战略管理.docx
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战略管理
战略管理概论
第一节战略
一、战略概念的理论回顾
1、安索夫：
依据组织所拥有的资源勾画出组织的未来发展方向。
2、安德鲁斯:
是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务。
3、奎因:
是一种模式与计划，它将组织的主要政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。
4、明茨伯格:
从战略是计划、战略是计谋、战略是模式、战略是定位、战略是观念等五个角度来理解。
5、项保华:
是企业如何运行的指导思想，是对处于不断变化竞争环境之中企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。
总结：
战略是决定企业发展方向的基本方针，它通过确立目标和实现目标的基本政策与程序来管理环境不确定性。
透视战略本质
企业战略的现实表述要素：
1、时间：
从****年——****年；
2、途径：
业务定位和组合；
3、企业愿景或使命；
4、目标：
（1）定性：
含有强烈的价值观（产业报国、民族振兴等）和企业成长意识的非财务指标
（2）定量：
市场占有率、产值、销售额、利润等财务指标
讨论题（评价该战略表述）
发展目标
雅戈尔的目标是“创国际品牌，铸百年企业”，目前雅戈尔的主导产品衬衫、西服已连续多年稳居全国市场综合占有率榜首，产品系列不断丰富，各板块的发展齐头并进。
未来几年里，雅戈尔将着手做好以下工作：
一、加快产业结构调整，形成以纺织服装、房产、国际贸易为核心多元发展的格局，强化核心竞争力。
二、调整品牌战略，使之与国际、国内市场的需求相适应。
发展雅戈尔系列，开发新的品牌系列，逐步形成一个定位准确、产品细化、能够满足不同的消费群体需要的品牌系列。
三、调整、提升国内的营销网点，加强窗口商场和大型专卖店的布局、建设和管理。
四、利用信息技术强化物流、资金流、信息流的管理，增强企业对市场的应变能力。
五、加强国际交流与合作。
积极寻求与国际知名服装企业的合作交流，推进品牌国际化进程。
战略是协调确定性和不确定性的有机系统（低头走夜路，抬头望北斗）
战略管理是“以不变应万变”的艺术（运筹帷幄之中，决胜千里之外）
战略变革是企业成长的过程（变革是市场经济条件下唯一不变的企业法则）
战略管理，取舍之道。
大舍大得；小舍小得；不舍不得
相关概念的学理性区别
战略（形神兼备）强调愿景、经营理念、价值观的核心作用；注重从未来看现在
计划或规划（有形无神）强调目标和步骤,注重从现在看未来
战略是战术的指导（道）战术是战略的体现（术）
战略和计划或者规划的关系：
1、判断标准是所包括的内容。
即当计划或者规划也是“形神兼备”时，它就是战略；反之，则计划或者规划只是部分地具有战略的功能。
2、战略不是伴随企业诞生而先天存在的（战略的后天性），而是企业成长到一定阶段的必然诉求，它的驱动力是日益激烈的外部竞争和企业扩展边界的内在要求；计划或者规划是管理的基本职能，和企业具有天然的不可分割性（计划或者规划的先天性）
二、战略的特点
1、总体性2、长远性3、方向性4、竞争性5、风险性6、稳定性与灵活性的协调性
三、战略的层次与内在关系
1、总体战略2、业务战略（竞争战略）3、职能战略4、相互之间的关系
四、关键术语
1、战略家（strategist）:
对整个组织运行成败担负最重要责任的个体。
这是从管理性职位的角度的界定。
还应该从能力角度来理解它。
（1）能力角度：
战略思维能力和战略行动能力
（2）战略企业家精神：
战略企业家、制度企业家、能人企业家
什么样的人可称为战略企业家？
你是否具备成为战略企业家的潜质？
2、愿景和使命
愿景：
Whatdowewanttobecome?
使命：
Whatisourbusiness?
