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管理基础案例
《管理学基础》案例分析
三、王总的目标管理做法
北方公司王总经理在一次管理技能培训中学习到一些目标管理的内容。
他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。
因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。
首先他需要为公司的各部门制定工作目标。
王总认为：
由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。
确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头通知的形式说明在计划完成后他要组织人员亲自对落实情况，按照目标的要求进行考核和奖惩。
但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。
王总感到很困惑。
问题：
1、根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析王总的做法存在哪些问题？
2、一般来说目标管理的实施过程包含那些基本步骤？
四、我们愿意加班
卢小姐在荷兰银行单证部工作，这是银行最繁忙的一个部门，主要从事信用证通知、议付、审单、结汇、开证等烦琐而又单一的工作。
虽然分工很细，但业务量很大，每月1500万美圆的交易额却只有7个人（包括卢小姐）在做，每天案头总是堆满了文件，而做不完的往往得加班1-2小时，因此到了星期五，没有人再愿意加班，而是想尽早回家过周末，虽然加班费是平时的两倍。
但星期五恰是银行最忙碌的一天，有些事如不在星期五做完，就必须过两个休息日，这样在时间上就耽误了，也影响了银行的声誉。
因此，副行长邓先生自然希望员工能自愿留下来加班，把事情做完。
有一次周五，需要结汇的单子并不多，所以员工们想下班后留下来干完，免得星期一案头又堆起一坐小山，邓先生看见了，马上盛情邀请加班的员工在附近一家饭店共进晚餐。
在席上，他先是对员工的加班行为进行表扬，同时希望员工们能继续下去，当然员工们都欣然同意。
在以后的几个星期内，员工们在星期五都自愿留下来加班，而邓先生也每两星期请员工们吃饭，这样过了一个月，员工们对此开始厌倦，并戏称邓先生的请客吃饭是“鸿门宴”。
邓及时得到了这一反馈，并签发了一项新规定，凡星期五加班的，加班费按正常时间的四倍计，累计加班时间满20小时的可休假一天，事实证明该规定非常有效。
现在，员工们都愿意在星期五加班了。
问题
1．试用你学过的激励理论分析，员工为什么对周五加班从愿意到厌倦、又到愿意？
2．如果采用惩罚策略，是否也能起作用？
为什么？
要点分析：
1.答：
进一步了解员工的主导需求；精神激励与物质激励相结合；已经满足的需求不再激励作用。
2.答：
由于员工所做的加班工作是额外的工作，应该奖励而不是惩罚。
五、挽救钢铁联合公司
某国的钢铁联合公司是由14家钢铁公司联合而成的。
年钢产量曾达到47．5万吨。
但不幸的是，近10年来，公司管理效率差，赢利小，生产日益下降。
1990年，该公司的亏损达400万美元，成为世界上第二个亏损最大的钢铁企业公司。
当时公司面临的形势十分严峻：
职工队伍庞大，情绪低到极点，生产力日益下降，1989年，公司职工又举行大罢工，使公司遭受严重损失。
在这种情况下，麦克出任了该公司的董事长。
他曾在一个大煤矿仟董事长10年，成功地使该煤矿获得了迅速发展，后又提任一家投资公司的领导，又成功地通过投资挽救了一家濒于崩溃的大钢铁公司。
麦克是一位经验丰富的企业管理家。
麦克到该钢铁联合公司上任后不久即连续采取了一系列措施：
（1）提高中层管理者的道德观念，给他们更大的权力和独立性，如有权自行决定选购原材料和雇佣职工。
提高中层管理人员的权力和责任心。
（2）他采用分权式的领导体系，他把对职工的工作分配，对职工的招聘或解雇权都授权下属各分公司掌握决定。
但作为高层领导，对有些问题也要亲自决定。
如亲自决定调整7000名职工的超额花费标准。
（3）他设法提高公司的工作效率和生产率。
说服各级领导一定要消灭怠工现象。
不但要求下属认真制定有关提高工作效率和生产率的计划，自己也带头执行这些计划。
同时，他还经常召集工会领导人一起商量工作，使职工了解，若公司失败，对职工没任何好处。
（4）向全公司职工征集治厂建议。
