市场调研策略及实操方法.docx

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市场调研策略及实操方法

市场调研策略及实操方法

如何做好市场调研？

经常听到这种声音：

上级领导临时安排我做份市场调研，每次我都无从下手。

虽然“市场调研”四个字阐述容易，但背后的“调研”却是件较大功夫投入的事情，每次调研好几天，开会阐述总结半个小时不到就搞定，具体最后是否成为参考依据也不知道。

那么我们到底还需要市场调研吗？

为此同时我特意翻阅《乔布斯传》，找到这样一段话，翻译为：

有人会说，“顾客想要什么产品就提供什么产品”，但这不是我的做事方式，我的职责是在人们还没意识到需求之前就研发出他们想要的。

亨利·福特曾说，如果你问顾客想要什么交通工具，他们可能会回答：

“一匹跑得更快的马”！

直到你把产品摆到他们面前，人们才确切知道需要什么。

这就是为什么我从不依赖“市场调研”，我们的任务是搞定那些还没有形成“定论”的事情。

从这段话可以看出，乔布斯并不是不做市场调研，而是不过分依赖，因为创造性需求要“向内求”，而非从用户那里得知。

我们调研用户和市场，是为创造需求提供方向，然后不断去寻找用户没有想过的答案。

那么到底该如何做份有用的产品活动或市场调研？

今天我将从自身方法论以及常用的工具角度出发与您分享，让新人也能做好“市场调研”。

一、先找需求

一个好答案很重要，但背后需要一个好问题。

很多时候，作为调研人员（市场部，调研专员，信息收集者）连问题都没搞清楚，就抓紧去行动，最后结果也就可想而知。

当然，问题也非自身所控制，可能你领导都没想好“问题是什么”。

在调研场景中，找到问题的根源比渴望答案更重要，“如何做好”与“调研”两个关键词，在一份结论中占比70%以上，而市场反而是有工具可循。

01、界定什么问题

如果按照场景细分，调研有竞争对手用户分析、市场策略分析、战略分析以及产品营销等多个模块，对应维度不同所运营工具也有所不同。

不论什么调研，第一步最重要，即“界定问题”。

为方便理解，我列举一个工作中的真实案例：

下周端午节，领导安排你做份调研，任务下来，小陈二话没说开始行动，半天就搞定，把方案交上去，却被领导回怼：

“你这不行，活动目的是什么？

”“与上次有什么不同，是否可以帮助提高销量？

”

