《第五项修炼》读书心得.docx
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《第五项修炼》读书心得
《第五项修炼》读书心得
摘要
西方管理世界如同刚刚从雨水里淋浴过的花丛一样嫩绿的格外嫩绿，金黄的格外金黄，五光十色，耀人眼目，被美国《商业周刊》雀为当代最杰出的新管理大师之一的彼得圣吉就是这花丛中一朵耀眼的花朵。
他在九十年代写的《第五项修炼学习型组织的艺术与实践》一书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉奖，开拓者奖，成为新的管理学的一部名著。
彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。
因此，《第五项修炼》这本书不仅从事管理工作的人员需要研读，只要是从事传授知识、创造知识和创造财富的人都应该了解和深入研读。
《第五项修炼》的五项修炼概括地说，自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。
未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习，持续学习的组织--学习型组织。
通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领不断学习，不断进步，不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。
【关键词】第五项修炼；彼得；圣吉；学习型的组织；管理；团队学习
目录
1导言1
1.1书目的介绍1
1.1.1书名1
1.1.2著作责任者1
1.1.3出版发行1
1.2作者介绍1
1.3主要内容2
2经济学十大原理2
2.1人们如何做出决策2
2.1.1人们面临权衡取舍2
2.1.2某种东西的成本是为了得到它所放弃的东西2
2.1.3理性人考虑边际量2
2.1.4人们会对激励做出反映2
2.2人们如何相互交易3
2.2.1贸易可以使每个人的状况都变得非常好3
2.2.2市场通常是组织经济活动的好方法3
2.2.3政府有时可以改善市场结果3
2.3整体经济如何运行4
2.3.1一国的生活水平取决于它生产物品与劳务的能力4
2.3.2当政府发行了过多货币时，物价上升4
3宏观经济政策的五个争论问题4
3.1货币政策与财政政策者应该试图稳定经济吗4
3.1.1赞成：
决策者应该试图稳定4
3.1.2反对：
决策者不应该试图稳定5
3.2货币政策应该按规则制定还是相机抉择6
3.2.1赞成：
货币政策应该按规则6
3.2.2反对：
货币政策不应该按规则6
3.3中央银行应该把零通货膨胀作为目标吗7
3.3.1赞成;中央银行应该把零通货膨胀作为目标7
3.3.2反对：
中央银行不应该把零通货膨胀作为目标7
3.4政府应该平衡其预算吗8
3.4.1赞成：
应该为了鼓励储蓄而修改说法8
3.4.2反对：
不应该为了鼓励储蓄而修改说法8
3.5应该为了鼓励储蓄而修改税法吗9
3.5.1应该为了鼓励储蓄而修改税法9
3.5.2不应该为了鼓励储蓄而修改税法9
4论述与批判10
5总结11
1书目
《第五项修炼》这本书是有彼得·圣吉著，彼得.圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院取得社会系统模型塑造硕士学位，进而攻读管理学博士学位，师从系统动力学奠基人佛睿斯特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。
这本书被评为“世界上影响最深远的管理书籍”之一。
而该书的作者彼得·圣吉被《经营战略》杂志誉为“20世纪对商业战略影响最大的24个伟人之一”《金融时报》评述他是“顶尖管理大师”《商业周刊》将其列为“十大管理大师之一”。
现在彼得·圣吉被誉为继彼得·杜拉克之后最具影响力的管理大师被称为“„学习型组织‟理论之父”。
《第五项修炼》出版后迅速席卷全球被各个行业的大小企业所认同一些国际知名企业，如壳牌石油、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、苹果电脑等都随即以“五项修炼”作为操作方法，在企业内建立起了学习型组织。
可以说《第五项修炼》给组织管理带来了一个全新理念，而这些理念转化为实际管理制度与行为，就可能引起管理方式的大变革。
2全书提要
2.1该书的作者
1978年获得博士学位后，彼得.圣吉一直致力于发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图--在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望。
他将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，透彻领悟了导师深奥理论的要义，同时着力使系统动力学的要领简单化、通俗化和可操作化，从而发展出了影响世界的"学习型组织"理论。
学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。
未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习，持续学习的组织--学习型组织。
