赢在执行余世维完整版.docx
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赢在执行余世维完整版
余世维-赢在执行
课程提纲：
第
（一）单元：
一、执行力最简单的定义：
执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务
二、案例
案列1：
平安保险董事长—马明哲
案列2：
伊利集团董事长—郑俊怀
三、问题：
从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度
四、分析：
我们国人要如何检查部署的执行力？
第
（二）单元：
一、执行力的三个核心：
人员流程、战略流程、运营流程
二、案例
案例1：
华润集团总裁—宁高宁
案例2：
上海申沃集团副总—干频
三、问题：
从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序
四、分析：
以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误
第（三）单元：
一、国内企业家在“人员流程”上的缺失：
1、不具备挑选人才的能力；2、缺乏对人才的信任；3、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）
二、案例
案例1：
上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志
案例2：
招聘网的CEO—刘浩
三、问题：
从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力
四、分析：
你如何挑选有执行力的人
第（四）单元：
一、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法：
1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化。
2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论）
二、案例
案例1：
温州民企的特质
案例2：
长虹与华为的ERP经验（ERP即企业资源计划）
三、问题：
从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。
四、分析：
执行力不佳的8个原因
第（五）单元：
一、我们更需要一个执行型的企业领导人
——他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。
二、案例
案例1：
英特尔公司总裁
案例2：
大众影视文化广告公司副总—吴佳
案例3：
华硕电脑副董事长—童子贤
三、问题：
从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行文化？
四、分析：
执行型领导者要做的七件事
五、补充：
“科学的程序”是执行的保障
第（六）单元：
一、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。
二、案例：
03年中国最有行业影响力的企业家
三、问题:
在生活、求学、工作的过程中，列举几个对你有过影响力的人，公司中有没有这样的人，包括你自己？
四、分析：
有影响力的人的特征
【视频一】：
执行力这句话其实是execution这个英文字传过来的，我们真正中国人自己喜欢用的习惯用语，其实是指：
贯彻力度。
那么讲到这个执行力，在开始今天这个话题以前，我想先建立两个重要的观念：
第一个观念，就是执行力的真正症结在什么地方，第二个观念，我们每次讲执行力好与不好是指谁，是谁要负起这个责任。
（1）我想我们就先研究第一个观念吧，这一阵子在我们国内上演一个连续剧，就是《走向共和》，这个电视剧给我们一个很大的反响，也就是反思，我们的问题出在哪里。
上面有一些简单的话：
“慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出私产来扩建日本海军，每天只吃一顿饭。
”我们两个民族的民族性差异从这里不言而喻，证明中日近代战争胜负的关键是人，而不是武器。