指导和表现3、外部机会和外部威胁4、内部优势和内部劣势5、长期目标6、年度目标
战略管理
一、概念：
关于如何制定、执行、评价企业战略以实现企业目标的艺术与科学。
科学性+艺术性+战略性=战略管理
如何让人正确、高效、快乐地做事以取得预期的长远目标。
科学性：
如何让人正确、高效地做事；艺术性：
如何让人快乐地做事；
战略性：
如何让人做正确的事。
二、具体内容
（1）战略制定：
评价企业的愿景、使命与目标；评估战略管理者；考察SWOT；确定目标；产生、评价与选择战略（评价标准：
适用性、可行性、可接受性）；
（2）战略执行：
制定实施方案；编制经费预算；建立操作程序；评价和控制。
三、对战略形成的看法：
自然选择观；计划观；逻辑渐进观；“深思熟虑”和“随机应变”观；文化观；政治观。
四、战略管理的原则
1、因应环境2、全过程管理3、整体最优4、全员参与5、反馈修正
战略管理思想流派
20世纪60年代：
安索夫（Ansoff，1965）《公司战略》
20世纪70年代：
安德鲁斯（Andrews，1972）《公司战略概念》
20世纪80年代：
迈克尔·波特（M.Porter）《竞争战略》和《竞争优势》
20世纪90年代早期：
资源学派、能力学派（核心能力）
20世纪90年代中后期：
从知识、认知、学习视角揭示
为什么同质性资源会产生异质性绩效？
第四节我国企业战略管理的发展
一、企业实施战略管理的条件：
1、必须是真正意义上的企业（自主经营权）；
2、竞争环境对企业成长的自然要求（若无战略，则难以立足）：
对失败或挫折的深刻反省；
3、企业领导人具有长远意识和全局意识。
所以，企业对战略管理的需求是自然而然的“无为”过程，不必为赶潮流、追时髦而高举“战略”大旗；也不必为了战略而战略。
问题1：
中国企业，究竟是有战略的企业多，还是没有战略的企业多？
为什么？
问题2：
企业战略是不是天然的？
如何理解现实中的企业家对战略管理知识的渴求现象？
二、我国企业战略管理的历程
1、改革开放以前，无战略；2、权力主导期（1992年以前）：
职能战略；
3、市场主导期（1992-1997）：
竞争战略，少数企业有总体战略；
4、能力主导期（1997年以后）：
总体战略。
三、我国企业战略管理的特殊背景
1、经济制度转型期的过渡性；
2、诚信结构失调：
中国社会的低正式信任度和高非正式信任度；
3、加入WTO后的竞争规则的国际标准化；4、中国古代管理思想和伟大战略家的影响。
四、中国企业战略境界
1.初级境界。
即从不重视战略或缺乏战略到重视战略并拥有战略，但这种战略的实质是因应环境变化，惟行业竞争规则马首是瞻，这种企业是“困而知之”者。
上述被战术锁定的企业连这个境界也没有达到。
2.中级境界。
企业战略的实质是预测环境变化。
这种企业不甘于被动地被环境牵着鼻子走，而想通过学习而预测行业竞争规则，主宰自己的命运，他们是“学而知之”者。
3.高级境界。
企业战略的实质是创造新的竞争规则，引领环境变化，做行业领袖，他们是“生而知之”者。
以张艺谋导演的《英雄》人物角色为例
飞雪（张曼玉饰）:
手中有剑,习剑为报家仇国恨,忿然之气充盈.——凄美之死.
无名（李连杰饰）:
初始为“手中有剑”,后受残剑启发（学习）,转为“心中无剑”.——壮烈之死.
残剑（梁朝伟饰）:
天然的“心中无剑”,天下和平为家,习剑乃为“天下”和平,而非个人的恩怨情仇.——无憾之死
企业愿景和使命
一、企业愿景的概念：
Whatdowewanttobecome?