为扩大公司产品的销量，麦克自己日以继夜地工作。
他成功地谈成了生产创造杜海石油管道的业务，还成功地从日本人手中争取到了许多新客户。
在他的努力下，还成功他说服了政府建造两个大城市之间的准高速铁路，而且使该公司成为钢铁的主要供应者。
这些努力成功地为公司的钢铁产品开辟了广阔的市场。
当然，麦克还面临着其他方面的挑战。
路还得走下去。
问题
1．请对麦克的领导方式和激励方式进行具体分析。
2．你认为麦克所采用的措施能挽救该公司吗？
假若你面临同样情况，你会采取何种措施？
3．麦克采取上述措施的权力基础是什么？
他采用什么方式来影响
分析要点：
1.答：
典型的民主领导，也可以从领导权威理论、目标激励理论展开论述。
2.答：
能；加强对下属的培养，进一步分权。
3.答：
个人威信；内在影响。
八、紧缩机构的木材公司
近几年来，匹克托普木材公司大幅度地扩展。
在20世纪初，它创业时只是美国西北部的一个小型锯木厂（作坊），后来它得到了森林地，开始建造越来越大的厂房，到了70年代和80年代初，由于住房和商业建筑大幅度下降，公司又不得不勒紧它的裤带。
这意味着公司总部，还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂都要在组织结构上大大地调整一下。
公司在威斯康星州的胶合板厂生产过程已经大大自动化了，但是厂里职工的工作岗位却基本上还是50年代那个样子。
人事部经理对剥皮车间的工作岗位设置有个新的打算。
在过去那里有不少非常专业化的手工活：
一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后是三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位等等。
而现在全部过程都在一个大盆里进行，由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送链逐一完成各道工序。
只要给那个操作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木拨正或松开就成。
对那个操作工来说，比以前需要更多的知识、技巧，也负有更大的责任。
不过，对另外两个工人来说，除了象以前那样又脏又要担点风险，却只要保留最起码的一点技术了。
匹克托普公司在它的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率自豪。
如山成堆的文件里记载着成千上万个客户与产品之间关系的明细帐。
可现在，工厂生产好了便运往各地区仓库，他们在指定的区域内向各自的客户提供服务。
再说，公司总部的所有记录已输入电脑数据库，可以随时掉取。
在匹克托普公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事处（营业所），每个办事处都有电脑直接与中央数据连网。
罗恩·班克斯是皮克托普公司的总经理，他希望维持公司管理系统在行动上的连续性，他坚持他的指示要逐级下达，使每一个管理层都清楚明了新的政策与工作步骤。
总经理确实把产品销售的责任委派给一位市场经营副总经理，由他负责所有的地区经销办事处。
不过，由于销售收入对财务资金如此至关重要，总经理指示地区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。
那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时下班视察，而总会计师乔依丝认为不必如此，因此她不得不关照那些地区办事处的经理们把精力放在明天打算干什么。
有时候，她的指示与那位副总经理的吩咐相左。
皮克托普公司在重组结构上货真价实的效益是减少了管理层次，许多中间管理层次再也不见了，留下的经理们精神抖擞，结果呢，每个人比以前照看更多的业务。
问题：
1．是什么因素促使皮克托普公司调整组织结构的？
还有哪些因素会影响企业的组织结构？
2．胶合板厂前后采用了哪两种岗位设计方法？
是什么提高了工人们的工作质量？
该公司还存在哪些管理方面的问题？
分析要点：
1.答：
外部环境变化和生产技术水平的提高。
其他影响组织结构的因素还有采用的战略和文化背景等。
2.答：
工作专业化和工作丰富化。
提高工作质量的原因是：
新的工作设计拓宽了工作范围，增强了工作的责任，使工人的能力得到更充分的发挥，另外也提供了更安全、更清洁的工作条件。