通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领不断学习，不断进步，不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。
彼得.圣吉在1990年出版了他的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》一书，推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。
此书一出，反响强烈，使它连续3年荣登全美最畅销书榜首，被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一,他本人也被称为继彼得.德鲁克之后，最具影响力的管理大师。
《第五项修炼》（TheFifthDiscipline）:
21世纪的管理圣经”
作者：
彼得·圣吉（PeterM.Senge）：
学习型组织之父，十大管理大师之一
2.2著书的时代背景
首次出版：
1990年
全书名：
《第五项修炼：
学习型组织的艺术和实务》
被誉为：
“21世纪的管理圣经”、20世纪屈指可数的几本管理经典之列、世界上影响最深远的管理书籍之一、世界企业学会（WorldBusinessAcademy）最高荣誉的开拓者奖、《哈佛商业评论》评为近百年最具影响力的管理类图书。
美国著名管理学家彼得·圣吉的管理学著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一经问世，便赢得了西方管理学界的极高赞誉。
美国著名学者维纳评论说“《第五项修炼》一书为人类找出了一条新路。
原台湾“经济部长”赵耀东先生称赞该书是“一扇重新看世界的窗”。
《第五项修炼》是一本探讨个人及组织生命的书，它让我们看到个人及组织中几种潜藏着的巨大力量。
一但掌握了这些力量，个人的生命空间就会变得很大，就能成为一个全神贯注于自己真正想做的事、又兼顾生命中最重要事情的“学习者”，组织也因此脱胎换骨成为“学习型组织”——在其中，人们得以不断拓展创造未来的能量，培养全新的、前瞻开阔的思考方式，全力实现共同的愿望，并持续学习如何共同学习。
2.3该书的结构
第01章重圆破镜
学习型组织的五项修炼。
第一项修炼自我超越。
第二项修炼改善心智模式。
第三项修炼建立共同愿景。
第四项修炼团体学习。
第五项修炼系统思考。
第02章你的组织有学习智障吗
组织的七项学习智障。
一、局限思考。
二、归罪于外三、缺乏整体思考的主动积极四、专注于个别事件。
五、温水煮青蛙的故事。
六、从经验学习的错觉。
七、管理团体的迷思。
第03章从啤酒游戏看系统思考
啤酒游戏3方面启示，对行销系统，对个人思考方法，对系统结构建设。
养成结构性思考的习惯，掌握结构层次的洞察力，才可以发现行为背后的真正原因，切实解决问题。
第04章第五项修炼的微妙法
即动态系统整体运作的微妙特性。
一、今日的问题来自昨日的解二、愈用力推，系统反弹力量愈大。
三、渐糟之前先渐好。
四、显而易见的解往往无效五、对策可能比问题更糟。
六、欲速则不达。
七、因与果在时空上并不紧密相连。
八、寻找小而有效的高杠杆解。
九、鱼与熊掌可以兼得。
十、不可分割的整体性。
十一、没有绝对的内外。
第05章新眼睛看世界
动态性复杂不是细节性复杂，所要分析的不在于诸多的变数和细节，而是不断变化和相互作用的主要因素，关键在于环状因果的互动关系和一连串的变化过程，而非线段式的因果或片断地事件。
因此了解行动的回很重要。
“增强的回馈”、“调节的回馈”与“时间滞延”是构成系统语言的基本元件。
第06章以简驭繁的智慧
九种主要的系统的基础模型
第07章纵观全局掌握重点
专注于寻找“杠杆点”——即可引起结构重要而持久改善的点，而非压力最大或症状最明显的点。
透视现象背后的真正结构。
第08章见树又见林的艺术
面对成长上限情况时，如有必要，投资不足时，甚至要踩一脚刹车，降低成长增强环路的加速度，以免整车解体，绩效的降低导致成长困难甚至下滑。
第09章自我超越
“自我超越”是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。
高度自我超越的人永不停止学习。
但是自我超越不是你听拥有的某些能力，它是一个过程、一种终身的修炼。
高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限但这却绝不动摇他们高度的自信。
这显得矛盾吗，只有那些不能看清过程重要性的人才会觉得如此。
第10章心智模式
心智模式对我们的所作所为具有巨大影响力是因为心智模式影响我们如何认知周遭世界，并影响我们如何采取行动。
我们所想的往往都是假设而不是真相。
我们总是透过自己的心智模式来看这个世界，而心智模式总是不完全的。
心智模式的问题不在于它的对或错，而在于不了解它是一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。
第11章共同愿景
“共同愿景”不是一个想法，甚至像“自由”这样一个重要的想法，也不是一项共同愿景。
它是在人们心中一股令人深受感召的力量。
如果你我以是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过时方的愿景，这并不算共同愿景。
