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组织管理中的激励

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摘要人力资源是现代企业的战略性资源．也是企业发展的最关键的因素．而激励是人力资源管理的重要内容．它是心理学的一个术语．指激发人的行为的心理过程。

激励这个概念用于管理．是指激发员工的工作动机．也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性．使员工努力去完成组织的任务．实现组织的目标。

因此．企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机．使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要．增加其满意度．从而使他们的积极性和创造性保持和发扬下去。

因此可以说激励机制运用得好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

为此，本文首先介绍了组织管理过程中激励手段的运用，接着阐述了激励机制的一致性﹑从正、负激励方法对比分析看﹑负激励机制在组织管理中的运用和实现条件，最后做了总结。

因此本文具有深刻的理论意义和广泛的实际应用。

关键词激励;组织管理;激励方法

Abstract：

Humanresourceisthestrategicresourcesofthemodernbusinessenterprise.BEalsoabusinessenterprisetodevelopofthemostdecisivefactor.butencourageistheimportantcontentsofthehumanresourcemanagement.itisatechnicaltermofthepsychology.pointtostirupapersonofthementalprocessofthebehavior.Encouragethisconceptusedsforamanagement.meanworkmotiveofstiruptheemployee.alsobesaythattransferemployeewithvariousvalidmethodofaggressiveandcreatesex.makeemployeediligenttocompletethemissionoftheorganization.thetargetoftherealizationorganization.Therefore.thebusinessenterpriseexecutionencouragethemostbasicpurposeofmechanismistheworkmotivethatinducesemployeewithaccuracy.makethemcarryoutthedemandoftheoneselfatthetimeofcarryingouttheorganizationtarget.increaseitssatisfaction.makethustheyofaggressiveandcreatesextokeepanddevelopunder.Thereforecansayencouragingthemechanismusagetogetqualitytosomeextentisanimportantfactorthatdecidesthebusinessenterprisetheriseandfall.

Forthis,thistextintroducedtoencouragetheusageofthemeansintheorganizationmanagementprocessfirst,immediatelyafterelaboratingtoencouragetheconsistency﹑ofmechanismfrompositive,takestoencouragethemethodcontrastanalysistoseetheusagethatthe﹑taketoencourageamechanismintheorganizationthemanagementandcarriesoutacondition,didsummaryfinally.Sothisstationeryhavedeeptheoriesmeaningwithextensiveofphysicallyapplied.

Keywords:

Encourage;Theorganizationmanage;Encourageamethod

目录

1．组织管理过程中激励的运用…………………………………..6

1．1建立科学合理的薪金分配制度和福利制度………………………….6

1．2尊重组织成员的个人价值取向并重视个人的发展…………………..6

1．3建立适合组织特点的以人为本的组织文化………………………….6

1．4在组织内部尽量做到人尽其才………………………………………..6

1．5重视对组织成员的满意度调查，建立畅通，有效的沟通机制……..7

1．6适当放权，合理授权…………………………………………………..7

1．7建立通畅，透明的选拔机制………………………………………….7

2激励机制的一致性……………………………………………….7

3．从正，负激励方法对比分析看………………………………..8

4．负激励机制在组织管理中的运用和实现条件………………..10

4．1明确而正确的管理理念………………………………………………….10

4．2科学的组织目标…………………………………………………………10

4．3负激励内容必须与组织成员需求高度相关……………………………10

4．4有效的绩效考评制度……………………………………………………10

4．5要有畅通而有效的信息沟通渠道………………………………………11

4．6构建良好的组织文化……………………………………………………11

引言

企业绞尽脑汁探索员工激励问题．目的就是通过改变员工的精神状态来提升员工的工作效率。

众所周知．需求引起动机．动机决定行为。

员工的需求使员工产生了动机．行为是动机的行为表现和结果。

也就是说．激励政策是否对员工产生了真正激励．取决于激励政策是否能满足员工的需求．所以说激励来自于员工的需求，也就是内因。

要提高激励政策的有效性．就要使激励政策能够满足员工的需求。

要做到这一点．首先就要了解员工的需求。

从纵向上看，不同层次的员工（知识层次．薪酬层次等）处于不同的需求状态（马斯洛五层次需求理论）．如对于薪酬较低的员工．要侧重满足他们的生理需求和安全需求（即提高他们的生存水平）对薪酬较高的员工．则更需满足他们的尊重需求和自我实现需求。