3.答：
双重领导，违背了同一命令原则；职能职权与直线职权冲突的可能性。
九、由两位年轻人辞职引起的薪资制度改革
一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。
其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。
但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。
对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。
有人说，尽管这两位年轻人所的报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现出色，这样的报酬水准是很难令人满意的。
也有的人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使最后决定权？
公司制定了明确的薪资制度，但它是否与公司雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢？
公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了？
……这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。
问题
1．试分析为什么两个年轻人要离开？
两位年轻人拿到了高于同行业平均水平的薪资仍没感到满意，试用你学过的激励理论予以解释。
2．人事部门认为，公司按职位、年龄和资历计付薪资的制度既已明确颁布，就应严格遵照执行，哪怕因此而流失优秀人才。
你对这种行为持何种看法？
公司总经理准备考虑薪资制度的改革问题，你会给他提什么建议？
要点分析：
1.答：
可从期望理论进行分析。
年轻人的离开是因为他们对工作报酬有更高的期望。
2.答：
是违反人事制度保留人才，还是严守制度使人才流失，管理者应能够辨别孰轻孰重。
建立新的薪资制度应根据能力而不是资历。
十、作态度和产量的联系
温哥华有一家印刷工厂，主要印刷信笺、办公表格等各种各样的产品，销售给加拿大西部的工商机构，该厂有40名工人。
由斯但管理整个工厂，帮助他管理的还有3名主管。
也许是由于该机构内领导自由松散，原材料的浪费现象和失窃现象很严重，许多工人都在业余时间经营自己的小生意，利用公司的原材料印制办公表格、信笺等物，买给当地的商人，印刷车间的工作时间从上午8点到中午12点，下午从1点到4点，但是几乎所有的工人在上午11点30分就准备去吃午饭，下午3点30分就准备下班了。
该工厂生产成本之高使公司在多伦多的总部意识到其浪费问题的严重性。
东部分公司的经理桑得先生打算采取一些补救措施，桑得被公司总部的人看作专门解决麻烦的人，是效率专家。
他被任命为斯但的顶头上司。
桑得注意到厂内原材料和时间的浪费问题，于是决定实行一系列改革来提高工作效率。
桑得来工厂一个星期内，就作出了以下的决定：
1．午饭时间缩短为30分钟，工人在12点30分之前不许离开车间。
2．下午3点50分之前，工人不许清理机器准备离开。
3．每名工人使用的原材料都要经过登记。
例如：
如果一名印刷工要印制4500份印刷品，他可以登记领到4505张纸，如果由于在印制时报废了一些纸需要多领些，他就必须填写一份表格说明原因。
工人们的工作态度在两个星期内发生了很大的变化，他们不停地抱怨新的工作规定，还经常说桑得简直不知道自己在做什么，工人们的行为也开始发生了较大变化。
例如，装订车间有一件工作是整理书页，大约九名工人要在一个大长方形的工作台旁不停地巡行，把从机器中输送出来的书页收集起来，整理成一本本的书或小册子，整理书页的工作非常单调，从前，工人们总是借闲聊来打发时间。
桑得到工厂三个星期后，工人们开始在工作时间尖声怪叫或吹口哨，一名女工还穿上旱冰鞋来往穿梭，尽管工人们的工作态度比以前更糟，产量却达到了前所未有的水平。
乔是装订车间的头头，他决定应该采取一些行动来让桑得下不了台。
一天下午，乔对其他的装订工人说：
“喂，我们没必要忍受这些态度，我们来一次疯狂大罢工吧！
”工人们都表示赞成，但是，那些已婚的工人没法说服他们的配偶，让她们相信这是个好计划。
工人们的态度更加糟糕了，工人们之间开始频繁地争吵，偶尔甚至还会拳脚相见，产量开始下降，公司的一位人事关系主管得知此事，决定让麦吉尔大学的一名毕业生福特以公司全权特使的身份来工厂帮助解决这场纠纷。