人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。
第12章团体学习
组织内部团体学习的三个关注面1、深思复杂议题时，团体必须学习消除抵消和磨损力量，使得团体智力高于个人智力。
2、需要既具有创新性而又协调一致的行动。
3、不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响，进而培养其他学习型团队。
第13章掌握修炼的进阶
五项修炼的学习可以分为三个层次，演练——具体的练习，原理——指引的概念，精髓——修炼纯熟的人所处的境界。
第14章超越办公室政治
要对付内部政争，必须从建立共同愿景开始。
如果未真诚地拥有共同愿景与价值观，就无法鼓励人们超越只图一己之利的私心。
我们可从建立一个重视“实质贡献”merit，而非政治支配的组织环境开始。
在其中，做正确的事情远比是谁想做的重要。
第15章无为而治的有机管理
往往，无法改变生存环境的无力感，或相信有某个人在某个地方遥控我们行动的想法都会逐渐侵蚀学习的诱因，相反的，如果知道命运是操在自己的手中，我们就会努力不断地学习和应变。
因此当我们对自己的行动有真正的责任感时，学习的速度也最快。
这就是为什么学习型组织将日益成为以“地方为主”localness的扁平式组织，这种组织会尽最大可能将决策权展延至离“最高”阶层或公司总部最远的地方。
第16章不再与时间为敌
时间与注意力的管理，是最高管理当局具有重大影响力的领域影响的方式并非下达命令，而是以身作则。
如果最高管理者一个工作天需要处理二十个问题，他不是花了太多时间在原本应由组织较下层来处理的“收敛性”问题，就是对于复杂问题花的时间太少。
两者都是管理工作欠佳的讯号。
第17章工作与家庭之间
在工作与家庭不均衡的背后是一个“富者愈富”SuccesstotheSuccessful的基模，两个增强回路在争夺一个共同的资源，工作和家庭在争夺时间，越是表现出色的一方越可以争得更多资源而更加出色，从而向一方倾斜。
因此，不打破这个模型环路，无法改变现实。
第18章微世界
学习实验室巡礼
第19章领导者新角色
在学习型组织之中，领导者是设计师、仆人和教师。
他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景，和改善共同心智模式的能力也就是领导者要对组织的学习负责。
第20章重写思考法则
系统思考指出复杂有两种，一种是包含许多变数的“细节性复杂”另一种是“动态性复杂”。
系统思考工具，是为了了解动态性复杂而特别设计的。
而对于细节性复杂则要依靠“潜意识”在潜意识的层次我们具有意识层次所没有的、处理细节性复杂的巨大能力。
所有的学习都可透过有意识的心，和由其所训出来的潜意识交互作用，而产生效果。
潜意识被“程式化”的方式很多，文化、信念、语言，语言是对潜意识内容组织的方式有所影响，而内容的组织方式，往往比内容本身还重要。
2.4书的主要内容
在该书中，作者认为，在学习型的组织里，有五项新技术正逐渐汇聚起来，使学习型组织演变为一种创新，这五项修炼的发展是分开的，但对学习型组织的建立来说，每一项都是不可缺少的。
第一项修炼，自我超越。
即学习不断加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。
它是学习型组织的精神基础。
第二项修炼，改善心智模式。
心智模式是根深蒂固于心中影响我们如何了解世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、图象和印象。
在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做也常是一种根深蒂固的心智模式。
把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步，借此，我们学习发掘内心世界的图象，使这些图象浮在表面，并严加审视。
它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心胸容纳别人的想法。
第三项修炼建立共同愿景。
共同愿景的整合，涉及发掘共有“未来景象”的技术它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动地遵从。
第四项修炼团体学习。
团体学习的修炼从“深度汇谈”Dialogue开始。
“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。
“深度汇谈”的修炼也包括通过学习找出有碍学习的互动模式。
第五项修炼，系统思考。
企业和人类其他活动一样，是一种“系统”都受到一系列息息相关的行动所牵连。
它们彼此影响着，因此，对企业组织必须加以系统思考，系统思考已发展出一套思考的框架，它既具备完整的知识体系，也拥有实用的工具。
可帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新局面。
作者在列出了五项修炼之后又具体分析了每种修炼的特点及作用并着重指出第五项修炼的重大意义。
少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。
系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们，融合整体能得到大于各部分总和的效力。