这个从甲午战争的教训可以得到一个证实，甲午战争，我们先承认清朝打败了，在历史上面被称为被打败的老师向胜利的学生学习。
现在把这个问题扯到今天的执行力，真正的问题在人，在观念在思想。
中国真正的问题，在国民性的改造。
所以一个企业真正的问题在要改造它员工的思想，这个企业才能够贯彻它的执行力，也就是才能够把领导的想法目标跟方向整个的落实。
所以执行力这个问题，说穿了，第一个基本观念就是他的思想。
（2）第二个大家一讲到执行力和贯彻的力度，总是很喜欢把那个手指到最底下，说就是底下的员工没有做好，就是这个干部不会领导。
其实贯彻力度的意思，是从最高的董事会一直到最底下的员工，大家全部都要执行。
应该说执行力不好的时候，是哪一个阶层不好、是哪一个层级不好，是哪一个部门不好，不是最底下那个员工不好，所以执行力就是上下左右全部都要贯彻。
话题的开始，先看看世界上知名领导者，他们对执行力的看法，作为课程的切入点：
（执行力这个东西有很多种解释，你从不同的角度会看到不同的问题）
1、联想电脑总裁柳传志（2003年国内最具影响力的企业领袖第二名）对执行力的看法：
“积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
”（他认为执行力这个话的意思就是：
谁来执行，选择会执行的人。
柳传志先生找到了大将杨元庆来替他完成执行力）
2、退休的美国GE的总裁杰克·韦尔奇对执行力的看法：
“GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上，摒弃徒有美丽外壳的计划与预算。
”（他认为所谓执行力，就是把会妨碍执行的一些官僚、不必要的做法和图具外表的一些空壳子通通把它拿掉。
）
3、美国戴尔电脑的老板迈克·尔戴尔对执行力的看法：
“完全是由于戴尔公司员工在每个阶段都能一丝不苟的切实执行。
”（每一个环节，每一个阶段，每一个细部都统统要完美）
第
（一）单元：
一、执行力最简单的定义：
执行力的衡量标准：
按质按量完成自己的工作任务。
（当你的领导给你一个要求的时候，你都能按质按量地完成吗）
二、案例
案列1：
平安保险董事长—马明哲（马明哲的个性：
强势），他在平安保险提到两句话：
1、“企业核心竞争力就在于执行力。
”
（1）什么是核心竞争力？
最简单的定义是：
a）顾客观点——这个产品没有替代品
b）竞争者观点——这种能力别人无法模仿
（2）核心竞争力靠什么来保障，其实是靠执行力来保障。
2、“怪圈现象：
高层中层员工。
”
所谓怪圈，指：
高层怪中层，中层怪员工，员工又反过来怪中层，形成一个圈，其
实就是没有一个人真正的负起他的责任，按质按量地做好他的工作。
今天如果高层中层员工都一丝不苟且每一个环节都按质按量，这哪里有什么好拐来拐去的，哪里还有执行力的问题？
！
所以马明哲就是这个意思，就是没有一个人在检讨自己那个阶层，有没有按质按量地完成它的任务。
执行力不单指最底下，而是每一个阶层都在里面，所以以后大家互相埋怨对方执行力差，而应该先问问自己是否按质按量完成了我的任务，在我这个环节跟阶段，我一丝不苟吗？
！
案列2：
伊利集团董事长—郑俊怀，他对于核心竞争力的看法也有两句话：
1、“好的执行力必须有好的管理团队。
”（这点类似柳传志的看法，好的执行力要有核心人事）
2、“领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。
”
（作为一个管理者，要让底下的人发挥强有力的执行力，要看看你自己是不是以身作则。
）
举几个小例子：
叫员工要早点来，自己早上十点钟上班，没有以身作则；叫员工尽量的省钱，在公司尽量的节约，自己开个奔驰……
三、问题
从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度
（补充：
李健熙接管三星，当时的三星不像样子，1993年在东京会议中他讲了一句话：
“过去的事情是我们的错，那么就到今天为止不要再追究了，各位员工，你们可不可以从明天开始，哪怕是只做一台洗衣机、一台电冰箱、一台微波炉都把它做好，哪怕只做一台，可以吗？
”1993年8月，李健熙在推动企业变革的时候，又讲了一句话：
“从我开始改变，除了妻儿一切换新。
三星的目标：
2010年以前，三星电子跻身世界前三强：