从横向看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同．他们的需求侧重也有不同，员工的需求是复杂和多样的，了解了员工的这些需求，就为制定有效的激励政策提供了基础。

为了有的放矢地制定激励政策．要对员工的所有需求做认真地调查．并制定一份详细的清单。

然后将公司可以满足和不能满足的部分分开．对可以满足的那部分进行认真研究，找出满足的途径．并将这些途径流程化（可操作化）。

这些工作完成后．激励政策就有了基础性平台．为将来具体的激励策略实施提供了环境。

1．组织管理过程中激励手段的运用

1．1．建立科学合理的薪金分配制度和福利制度

作为激励手段的薪金分配制度，必须是建立在严格的岗位测评基础上的。

也就是说薪金的分配必须突出岗位因素。

明确岗位职责和技能要求。

薪金标准与单位效益、个人贡献挂钩，收入分配向苦、脏、累、险、技术含量高、责任重、贡献大的岗位倾斜，以岗定薪，岗变薪变，适当拉开分配的档次，彻底打破分配中的平均主义。

因为薪随岗变，使得每个组织成员都有了上高岗、拿高薪的机会，同时每个人也都有被替代下岗的危机感，这就使得每位组织成员都会通过不断学习来提高自己，以适应工作的各种挑战．同时，尽可能完善医疗保险、失业保险等福利保障制度，以解决广大组织成员的养老、看病、失业等后顾之忧。

制定特殊的政策，例如发放安家费、解决家属工作和孩子入学问题，对那些贡献大、业绩突出的组织成员可以发放高额奖金、奖励住房等，用于回报他们对组织所做出的特殊贡献，从而科学地体现出付出与收获、权利与义务的辩证关系。

1．2．尊重组织成员的个人价值取向并重视个人的发展

对每位组织成员目前拥有的技能、特长、兴趣及价值观进行评估，并在此基础上拟定组织成员的职业生涯和切实可行的计划方案，从而使组织成员的发展规划与组织的战略规划相互协调，实现组织发展和个人发展的双赢。

在组织平时的业绩考核过程中，也应注意个人发展计划的实现情况，对组织成员在自身发展过程中出现的偏差进行修订，通过组织目标实现过程中自我的不断完善，来激发其奋发向上的内在动力，从而更好地为实现组织的战略目标服务。

1．3．建立适合组织特点的“以人为本”的组织文化

良好的精神状态是个人发展的不竭动力，重视组织内部的组织文化建设，弘扬“理想、勤奋、创新、发展”的组织精神，是增强组织成员积极性和干劲的一剂良方。

只有当组织文化能够真正融入每个组织成员个人的价值观时，他们才能把组织的目标当成自己的奋斗目标，此用组织成员认可的文化来管理，可以为组织的长远发展提供动力。

组织的管理者要尽量在组织内部营造出“尊重知识、尊重人才、竞争协作、千事留人”的良好氛围，及时把那些德才兼备、具有突出才能的优秀人才选进领导班子，切实改善专业技术人才的科研、工作生活环境，并对其科研课题和技术推广项目给予人力和物力上的大力支持，为各类人才的发展营造良好的环境和空间。

1．4．在组织内部尽量做到人尽其才

口本著名组织家稻山嘉宽在同答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发组织成员的积极性方面发挥着重要的作用。

组织中每位成员的兴趣、爱好、特长等各不相同。

管理者要仔细观察、了解，确定其优势和兴趣所在；然后根据其特点安排其从事适合于自己的工作，做到人事相宜；并在可能的条件下轮换一下工作以增加组织成员的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，使他们在各自的岗位上不仅能顺利地工作，而且能愉快地工作并取得良好的成绩。