福特的第一步行动就是召开一次印刷车间的员工会议，桑得也到了会。
福特：
“我叫福特，我之所以召开这次会议，是因为我听说过这里存在着极其严重的问题，自从我人印刷这行以来－一也就是从麦吉尔大学毕业以来一－我从未听说过任何一家印刷厂出现过这种情况。
我从各种渠道听说这里工人们的工作态度很不好，这种情况没有任何理由再继续下去了。
桑得，你难道没有意识到工作态度和产量之间存在着一种必然的联系吗？
如果你继续让工作态度再继续变坏，你认为工厂的产量会怎么样？
”
桑得先生开始紧张地颤抖了。
“桑得，这不是管理工厂的办法，这些雇员也是人，你没有意识到这一点吗？
除非你能得到他们的合作，否则你永远不可能顺利有效地进行管理，这儿必须有所改变。
桑得，我会在厂里两个月左右，我想看到一些成果，你明白吗？
”
桑得回答：
“是，福特先生。
”
一些雇员后来对桑得在会上所受的待遇表示关切，而另外一些人则认为早该这样了。
桑得取消了他的一切改革规定，工人们的工作积极性很快又提高了，同时他们又开始对浪费问题漠不关心了。
大约一个星期以后，桑得在家用电锯的时候，不小心锯断了自己的右手食指。
问题
1．桑得和福特采取的管理行为分别代表了两种不同的风格，他们都没有成功，试分析他们的管理风格各自接近哪种管理流派的观点？
为什么他们的作法在这里会行不通？
2．就你看来，还有什么更好的办法解决这家印刷厂的问题？
要点分析：
1.答：
不同的人性假设对应的管理模式是不同的，应该依据环境因素的改变而改变，要有辩证的思想。
2.答：
首先对工作进行重新设计，以使工作内容丰富化；重新评价绩效，报酬与成绩挂钩。
广泛征求意见，制定合情合理的规章制度，并且严格的执行。
十一、为葛多特当餐厅服务员
放暑假了，大学生丹妮没有回家和父母一起度假，而是留在波士顿，在一处高档的法国饭店当餐厅服务员。
丹妮非常幸运能找到这样的工作。
在这里，每小时工资为2.35美元，还有小费。
每天两顿正餐中，她的客人所点的菜和酒平均起来达90美元，如果能好好干，争取拿到15％～20％比率的小费，那么，一天下来她能挣得一笔可观的收入。
饭店老板葛多特在雇用丹妮时，强调他希望他的员工表现出色，并且谈到公司的将来和大家齐心协力像团队一样工作的重要性。
丹妮受到鼓舞，下定决心要竭尽全力做好她的工作。
葛多特工作非常投入和勤奋，但也容易大发雷霆。
当餐厅变得拥挤起来，客人等着上菜的时候，葛多特会冲着厨房对厨师们用法语大声叫喊“快点，慢吞吞的恬像蜗牛一样，连我的老祖母也比你们做得快！
”
前几周，葛多特从来没有注意到丹妮的存在。
听到他对厨师们那样训话，丹妮倒庆幸不被老板注意，不过，她还是有点纳闷为什么几周过去了，他还是没有跟她讲一句话，丹妮的确干得很出色，她的小费不断增加，平均达到20％。
客人们称赞她服务快速和高效，因为她已经学会一手托起好几个盘子的本领，这样做可以便她减少在厨房内来回跑动的次数，确保服务质量，她非常明白，提供真正的优质服务意味着要比常人付出更多的努力。
丹妮的热情服务，帮助餐厅从每个客人那里多挣了不少钱。
通过学习，丹妮掌握了向客人推荐佐餐酒的技巧。
她总是不停穿梭于餐厅之中，看看客人是否需要添加各种饮料，她还能绘声绘色向客人描述各种高档点心，邀请客人购买。
偶尔有法国人或法裔加拿大人光顾该店的时候，她能用娴熟的法语与他们交谈。
她的记忆力非常好，总是能记住谁点了什么菜并且能及时送到。
客人们走的时候，她总是不忘记与他们道别，并欢迎他们再来。
尽管这样，葛多特还是很少注意她。
每天当她主动与他打招呼时，他只是哺哺地敷衍了事。
然而，有一天晚上，他终于和她说话了。
更确切他说，当她把手中的一碗浓味炖鱼掉在地毯上时，他开始向她咆哮。
丹妮感到非常抱歉，并立刻拿来海绵擦拭，但葛多特还是怒气冲冲地用法语向她叫嚷，并且告诉她，需从她的工资中扣除8．95美元，这包括浓味炖鱼的鱼加上5美元清洗地毯的钱。
那天晚上，在回家的路上，丹妮感到非常愤怒和不解。
当然，也许她不应该试着一次端四盘菜，但这不过只是一个临时工的偶然失误而已。
她为客人做的那些热情服务，老板到底注意到了吗？
葛多特似乎从来没注意过这样的事。
期待葛多特的赞扬比等待天上掉下百万美元还要难呀！
丹妮决定第二天晚上谨小慎微地悠着劲于，以免再一次招致老板的狂怒。
这是一个星期五的晚上，餐厅非常拥挤，丹妮每次上菜不敢超过两盘，不过她的小费也随之降到15％，比她上一个晚上得到的23％要低许多，虽然她没有摔坏什么东西，但葛多特对她和其他员工仍然感到不耐烦。