美国GE，日本SONY，韩国SAMSUNG。
”）
1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。
案例：
我们中国去年10月16日，神州5号升空，这是划时代的创举，可在国外却说了一句：
“中国真不得了啊，是全世界第三个把人送到太空的国家，不过你们中国人为什么每次做电池、螺丝钉都做不好。
”余世维是这样回答的：
“中国人民，只要一咬牙便没有做不到的事情，不过做电池的时候忘了咬牙。
”可见，真正的原因就是无所谓，中央领导说一定要把人搞到太空去，我们就搞上去了，如果我们国家领导人说一定要把电池做好，中国就会做出全世界最棒的电池。
所以在中国，什么东西都要中央领导说了话，大家才会认真，难道什么东西都等他们拍板吗。
对偏差没有感觉是真正的原因。
2、个性上，不追求完美。
很多强大的国家都非常重视的一个道德就是追求完美。
案例：
一个酒厂的介绍，是讲美国加利福尼亚一个葡萄酒厂，上面写的事chasingperfection,追求完美。
追求完美是一种道德，是一种素养，是一种思想。
我们国内有很多酒厂，也做了很多很棒的白酒，余教授有一次在国内买了一瓶酒，为了怕砸破，就用毛衣把它包好，摆到皮箱里面，等回到家要拿出来的时候，发现里面只剩下三分之一，而毛衣喝了三分之二，原来那个白酒的瓶盖没有做好，这么好一个白酒，居然是瓶盖没有搞好。
我们国人就是在任何事情上没有力求完美，所以执行力度不够。
【视频二】：
3、在职责范围内，不会自己尽择处理一切问题。
案例：
一篇简单的文章里写到，竞争就怕认真二字。
这里有两件事情，第一个：
毛主席的语录里面有这么一句话，世界上就怕认真二字，换句话说，人一认真什么事情都做好了，一不认真什么东西都做不好。
第二个：
日本日产汽车，这几年来情况一直都不好，连续7年亏损，后来就从法国把卡洛斯·戈恩先生请来，他只用了一年半的时间，就马上弄得有盈余，所以被称为文艺复兴的旗手。
他自己讲了一句这样的话：
“我不是那种每天在办公室应付几个小时，其他的时间都在高尔夫球场上面度过的人，工作中我始终保持紧张感。
”一个人一认真就是随时保持紧张感，经常想我有哪些事情没有做好，什么地方我应该补强，什么地方我应该疏忽了，这个都叫做紧张感。
4、对“要求标准”不能也不想坚持。
最近流行一个名词叫做SOP，就是大家都希望把事情按照标准步骤去把它做好，可是这个标准步骤不管有没有，即使是有，最重要的就是坚持，如果连标准步骤都没有，那就更不用说了。
很多企业都认为自己公司有SOP-标准作业程序，问题是它是不是真的量化细节，这个还是第一步呢，第二步是有没有把这个细节不断地坚持。
一旦不要求标准、一旦不坚持标准，就会出很大的事情。
案例：
三年前俄罗斯在巴伦支海沉沦下去一条核子潜艇，听说是鱼雷仓爆炸，那么为什么会爆炸，原因是那个鱼雷掉下来，鱼雷掉下来就是鱼雷的挂钩松脱了，鱼雷的挂钩松脱了，就是鱼雷的挂钩生锈了，所以很可能它的基本的一个原因，就是因为生锈。
结果没想到去年又有一条核子潜艇，在巴伦支海沉下去了，听说是拉拖的那个钢索断了，拉拖的钢索断了是中间脆裂了，中间脆裂了是因为生锈了，又是一个生锈的事情。
这就是对细节没有坚持，对一件事情没有彻底把它做好。
很多标准都是因为没有坚持，到最后就不能贯彻，这就是执行力的问题。
四、分析
我们国人要如何检查部署的执行力？
（部署的执行力好不好要先检查，检查以后再开始去研究）
1、谁是总指挥？
他是否被授权调度一切？
事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？
（把一个高端愿望落实成一个执行的动作和步骤以及细节，后面的工作没有的话，一切
都会停留在领导的一个口号上，所以高端愿望一出来，剩下的就是谁去做解码的工作，谁把它弄成细节，谁把工作派遣单给它规划出来）
案例：
美国两次波斯湾战争都栽培出英雄人物，弗兰克斯，是最近一次波斯湾战争打伊
拉克的总指挥；上一次波斯湾战争，是老布什打的，那时候也栽培出一个英雄，就是现在美国的国务卿鲍威尔。
所以美国的波斯湾战争、阿富汗战争以及南斯拉夫战争，都给美国立下了汗马功劳。