1．5．重视对组织成员的满意度调查，建立畅通、有效的沟通机制

组织成员在工作和生活中总会遇到许多方面的压力，心理上会有很大的压抑感并逐步丧失对组织和工作的满意度。

建立一个有效的沟通机制，不仅可以帮助领导者了解组织成员的满意感，而且组织成员由于能够经常听到领导和蔼的声音，心理上得到很大的满足，做起工作来无后顾之忧。

这样无形中就缓解了组织成员的心理压力，增加了他们对组织和工作的满意度。

1．6．适当放权、合理授权

领导艺术的一个很重要的方面就是授权艺术，一个优秀的领导者要尽量把一般的日常性事务授权给部下，自己只保留对重要事务、例外事务的决策权和监督权。

这一准则的实施，不仅能使管理者从繁重的事务中解脱出来，更能使下属组织成员感受到领导的信任和组织对自己得认可，意识到自己是在独立“挑人梁”，从而更有效地激发出组织成员的工作积极性和创造性，让他们的聪明才智得到充分发挥

1．7．建立通畅、透明的选拔机制

升迁机制领导者的选拔要充分体现选拔过程的透明度，做到“公开、公平、公正”．．一个组织的干部选拔机制如果显失公平、公正，会使广大组织成员有一种受欺骗、被愚弄的感觉，严重挫伤组织成员对组织的感情，从而减少对组织事务的参与和对组织利益的关心，甚至会I叶J现“事不关己，高高挂起”的不良风气。

改传统的“任人唯亲”为重视干部人选的人品，业绩，真正做到任人唯贤，并定期组织广大组织成员对领导者进行综合的民主评议，做到“能者上，庸者下”，真正让每一个德才兼备的组织成员都有成为领导者的机会。

2．激励机制的一致性

当个体的自我实现需要得到充分满足的时候，他的需要层次结构处于绝对的稳定状态，对于这样的个体来说，不存在激励问题。

我们通常所说的激励，是针对那些自我价值还没有得到充分实现的个体的。

激励的目的就是要使得个体的需要层次结构在任何时候都保持相对稳定性一般来说，我们可以根据个体的需要的变化情况，适时地调整激励策略，设计新的激励机制来做到这一点但是，一个新的激励机制要发挥作用，是要经过一个适应期间的，如果经常性地调整激励机制无疑会影响到激励效果一个有效的激励机制应该能够做到：

在个体的需要发生质变的前后，使得个体的需要层次结构均处于相对稳定状态。

我们把这样的激励机制称为一致性激励机制。

那么，如何才能设计出一个一致性激励机制呢?

这要从对个体的需要层次结构的分析入手正如马斯洛所说，个体并不是在较低层次的需要得到满足的时候才产生了更高一层次的需要，而是在任何时候都有每一层次的需要，只是程度不同而已。

根据马斯洛所说，个体在任何时候都有一定程度的自我实现需要此外，我们还知道，在个体的所有层次之中，起决定性的是个体的自我实现需要，所以，一致性激励机制的设计应该从个体的自我实现需要入手。

实际上，个体的需要层次结构有这样一个特点：

低层次的需要得到满足的时候，高层次的需要未必得到了满足：

而高层次的需要得到满足的时候，低层次的需要一定能够得到满足特别是当个体的自我实现需要得到满足的时候，其他层次的需要必然得到了满足。

通常在设计激励机制的时候，人们往往是从较低层次的需要人手，因为似乎最低层次的需要最为迫切但是。

这实际上是本末倒置了，因此也使得我们必须时时面对调整激励机制的压力要知道，个体的自我价值得到充分实现的时候，他的各项潜力也能得到充分展现。

自我实现的过程，既是能力充分发挥的过程，也是业绩创造的过程，物质财富的积累是这个过程的自然结果，社交需要和受尊重的需要也能够随之得到满足所以，一致性激励机制只需以个体的自我实现为激励对象。