几个问题下来，小陈已经懵掉，回到工位满嘴嘟囔的说，“什么破领导，有本事自己做呀”。

你看，整个问题从原本需要份“方案”到“沟通有代沟”，最后的场景变为小陈说：

“领导您说怎么干，你需要什么，我就弄，成不”。

一方面带着怨气工作，一方面最终也未产生共鸣，就会影响最后结果。

从上述沟通案例中能够看出，这是份关于市场“活动”的调研，这里不讨论谁的原因，我们从问题出发，两个人最大的代沟在于“没有对问题进行界限”。

如何界限呢？

我在工作中经常使用两个模型：

1、黄金圈法则

2、5W2H

两份法适用各种调研场景，属于前置沟通与拆分问题的必要基础。

02、从为什么开始

为方便新人理解，简单阐述。

黄金圈法则在于“向内求”，第一步思考why（为什么），核心在于从内向外思考，它能把想要做调研的人的“显性需求”与“隐形诉求”挖掘出来。

比如：

领导为什么要做？

他也许会告诉你是因为端午节马上到了，别的品牌在做活动，我们调研下别人怎么做的，自己围绕销量也策划下。

这就挖掘两个诉求：

其一领导诉求（别人家在做活动，我想看看怎么做的）；其二我们自己策划下（围绕销量）。

黄金圈法则第二步，思考how（怎么做）。

当最内层的why（为什么）有了，第二步怎么做也就在脑中出现了大概的画像。

如领导给出的关键词“竞争对手”，“竞争对手活动”，那么我们就可以先在身边笔记本中把关键词写出，沟通后罗列整理。

譬如这些问题：

竞争对手有几个、活动在哪里办、开始结束时间、优惠力度等，会不会更加清晰些。

在与领导交谈的过程中，从why与how可以找到更多有利关键信息，这些信息都是明确下步计划的支柱。

黄金圈第三步，思考what（什么），若why和how梳理的清晰，那what自然水到渠成。

这些过程除以“活动”为主调研外，同样适用于“产品分析”，或竞品营销分析。

可能很多人在这里就会思考，黄金圈思维询问完之后怎么做？

这也就用到下个工具来分析具体事物，即“5W2H”。

03、解决什么问题

5W2H又叫七问分析法，起始于二战期间，在市场分析中所承担的角色为“向外求”，即看竞争对手，看外面。

5W分别为：

what（做什么）when（何时） where（何处） why（为什么要做） who（谁，谁来做）。

2H分别为：

how（怎么做，如何实施，方法是什么） howmuch（多少，做到什么程度）。

理论总是枯燥，我们依然用上述故事展开，便于理解：

在接受到领导两个指令后，（其一，看对手如何做，其二活动力度），我们进行展开。

套入工具中如下：

what（做什么）：

看竞争对手在哪里，有哪些。

when（何时）：

这两天就要，活动时间马上到。

 where（何处）：

在什么场景使用？

端午节。

why（为什么要做）：

抢占竞争对手更多用户。

who（谁来做）：

不知是否有其他帮手。

Howmuch（做到什么程度）：

调研各家竞争对手活动优惠力度，活动时间周期。

当你这样拆解时，是否发现自身所做的事情又得到了进一步量化，且路径更加清晰？

然后把这些关键因素用“笔记本记录下来”，下一步即可围绕关键问题去收集情报。

换个更高的维度，如果是做产品调研，市场策略打法，该怎么运用？

同样的道理，针对5W2H做问题细化，方法论很相似，无非是更改了“前置问题”。

二、框架选择

有了黄金圈法则与5W2H作为基石输出的问题，那么我们该怎么做问题的分析拆分呢，这里有两条不同线路，其一为：

聚焦式，其二为：

扩散式。

何为聚焦式？

主要围绕领导给出的核心诉求及目标作为最后导向。

如最后得出结论“分析完竞品活动”，那么我们也要做份更大力度的活动方案来超过对方，但需要在营销节奏与玩法上创新，而营销玩法就是寻找完竞争对手需要的结论。

何为扩散式？

主要围绕“单个分析对象”进行拆分，如要分析某个竞品市场策略，那就可能涉及到4P理论：

产品，价格，渠道，推广。

最后得出的结论核心是“拆竞品”。

两者都没错，所以做调研之前最重要诉求很关键，但是不管两者如何，做到这一步就需要搭建问题框架，那么怎么搭？

01、自下而上提炼框架

我一般常用的自下而上是针对于“较小的市场策略分析”而做，比如一场活动，一个复盘，一个618，一个social，一份调研，一个数据洞察，某个产品等。

它是先发散再收敛的思考过程，目的是提炼出一个结构完整，逻辑清晰的框架，以帮助下一步系统地解决问题。

主要分为五个步骤，分别为：

罗列要点问题，连接归类，形成框架，检查框架，形成类比。

以上述活动为例，黄金圈和5W2H已经把问题基本罗列清楚，下一步就可以进行连接归类，哪些属于“找竞争对手模块”，哪些属于“活动分析模块”，哪些属于“营销模块”。

有了这些，一份基础的调研框架就形成了，接下来针对这四个模块依次拆分寻找。

如找竞争对手模块：

从哪里找？

看消费报告网站？

搜索最近资讯？

内部员工的问卷调查？

还是行业洞察自媒体的数据等。

活动模块：

不同竞争对手分别怎么做的？

活动规则是什么？

主题是什么？

营销版块：

采用优惠方式，节奏，以及补贴力度，参与数量等。

在“连接归类”大模块中，会有不同小问题归类，依然可以采用5W2H法则（偏细化），若调研分析太散不聚焦，竞品又多，也可以采用黄金圈大范围罗列，即“为什么，是什么，怎么做的”。