那为什么当初打越战打的不好呢，以美国的实力输给北越的胡志明，是胡志明真的厉害吗，武器真的很精良吗，战术战略真的很不错吗，其实不是，那个事情给美国留下一个笑柄，全世界一讲到越战都会笑美国人，出动的物资、武器跟人员均是超过美国在二战所投下去的代价，结果打出来那么一场无奈的战争，真正的原因是绑手绑脚，当初美国怕老大哥中国跳下去，因为有抗美援朝那种惨痛的经验，所以美国就认为，越南很可能会引起中国投入战场，所以美国就打了一个所谓的有限度战争，结果越南就没有打的很好，最后终于越南被统一，被解放。
这个事情给美国一个很大的教训：
打仗，总指挥要有很大的权利。
2、是否人人紧盯过程且随时调整？
是否已经养成自动回报的习惯？
-反馈。
回报跟紧盯的概念：
我们都希望下属能够自动的及时回报给上司，不断地反馈信息，
万一做不到上司就要随时紧盯着下属，让他告诉他发生的事情和结果。
所以基本上，我们要求下属对上司不断的回报，但是一旦我们发现他们不具备，我们就要随时紧盯，一直到他养成这个习惯为止。
汇报：
汇总说明
甲乙
回报（反馈）：
要求事项
甲乙
报告结果
为什么非要养成回报的习惯不可？
（1）第一个用意：
让上司放心，信任；
（2）第二个用意：
一旦发现有偏差有问题，我们可以及时地、不断地修正。
如果每一个主管都能这么要求，每一个下属都能这么做到，不就是不会脱钩了吗，一旦不会脱钩，就不会断裂，这个执行力就贯彻下去了
3、是否在一定的时间，对误差、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？
是否撤换错误的人选？
我们国内常常喜欢搞年终总结，而往往又报喜不报忧。
首先时间不应该是年终，而是在一定的时段，每一个季度就应该要总结一次，甚至每一个月总结一次，而且应该是先报忧，一总结就是把错误、疏忽、损害、敷衍、塞责拿出来检讨，而不是文山会海的讲喜事。
面对问题不要怕，我们应该诚实地总结。
我们作为一个管理者就是要让自己扮演黑脸，即使是你的董事长想当白脸，请你当黑脸。
撤换，不好就通通撤换。
案例：
麦当劳因47年来首次季度亏损，不过这个事情是发生在2002年，结果麦当劳就把他们那个总经理给换掉了，把原来的CEO请回来，结果麦当劳2003年又开始赚钱了。
可见，谁没办法贯彻执行，谁替公司带来亏损，我们检讨的时候就应该把那个应该下来的人拉下马。
所以，不要报喜不报忧，尽量地检讨疏失、损害和过错；一旦碰到有人要负责就把他撤换，部下的执行力肯定会大大地提高。
第
（二）单元：
一、执行力的三个核心：
人员流程、战略流程、运营流程
二、案例
案例1：
华润集团总裁—宁高宁
他说了这么一句话：
“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。
”（战略只能告诉你方向正确，但是战术才可以说，这东西可不可以执行，这两个都到位，我们才能够成功。
）很多公司很喜欢研究市场行销战略，都没有想到战略的后面靠的是执行。
所以战略方向一旦出来，接下来就是谁执行了。
即，谁是总指挥，谁把高端的愿望解码成工作细节。
案例2：
上海申沃集团副总—干频
（申沃是上汽跟瑞典的沃尔沃合作的）干频先生对执行力的看法：
1、企业目标要变成共识，才能执行。
首先要认为这是谁的事，一个企业要大家都有危机感才能做成变革；一个企业文化要大家都有，才会变成他的价值观、思想跟行为；一个企业的目标要大家都做，这个目标才会落实，这个大家都想、都知道何大家都做就叫做执行力。
所以执行力建立在共识上面。
2、战略是可以复制的，差别在于能否执行或贯彻。
每个主管，每个领导人都是一大堆点子和一肚子计划，但一碰到贯彻跟执行就开始打折扣了，不是没人就是不会执行，不是没文化就是没有共识造成这个问题。
3、问题不要摆在底下讨论，要放在桌面上讨论。
以后在桌面上讨论问题，做领导的首先要有开放的心胸，能够接纳人家不同的意见跟反对的声音，而且真正地面对问题来讨论，一旦讨论完了门一打开，就是一种声音。
而不要放马后炮、扯后腿和挖墙角。
4、申沃的公司文化：
精英团队+执行细节。
第一，有一个名词叫做白领阶级，又有一个名词叫做中产阶级，真正动脑筋的都是中产阶级也就是所谓的精英，这种解决问题的人是一种精英团队，他们拥有专业素养、拥有独到的知识，我们应该要重用这种人，并赋予他们执行的权利。
这个精英团队就是公司真正执行计划的人，这个团队本身以身作则，贯彻公司的主张，解码高端的愿望，那么这个事情就可以落实了。
第二，就是执行细节，就是在力求完美的前面，要把细节SOP通通做好，接下来就不断地加强它的力度。