最后系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分，也就是以一种新的方式使我们重新认识自己与所处的世界，一种心灵的转变，从将自己看作与世界分开，转变为与世界连结，从将问题看作是由“外面”某些人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题。
学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境以及如何能够加以改变的地方。
如同阿基米得所说的“给我一根杠杆，我便可以撬动地球。
”
彼得·圣吉博士的《第五项修炼》有五项主要的内容，分别是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、团队学习、全局思考。
1.自我超越。
自我超越的修炼就是不断理清并不断加深个人的真正愿望集中精力，培养耐心，并客观的观察现实。
能够运用自我超越的人，可以不断实现他们心里的愿望，我觉得自我超越就是一种精神力量。
当人们希望达到某些愿望的时候，首先要有“我想达到”的愿望，这种愿望越强烈，愿望能够实现的机会就越大。
对于能够自我超越的人，他们对待生命的态度就好像雕刻家一样，全心投入，不断的创新和超越，是一种真正的学习。
也正是因为自我超越的愿望强烈，才能保证他们的学习动力强劲。
“自我超越”是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。
高度自我超越的人永不停止学习。
但是自我超越不是你已拥有的某些能力，它是一个过程、一种终身的修炼。
高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，但这却绝不动摇他们高度的自信。
这显得矛盾吗？
只有那些不能看清过程重要性的人才会觉得如此。
真正成熟的人能建立和坚持更高的价值观，愿意为比自我更大的目标而努力，有开阔的胸襟，有主见与自由意志，并且不断努力追求事情的真相。
组织与个人之间的“盟约”（covenant）跟传统“契约”（以一天的劳力交换一天的报酬）的不同。
“契约是一项关系的小部分，一个完整的关系需要一项盟约。
盟约关系建立在对价值、目标、重大议题，以及管理过程的共同的誓愿上面。
”员工可以在企业中不断寻求自我超越、提升能力和建立自信，并因此对家庭、公司、社会有了更大的抱负。
许多组织支持员工个人的成长，他们相信这样做能够强化组织。
“我们鼓励员工从事此项探索，因为对个人而言，健全的发展成就个人的幸福。
只寻求工作外的满足，而忽视工作在生命中的重要性，将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。
”自我超越在组织中的三个障碍：
1、轻视自我超越的贡献；2、对人性过度理想化的人性管理人士受到严重挫折；3、如果组织的领导者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指导其下各阶层决策者的能力，鼓励人们各自追求愿望只会增加组织的困扰，以及管理阶层维持凝聚力的负担。
2.改善心智模式。
心智模式是根深蒂固于心中影响我们如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见或甚至图象、印象。
我们通常不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。
在团队中改善心智模式十分重要它是保证团队合作成功的重要保证。
改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。
总之，在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们打开自己的心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。
只有这样，我们才能更快的打开成功之门。
3.建立共同理想。
如果团队拥有共同的理想，那么，团队中的每个人都会为了这个共同的理想而努力。
而这种共同的理想就是团队中的“凝聚力”。
这种凝聚力是可以无限放大的，是一个超越个人上升到团队高度的概念。
就好像我们国家的乒乓球事业，由于乒乓球属于国球，上至老人，下至孩童，都很喜欢这项运动，从中我们就能发现很多优秀的选手。
同时，国家也大力支持这项运动，人人都希望把这项运动办好，这种凝聚力超越了个人的想法，成为了全民族的共同理想所以中国的乒乓事业才能屹立于世界的巅峰。
4.团队学习。
曾经有过这样一个试验，在一个团队中，大家都认真参与，每个人智商都在一百二十以上，而集体的智商却只有六十，这是为什么呢，团队学习的修练即在处理这种困境。
团队学习的修练从“深度探讨”开始，深度探讨是一个团队的所有成员，在思考了所有问题之后，毫无保留的说出心中的思考而进入真正共同思考的能力。
换言之，即在群体中让想法自由交流，以发现远比个人思考更深入的见解。
同时，在深入讨论当中，每个人都能获得超过自己思想数倍的思想。
思想是可以传递的，不同方向的思想能够使人们变得更加聪明。
这就是试验的真正含义。
5.全局思考。
群体与人类其它活动都是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此相互影响并要经年累月才完全展现出来。