检查框架相对容易，即脑中要有知识树的大视角，类似于主干，分支，树枝等，然后围绕核心需要解决的问题对照框架看是否偏离。

02、自上而下选用框架

自上而下选用框架具有质量高、框架完善容易、思考速度快等特点，它是先收敛再发散的过程，目的是找到一个完整结构，然后围绕结构做“问题细化”。

这种方法一般使用在做较大决策的场景中，比如战略分析，年度BP等。

具体步骤为：

选择框架、分析问题、多维度思考、检查框架。

我把这种方法总结为围绕某个“核心竞争对手”或“向内求”的分析采用策略。

自上而下框架理论

举个例子：

你现在有个重要议题，去年公司销售额不理想，预计目标1个亿，实际才做2千万，相关负责人让你提改进措施，你会怎么回答？

如果上来说，我们可以请个代言人，或者直接给出改进措施，我想你直接就会被pass掉。

为什么？

数字悬殊过大就不再是单点问题，他需要的不是简单的营销策略，而是谋全局的视角。

所以，你需要构建一套自上而下的框架，首先选择成型框架，譬如4P营销理论（你也可以采用4C，4R营销理论）作为框架展开分析。

因此，在你不了解具体状况下，可以利用4P营销框架从产品，价格，渠道，促销四个维度分析改进措施。

拿快消饮料为例，比如首先看产品包装，口感与竞争对手有无明显优势或劣势，这种情况下负责人就会将他的知识与经验按照你的框架条理分别输出进来，以帮助你验证措施是否可行。

如果接到相关反馈，可能以前做过但不及预期，你就基本可以排除这些措施了，如果你提的某些措施没有尝试过，那就可以将其作为可能措施保留下来，作为下一步可能的工作项目。

同理，你也可以就价格、渠道、促销三个方面分别拆分，依次讨论。

通过案例你能看出，选用4P营销框架，你可以在短时间内相对轻松地挖掘出老板的“隐形诉求”，以及可改进的措施，并且你的考虑会更全面。

从执行层面，在界定问题上，除4P营销理论还有很多框架可以选择，若你日常“框架思维”比较少，在此阶段可能“一头雾水”。

不过没关系，我罗列一些自身常用的框架分享给你：

1、SWOT（优势，劣势，机会，威胁）：

小到做活动分析，大至竞品调研。

2、华为的“五看三定”：

比较高维度，适合企业做第二曲线、做战略洞察和机会点分析，不过产品经理出身的人也可以用于产品分析。

3、波特五力：

可看壁垒，优势分析，在“市场潜入者与替代品”分析上能够让品牌在市场有所差异化。

4、波士顿矩阵：

可做市场策略，具体看市场份额，增长率。

5、麦肯锡逻辑树分析法：

也是我经常所用，主要是在下结论时对问题的演绎，分解，能够将主线问题依次分解，从最高层开始逐步向下扩展。

当然还有更多，比如二八法则、3C、平衡积分卡、价值创新（ERRC）、产品投资组合管理（PPM）、安索夫矩阵、价值组合管理（ValuePortfolio），结合“调研特征”，自身灵活运用几个即可。

三、框架嵌入

框架是现成的“理论产品”，掌握是基础，有效串联运用是核心，我以自上而下的步骤阐述下如何借用“框架”做市场策略分析。

不论高纬度还是“小策略”，一定离不开“黄金圈法则”，我把它定义为市场分析的“第一性思维”，如某人对你谈论社会现象（碳中和），你也可以使用what-why-how的顺序。

举例：

碳中和是什么（定义和表现）；为什么会有碳中和（产生与根源）；怎么做（从政府，企业，消费者，三个角度分别阐述）。

为了能够加深记忆，我们把它融入到企业年度营销BP中，分享给你再次理解，如下：

what-why-how对应的分别是【组织战略，个人目标动机，部门计划】，再说做什么【组织/个人应该准备做什么】，最后再说【实施路线图或行动步骤】。

01、分析问题

还以公司销售额为例，基于自上而下的策略，选择合适框架后，第二步我一般采用“逻辑树”的结构从左往右进行分解。

在选择4P营销框架后，从产品、价格、渠道和促销四个维度分析可能的改进方法，如果按照思维导图的方式，它第一层的四个分支就是4P对应的模块。

那么第二步用什么工具？

SWOT（优劣势分析）。

比如产品方面，我们优劣势是什么？

价格方面，竞品售价多少，我们是多少？

渠道方面，线上自有商城还代理，与对方区别在哪里？

促销方面，如果是快消品，对方有无做线上投放，请明星代言，我们有无social计划等。

除SWOT（优劣势分析）外，我也经常采用二八定律与因素分析法，即不管产品，价格，渠道，还是促销，我们总有某个模块是具有优势的，这20%优势是可以决定80%的成败。

比如：

快消品客户可能觉得瓶子包装古怪，但