三、问题
从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序
（到底是人员第一，还是战略第一，还是运营第一）
1、首先解释一下，什么叫做战略，什么叫做运营，什么叫做人员。
战略=做正确的事（一开始就做正确的事，不是把事做到正确）
运营=把事做正确（这就证明做正确的事应该走在前面，把事做正确应该是走在后面）
人员=用正确的人（不是把人用到正确）
∵
战略正确与运营正确只能由人员来保证
战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。
战略就是目标方向。
2、∴三个流程的优先顺序为：
人员流程
战略流程
运营流程
四、分析
以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误
《自动自发》里面特别提到一个案例，就是给一封送给加西亚的信，故事的背景：
在
19世纪末年，美国为了加州跟德克萨斯州的事情，跟西班牙搞得不太愉快，后来西班牙发生内战的时候，美国就有意无意地支持他的放抗军，放抗军的领袖叫做加西亚，加西亚先生不知道现在在哪里，只听到人家说躲在古巴的山区里，于是美国总统就写了一封信，想托人带给他。
听说有个叫罗文先生的人，他认识加西亚，但是至于加西亚的确切位置也不清楚，美国总统就要求他们的情报局，把罗文先生找到，把信交给了他，说罗文先生，这封信是我们总统写给加西亚的，听说你认识他，麻烦你代我们转交。
那么罗文先生只说了一句简单的话，我尽我的力，就走了。
罗文经过翻山越岭，最后终于找到了加西亚，这中间经过多少危险和困难，不是我们要讲的重点，我们要讲的重点是，罗文先生出发以前，没有问太多的废话，我们一般人在接受一个任务，特别喜欢问一大堆废话，我们都是“问得太多，做得太少”。
另外一本书，也是机械工业出版社出版的《没有任何借口》，作者本身就毕业于西点军校，听说西点军校常说的四句标准用语，第一句：
是的，长官。
第二句：
不是的，长官。
第三句：
我不知道，长官。
第四句：
没有任何借口，长官。
他们有两句名言：
“合理的要求是训练，不合理的要求是磨练。
”
底下的人找一大堆借口是管理企业最大的麻烦。
【视频三】：
第（三）单元：
（这个单元，是讲在一个公司里面管人的问题，上一个单元讲过有三个流程，最重要的是人，所以我们来讲有关人的问题，第二个是策略，就来研究一下主管的问题，那个运营就叫做水到渠成，自动的就做好了……）执行力的第一个条件：
就是用有执行力的人。
一、国内企业家在“人员流程”上的缺失：
1、不具备挑选人才的能力。
（就是不太会用人）
我们常常喜欢用自己喜欢的人，这种观念其实是不太正确的。
用人要记住两件事：
（1）这个人对公司有什么帮助；
（2）这个人可以跟我互补吗。
互补的意思就是，我的缺点正好是他的优点，他的缺点正好是我的优点。
2、缺乏对人才的信任。
（中国人是疑人不用，用人不疑，但是余教授有另外一套想法）
首先我们要做好一个显在外面的动作，对员工尽量说，我相信你，你是我重要的干部；但是内藏的心里要告诉自己，除了自己我谁也不能相信或者改成除了自己，什么人都不要依赖，因为一旦出了事情就是你自己痛苦。
但是如果员工真的很诚信，就应该相信他，如果他应该相信的时候你不相信，就犯了猜疑症；如果不该相信你却相信，就变成傻瓜。
一本书《trust》，书中的一句话：
“建立高信任度的社会，从而降低神会的交易成本，应当是一个社会追求的目标”。
我们国内发生过一次不幸的十年动乱-文化大革命，给我们带来很大的伤痛，到了今天变成对一切事情可以不负责任，人与人之间的不信任。
所以不信任给中国带来很大的成本，给中国社会带来很大的障碍，使人与人之间的交易变得很难沟通，这就是一种很糟糕的效率问题，它的骨子里其实是诚信，不过我们用人不疑，疑人不用，你应该给你的干部一个起码的信任，这个会激励他的。
3、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。
（1）招聘新人时，有先研究、计算过他的价值吗？
公司在招聘往往问的是文聘，可这个事学历，不是能力；
（2）你们公司的人，每一年增加多少价值？
一个人每年是增值还是贬值？
（3）这个人的价值是哪里出来的，他的价值增加是你帮他增加的还是他自己增加的？