我们是群体中的组成部分，要时时刻刻想着群体的愿望。
身在团体中，想要看清所有的事情是很困难的，有的时候需要牺牲自己的利益，来保护群体的利益。
而我们就应该从全局宏观的角度思考群体的价值取向，进而调整自己的价值取向，达到个人价值与全局价值的平衡。
学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。
学习型组织需要有头脑的领导，他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得成功。
学习型组织的领导具有三个明显的作用。
1、设计社会建筑
社会建筑是组织中看不见的行为和态度。
组织设计的第一个任务就是培养组织目的、使命和核心价值观的治理思想，它将用来指导雇员。
有头脑的领导要确定目标和核心价值观的基础。
第二个任务是设计支持学习型组织的新政策、战略和结构，并进行安排。
这些结构将促进新的行为。
第三个任务是领导并设计有效的学习程序。
创造学习程序并且保证它们得到改进和理解需要领导的创造力。
2、创造共同的愿景
共同的愿景是对组织理想未来的设想。
这种设想可以由领导或雇员的讨论提出，公司的愿景必须得到广泛的理解并被深深铭刻在组织之中。
这个愿景体现了组织与其雇员所希望的长期结果，雇员可以自己自由地识别和解决眼前的问题，这一问题的解决将会帮助实现组织的愿景。
但是，如果没有提出协调一致的共同愿景，雇员就不会为组织整体提高效益而行动。
3、服务型的领导
学习型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。
作为靠自己一人建立组织的领导人形象不适合学习型组织。
领导应将权力、观念、信息分给大家。
学习型组织的领导要将自己奉献给组织。
1.七项学习智障
一、局限思考：
将自身与工作混淆，或是将自己的责任、思考、学习局限于职务范围之内。
二、归罪于外：
仅仅专注于本职，而以片断方式看待外在世界，无法认清存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。
三、缺乏整体思考的主动积极（proactive）：
真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，首先考察除了我们最初极佳的立意之外，还会造成（产生）哪些我们极其不易觉察的后果。
四、专注于个别事件：
专注于某些片断或短期事件，使我们不能以较长远眼光来看事件背后变化的形态，更无法了解其真正原因。
并且目前很多事件实际都是因为复杂原因而缓慢形成的。
五、温水煮青蛙的故事：
学习放慢速度，察觉构成最大威胁的细微、渐进过程。
六、从经验学习的错觉：
延时造成的错觉；各组织间存在巨大鸿沟。
七、管理团体的迷思：
争权夺利和害怕承认无知，造成团体中人人避免真正学习，不敢互相追根究底的质疑求真，往往作出表面和谐的妥协意见。
绝大多数组织不会奖励深入质疑复杂问题的人，尤其在所有人都无法确定时。
2.五个误区
误区之一：
神秘化思想。
创建学习型企业组织理论是由美国麻省理工学院教授彼得·圣吉首先提出来的，目前国内创建学习型组织理论都借鉴了彼得·圣吉的基本理论。
许多人认为，这个理论中的许多名词晦涩难懂，内容博大精深，我们又不是科研机构，自然掌握不了这么高深的学问，这其实是一种误解。
学习型组织理论由外文翻译而来，不太好理解是事实。
但它的基本精神和主要内容和我们的观念差距并不是很远，只不过是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。
中国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点，像海尔、蒙牛等就是典型的例子。
误区之二：
一般化认识。
有许多人认为，创建学习型企业就是办班讲课、读书看报，没有什么新鲜的。
我们说培训是要搞的，专家讲课也是必要的，书报更是必看不可。
但这些做法只是从外部支援的角度为企业创建学习型组织提供理论上的解释和操作上的咨询，其本身并不是创建学习型组织的必经环节，更不是创建学习型组织的本质意义。
因此，创建学习型组织应当是自己亲手去做的事情。
如果一个组织整天“学习”而不创造，那就不是一个真正意义上的学习型组织，只能算是一个形而上学的组织。
学习型组织的学习特别强调把学习转化为生产力，有“学”有“习”，而且“习”重于“学”。
误区之三：
创建学习型企业等同于以往的思想政治工作。
现在，创建学习型组织很热。
有人认为，只要我们将思想政治工作的标签换一下，跟着喊就行了。
这种观点是有偏颇的。
创建学习型企业固然可以借鉴思想政治工作中的一些做法，但决不等同于思想政治工作。
总体来说，学习型企业所倡导的学习主要有两方面内容：
一是工作学习化，即把工作的过程看成是学习的过程，工作跟学习是同步进行的；二是学习工作化，今天的学习型组织理论明确要求，上班不仅仅是工作，而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。
由此可见，创建学习型企业与以往的思想政治工作并不是一回事,不能混为一谈。
误区之四：
“等、靠、要”。
有人说，既然上级这么重视学习型企业，我
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