若解体，就会变成池塘里众多鱼中的一尾。在技术快速变化下，顾客想要把整合

14、新产品至它们的资讯系统中的工作减少或外包。它们不是IT领域的专家，它们也不想成为这个领域的专家，IT是一项服务，不是它们的事业核心。随着资讯系统的规模、复杂性、相互关连性的增加，企业客户需要撰写新软件的IT人员愈来愈多，它们想要把招募及管理IT人员的工作减少或外包。顾客想要IT能帮助它们的事业策略，而不是主导它们的事业策略。IT占用企业客户太多的时间和资源，它们希望把这些时间和资源投入于它们的核心事业。一些顾客想要一家提供统包系统的业者，做所有的资料处理工作，完全照管此系统，撰写所有需要的软件。顾客想要全套式的解决方案。它们想要一家业者负责帮它们评估所有的IT产品与解决方案，挑选最佳的部分（而

15、不论供应商是谁），并把所有部分整合成一套可靠的、低成本的IT系统。 发展成功的转型策略质疑公司的固有假设，并探究其他的假设，这样的思考方式让葛斯纳制定出成功的转型策略。IBM的新策略是专注于提供全套解决方案，而不是供应元件。它为客户接管IT的所有层面，包括支援其他供应商的产品。为实行此策略，葛斯纳把IBM的服务业务，转型为提供全套解决方案的事业，并整合调整软件事业，调整技术事业，出售非核心的事业资产。他从公司内部找到一群认真、能干的领导者，他们成功地领导策略转型，也成功地应付抗拒变革的文化。到了2001年，当葛斯纳离开IBM时，IBM的服务事业部门营收，已经从十年前他初掌执行长时的150亿美元，成长为350亿美元。这个事业部门变成IBM最大的营收来源，该公司的成长有超过90来自这个事业。IBM的股东权益报酬率从-35变成35，股价从每股13美元上涨为每股121美元。IBM幸得有葛斯纳探究假设，质疑IBM供应的产品，探究顾客到底想要什么。这与杜拉克的策略思考方法一致，得出了一项成功的转型策略。杜拉克是第一位最典型的知识工作者，他影响了全球，改变世界各地经理人的心态。他在策略思考方面提供的启示，是所有高阶主管的典范。高阶主管若能学习使用杜拉克的思考方法来解决重大问题，就能为决策建立一个稳固、健全的基础。