如果是你增加的，你在人的教育和训练上面投资吗？
如果是他自己增加的，那么他自己买书回来看吗？
如果我们发现他没有价值，那么就把他拿掉。
例：
李健熙的三星十招“best10”，其中有一招跟人有关的：
“100个人当中只有一个扯后腿的人，也要将他赶出公司。
”余世维把它稍微修改后，改成：
“至少我们要做到在领导班子里，100个当中如果有一个人扯后腿的，就将他赶出领导班子。
”因为领导非常重要。
二、案例
案例1：
上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志
波特曼的广告图片上写了一句话：
“我们迎接贵宾与众不同”。
狄高志讲了两句话：
（1）执行力首要（重点）在于员工的士气。
士气就是情绪，一个员工如果他没有工作情绪，他怎么可能执行呢，所以首先要激励士气。
例如，一厂房的外国老总会做一个简单的动作，拍拍男作业员的肩膀say：
“goodboy”，拍拍女作业员say：
“nicegirl”。
对员工不要过度威严，要鼓励一下士气。
（2）企业（先）关心员工——员工（才会）关心顾客——顾客（才会）对酒店忠诚。
案例2：
招聘网的CEO—刘浩
刘浩讲了两句话：
（1）选人首先要注意诚信，没有诚信，执行就会偏离。
一个人如果不诚信，他做什么事情都会打一个折扣。
（2）观察执行力有三个方面：
a、明确目标（方向正确）；b、有创造性（会做判断）；c、有韧性（求胜欲望）。
一个老板是永远不可能把执行的细节全部讲清楚的，所以最怕的是没有自己创造性和自己做判断的员工。
例1：
美国客人买了东西忘记拿护照和机票，店员发现后拦车去了机场送东西。
可在中国，如果有类似情况，我们的员工会冲去机场吗。
余世维说，什么事情他都不喜欢追究员工，而是都喜欢追究主管，公司的主管如果告诉员工，这个事情你放心去做，他就会自动自发地把这种判断做出来。
所以他告诉员工：
“为客户所花的钱，只要不是过分，我通通认账，公司不报销，就从我的薪水里面扣。
”其实这都是公司文化氛围的问题，即这个公司愿不愿意替客户解决问题。
例2：
麦当劳帮不认识的客人查对面幼儿园的电话，并回电告知。
此后客人不断对人诉说这件事，并每次接小孩都去麦当劳消费表示回馈和感恩。
三星十招“best10”里前面两招，一是充分授权现场人员，由自己下最有力的判断，为顾客提供真正的服务；二是现场人员一听到客户有任何不满或建议，应该立刻回报总部。
三、问题
从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力？
欧莱雅的KPI哲学：
Keepperformanceindicators的缩写，performance是操作，indicators是指令，Keepperformanceindicators就是一切作为表现的（即每一个表现）均按照预先的指令行使。
大家想到我们国人对执行力的心态，第一种就是对执行的偏差没有感觉，如果你对执行的偏差有感觉，这个KPI这句话是一定听得懂的，就是前面所下的指令是什么，你就是紧紧的跟着这个指令，一丝不苟的把它跟紧，每一个细节都不放过，这个是一样的道理。
戴尔电脑也是，在每一个阶段都要一丝不苟，跟欧莱雅的KPI哲学也是一样的观念。
欧莱雅的KPI哲学下面的解释是这样的：
“战略讲的漂亮没有用，问题是能不能有效执行，光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。
”
解码就是要求对公司领导的决策命令进行分解成工作操作的细节。
解码能力不强，领导的愿望只能成为口号。
问题：
许多国人解码能力为什么不强？
（1）不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何？
（2）不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？
（3）不会自己解决问题——我自己有什么方法？
我从别人那里学到什么“技巧”？
案例1:
广东深圳威尼斯酒店，有个牌子，上面写的是：
“为了使客房保持在最好的使用状态，请您协助填好这个表格，告诉我们房间中需要弥补的细节。
”结果，莲蓬头
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