《三略·上略》有云：

“含气之类，咸愿得其志”对于企业来说，要想通过满足个体的自我实现的需要来为个体提供激励，最好的做法就是为个体提供充分的发展空间许多企业沉迷于绩效考核和绩效评估，以为这能够激励员工，却忽略了一个最根本的道理：

绩效是做出来的，不是考核和评估出来的。

如果员工具备创造100分的能力，而给他提供的条件只能让他发挥到70分，考核再准确也不可能产生激励作用，反而会让员工感觉到挫折和屈辱。

相反，如果他的能力得到了充分的发挥，即使考核只有90分，他也会得到很大的激励。

至于如何才能够为员工提供充分的发挥空间，很简单，问问员工如何才能使他的能力得到充分的发挥，如何才能提高他的工作绩效，然后给他提供相应的条件。

3．从正、负激励方法对比分析看

负激励管理的实践价值和管理理念正激励主要是通过对人的心理和物质需求的满足来实现对人的积极性的调动。

它完全遵循行为一动机理论，通过有意义地设置需要，使被激励的人产生动机，进而引起行为，实现管理目标。

正激励必须以一定投入作基础，这种投入可以是物质的，也可以是精神的，这也就是说正激励必须付出成本。

正激励对人的行为具有导向性，但不具有约束性，组织中的人可以追求，也可以不追求。

所以正激励的主要对象还是那些具有积极进取动机者。

正激励的目标设置，可以是常规目标，但更多的是超常规目标，所以能产生更大的管理效益。

负激励完全不同于正激励，它的目标只是为了保证管理常规目标的实现，它的基本作用对象是人的各种消极、被动抵触的心理和行为，它不存在对人在心理和物质上的任何满足，反而是对人负需求的一种克制，负激励不存在直接成本，它在管理活动中直接起着约束性作用。

所以，对组织管理活动而言，正激励和负激励互为补充，相辅相成，相得益彰，在重视正激励的同时必须要有效运用负激励，这样才能全面提高管理效能。

负激励在管理实践中的价值可作如下概括：

1．从心理学角度看，负激励可以通过减少个体的既得利益，引起人们对意外损失的更大关注，实现对人更有效、更持久的激励效果，节约管理成本。

2．负激励可以解决因人的需求扩张或人的需求消极反常难以满足而产生的激励失灵问题，以确保组织管理常规目标的实现。

3．有利于促进正激励效果实现，同时有利于弥补正向激励不断加大企业成本的弊端。

4．负激励有利于约束和督促员工个体的正常发展，尽量避免个体消极被动而付出更大的人生代价。

对负激励理论的全面研究和有效运用，有利于不断促进管理理念的科学化。

在管理中应确立以下新观念：

1．在管理实践中，必须全面理解和运用“四种”人性假设理论，既要“与人以善”，又要“防人趋恶”。

管理学四种“人性”假设理论各有其存在的现实背景和相应的管理理论，不能简单地运用“演进式”思维只推崇一种而否定其他，必须和相应的管理背景紧密结合起来，因时、因人、因事、因地而制宜，科学研究和运用。

2．透明化管理，始终为管理活动设定明确的“标准”和“红线”。

管理的先进目标驱使组织中部分人为之奋斗，预先设定的“红线”目标同时也就约束部分人不得懈怠，从而尽量使组织中人的行为相对“均衡化”，降低管理成本，提升管理效益。

3．管理活动应把对事的负责和对人的负责有机结合起来，尽量保证组织中人的可持续发展。

惩罚人、淘汰人是组织管理不可或缺的手段，但这种手段在管理中不能多用，偶尔一用是组织管理必须，若是多用，只能印证管理水平低下。

组织管理必须坚持“人事合一”的原则，以人为中心，“事中有人”、“事因人倡”、“人凭事兴”；不关心人，不理解人，不帮助人，见物不见人的组织，不可能实现事业的兴旺发达。