他的餐厅服务员几乎是用小跑代替走路从厨房进出，葛多特还是在不停地嘟嚷：
“快！
快！
难道你们的鞋里有铅吗？
”
后半个晚上，丹妮对他的牢骚十分反感，她的速度明显地降下来，不幸的是她的小费也跟着往下降。
她的确很需要钱，接济下一学期的费用。
丹妮迫使自己恢复原来的速度，否则挣不到足够的钱，下学期只好用米饭和面条来充饥了。
丹妮祈祷千万别再打破什么东西，她盼望9月份的来临，她等待着葛多特能从只知道工作和冷酷无情的状态中摆脱出来。
问题
1．葛多特所采取的管理方式存在什么样的问题？
2．如果你是葛多特，你将如何管理这家餐厅？
要点分析：
1．答：
缺乏长久有效的激励手段，可从双因素理论和期望理论等激励理论分析工作绩效与奖励与报酬的关系。
2．答：
可从建立合理的沟通机制进行分析，目的是创造一种更加和谐、融洽的组织氛围。
十二、通用与本田的不同管理风格
通用汽车公司每次新总裁上任都带一份“见面礼”，似乎不弄出一套全新的改革方案将公司折腾一番就不足以显示其能力。
1992年，在通用汽车公司董事会的操纵下，一次突然袭击，原公司总裁斯丁贝尔下了台，取而代之的是新总裁史密斯。
据说这次人事变动的理由是为了加速公司的管理变革。
在此之前，斯丁贝尔曾宣布过一项全球化管理的改革新方案，重点推行团队管理，然而，对于通用汽车公司的普通工人来说，这次高层人事变动究竟意味着什么并不清楚，他们只是隐约地感到：
一切似乎徒劳，成功希望渺茫。
在接受记者采访时，通用汽车公司的一名雇员菲里罗小姐道出了一般员工的感受。
她说：
“到车间去吧！
你会看到那里的所作所为，头儿们一心想着降低成本，提高效率，不停地向车间打去一个又一个的电话，但就是不下车间去实际体验一下那里所发生的一切。
他们更关心短期能进账的钞票！
的确那更有吸引力，但我们来车间是抱着长远的考虑，因为那毕竟是我们的饭碗，我们希望为用户提供物有所值的产品。
”
这多有趣！
工人们似乎从长计议着他们的未来，而管理当局却被他们认为是短视的。
通用汽车公司的工人还说：
管理当局对制造一辆车少花6～7秒钟的兴趣要胜过造好它的兴趣，因此，质量缺陷不是工人造成的，而是他们的头儿造成的，而这些头儿们不得不迫于更高上司的压力。
为了降低成本，提高质量，一部分工人成了新官上任后公司“消肿”裁员的牺牲品。
工人们反映，在车间一级，几乎看不到团队管理项目实施的迹象，高层管理人员与普通工人很少接触，在车间更是难以寻到他们的踪影。
与之形成鲜明对比的是，设在美国俄亥俄州的本田汽车厂，气氛却绝然不同。
在那里，雇员与公司主管在同一个自助餐厅里就餐，汽车停车位向公司全体员工开放而不区分职务等级对待，雇员与老板言谈随意，甚至在同一个研讨班接受培训。
雇员可以随时直接约见老板，谈问题，提建议，甚至言谈中还可以直呼其名。
本田生产线上的一位女工介绍说：
“有一天她坐在老板旁座就餐时，向老板提出了一项公司对员工资助的建议方案，老板认真地听着，以后这项方案竞真的得到了执行。
”
通用汽车公司与本田汽车公司的差别与其说是美国和日本管理实践的不同，不如说是领导观念的根本差异。
两个公司都是由美国经理管理和经营的，他们接受的是地道的美国教育并且都来自美国中西部。
然而，本田在训练员工开展质量管理和团队参与方面却采取了全新的方式。
本田的油漆工罗塞尔解释说：
“在本田，生产线上的工人受到充分的信任并委以更多的责任，管理者相信他们完全能胜任自己的工作，他们是行家、能手、除了各级管理人员外，本田的生产工人、维修人员、办公人员等也是设计团队、工程团队、质量控制团队的成员，对工作都有发言权。
管理人员和一般雇员的工资报酬是大家普遍关心的问题。
通用汽车公司的雇员认为：
公司高层主管的高额收入与其贡献极不相称。
新总裁上任，董事会总许诺以高额的酬资，而新总裁却大动干戈，使数千名雇员丢掉工作，据推算，通用汽车公司最近两位总裁包括年薪在内的各种名目的收入都是本田汽车公司总裁的5倍。
本田汽车公司总裁虽然工作出色，但收入却不离谱。
问题
1．两个公司都试图推行团队管理，为什么通用公司失败而本田公司成功了？
2．在通用公司推行本田的管理模式会有哪些障碍？
组织气氛的改变应该如何进行？
分析要点：
1.答：
通用与本田推行团队管理时有何差异；员工参与管理、团队管理的优点及注意的问题。
2.答：
在沟通的问题上有哪些可以借鉴本田的经验，如何建立有效的沟通机制。
十三、
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