在很多情况下，约束人还是为了帮助人，约束人的“不积极”恰恰是为了促使人“积极”，这是“成人”。

组织管理中通过设定明确的“红线”，把管理人、教育人、帮助人、发展人的责任自觉承担起来，而不应因之而逃避管理活动的一项重要责任——“成就人”，使管理“简单化”、“机械化”、“庸俗化”。

4．激励机制在组织管理中的运用和实现条件

管理是一项系统性活动，管理的各项措施只有相互联系，相互适应，才能保证其发挥更大的效益，促进管理目标的实现。

各种激励措施是管理活动的最“显性”手段，具有十分强烈的导向作用，因此，必须重视负激励机制的选择和实现条件。

一般讲，负激励措施的运用应有如下实现条件：

4．1．明确而正确的管理理念

管理理念是组织管理的核心，是组织管理目标的最高选择，决定着组织的方向。

所以，明确而正确的管理理念直接决定着负激励策略的设计和选择，才能使组织的管理者和全体成员明确什么是组织活动的“禁区”。

根据这种判断设计的负激励策略才能被组织的绝大多数成员所接受，变成组织理念，起到约束人、激励人的作用。

在没有明确而正确的管理理念的情况下，企业“是”与“非”的界限标准很难确定，负激励策略难于设计和实施。

4．2．科学的组织目标

目标是组织在未来活动中应达到的目的设定，它是衡量组织活动有效性的基本“尺度”。

在目标一定的情况下，各种“反目标”倾向就易于确定，负激励策略就易于设计和实施。

4．3．负激励内容必须与组织成员需求高度相关

在管理中，激励机制发生作用的直接对象是人的需求，激励的内容如果与需求不高度相关，将会导致“激励失灵”，无法实现激励的应有管理效果。

4．4．有效的绩效考评制度

考评结果是激励的实施依据，负激励依然。

要保证负激励“适得其所”，客观准确，“赏有功、罚有过”，必须要有科学的绩效考评制度作保证，使考核结果客观公正。

一般而言，绩效考评制度与激励是一对“孪生兄弟”，互为条件、互为因果。

4．5．要有畅通而有效的信息沟通渠道

组织内高效信息渠道的构建，是现代管理的又一重点和难点，它首先涉及到组织内的制度安排，组织成员尤其是各级管理者的素质。

只有信息渠道的畅通有效才能保证所传递信息真实有效，从而保证负激励的有效实施。

4．6．构建良好的组织文化

在组织中负激励对人的约束和惩罚是必要的，但不是目标，更不应该成为组织管理的“常态”，在组织中培育良性伦理，促使全体成员自觉、自愿、有效地为企业目标服务，帮助组织成员确立一种是非标准、自律和他律意识，才是负激励的真正目的。

所以，建立良好的组织文化，有利于为负激励的有效实施创造良好的氛围条件；同时，负激励也有利于保证构建良好的组织文化。

结束语

企业文化就是主张运用文化特点和规律．以提高人的素质为最基本途径．以尊重人的主体地位为最基本原则．以清晰企业使命为基础．培养企业经营哲学、企业价值观和企业精神等为核心内容以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论、管理思想，管理方式。

具体来说．企业文化能够满足员工的精神需要调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。

关键是员工对企业文化的理解和认同程度．一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。

如每一位清华的学子都为身配清华校徽而感到无比自豪．这就是清华文化的魅力。

企业文化的激励效用．对其他任何一种激励手段而言．可望而不可及。

一句俗话是这样说的：

“你可以把马牵到河边，却不能单方面地决定马儿喝水。

“如果把这句话套用在管理上．何尝不是如此。

除非它自己愿意．否则马儿不会喝水．谁都没能力逼迫它喝水。

激励员工士气，提升工作效率的道理也一样：

除非员工发自内心愿意努力，否则再多的鞭策也是枉然。

员工激励解决的就是变“要他干什么”为“他想干什么”。

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