企业愿景包括核心意识形态和愿景展望。
核心意识形态包括核心价值观和核心目标，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。
愿景展望由10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标和生动逼真的描述两部分构成。
1、核心价值观
是组织持久的和本质的原则。
“目标远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化”
举例
菲利浦·莫里斯公司
自由选择的权利击败对手，做优胜者鼓励个人创新机会建立在个人功绩的基础上，人人平等，任何人都没有特权勤奋工作，不断自我改进
Sony公司
弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情
尊重和鼓励每个人的才能和创造力
WaltDisney公司
不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象
对工作充满热情，细致入微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象
默克公司
公司的社会责任公司在所有方面都绝对优异
创新以科学为基础诚实和正直吗利润，但利润应该来自于对人类的贡献
万科
愿景：
成为中国房地产行业领跑者核心价值观：
创造健康丰盛的人生
浙江绿城集团
核心价值观：
真诚、善意、精致、完美
问题：
是否每一个成功的企业都有清晰的愿景（或者核心价值观）？
为什么？
这种愿景或者核心价值观是如何形成的（先天或后天）？
请举出你所知晓的国内企业例子。
2、核心目标
核心目标是企业存在理由或目的，不是具体的目标或公司战略。
有效的公司目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产品或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
3M公司：
创造性地解决那些悬而未决的问题
惠普公司：
为人类的幸福和发展做出技术贡献
麦肯锡公司：
帮助杰出的公司和政府更为成功
默克公司：
保护和改善人类生活
耐克公司：
体验竞争、获胜和击败对手的感觉
索尼公司：
体验发展技术造福大众的快乐
沃尔玛公司：
给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西
迪斯尼公司：
让人们快乐
3、BHAGs
Merck公司进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司
Sony公司成为改变日本产品质量最低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年）
WaltDisney公司建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960年代
4、生动逼真的描述
Sony公司在1950年代：
我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非任何质量低劣。
讨论题：
1、有人认为，企业愿景的表述应该尽可能简洁（一句话表达），这和包括了各种要素、内容复杂的企业愿景概念是否有矛盾？
如何理解这种“矛盾”？
2、高层管理者的个人核心价值观和企业核心价值观有什么关系？
如何把前者转换为后者？
3、有的企业“愿景不离口”，但实际行为却和宣称的愿景不一致，有的甚至背道而驰，如何认识这种现象？
思考题：
有人认为，西方话语的“企业愿景”就是国人常用的“企业宗旨、企业指导思想”。
你对此如何理解？
考察企业愿景的五个判断标准
三、企业愿景开发的五步骤流程：
（1）建立规划小组，进行领悟力训练；
（2）形成愿景的核心要素：
头脑风暴法；
（3）讨论这些核心要素；4）阐述经过考验的愿景说明：
可以选定一个部门来测试愿景；
（5）在企业范围内推广愿景。
四、开发企业愿景的三种模式：
1、自上而下的命令推动式；2、自下而上的自发诱致式；3、由中自上而下的枢纽式。
五.企业愿景的作用
如同企业的宗教或信仰，是企业经营的人性或人文关怀体现，是企业经营的最深层次，但不是迷信。
它能够有效引导企业不要做单纯的经济动物，不要被贪婪地追逐利润这个“魔戒”占据整个心灵，不要在充满诱惑的利润面前迷失自我。
问题：
如何推广企业愿景？
或者说，高层管理者如何贯彻个人愿景，实现组织化过程？
企业使命
一、企业使命的概念
二、企业使命的要素：
1、市场性要素：
2、生产性要素：
3、理念性要素（人文关怀性要素）：
三、企业使命的特征：
1、表明企业的态度；2、顾客导向；3、显示企业的社会政策
四、企业愿景和企业使命的关系
１、企业愿景和企业使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设想，都是对未来的展望、憧憬。
（企业愿景和企业使命的通用）
2、企业愿景明确界定公司在未来社会范围里是什么样子，企业使命是在界定了企业愿景概念的基础上，回答企业经营活动的范围或层次。
（企业愿景和企业使命的分立）
例子：
大庆油田
持续有效发展，创建百年油田
“我们要创建的百年油田，是一个以本土开发为基础，以海外业务为补充，以优势技术、一流人才、先进文化为支撑，具有强劲竞争力、成长力、生命力的百年企业。
”
中国移动通信
企业使命：
创无限通信世界，做信息社会栋梁，
波士顿咨询公司
企业使命：
协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩
浙江绿城
企业使命：
为员工创造平台、为客户创造价值、为城市创造美丽、为社会创造价值
英国航空公司与战略名词
使命：
努力成为航空业的最佳、最成功的企业；
（长期）目标：
全球领导者；保证在全球航空运输市场占有最大的份额，同时，保证在所有重要的地区市场占有重要的分额；
具体目标：
扣除各种费用后每条航线必须每年要获得超过20亿英镑的利润；
战略：
在全球范围内通过在有利可图的地方建立营销联盟或在有足够资本收益率的地方，投资其他航线来扩张我们的核心业务。
以“浙商”企业为例，分析2家企业的愿景内涵、构成要素及实际效用。
环境分析
一、环境的定义：
指基于战略决策者的知识基础所认知的对企业经营发展（企业成长）有全局性、长远性、动态性等重要影响的主观环境,它源于客观环境,具有客观环境的嵌入性,也称之为战略环境。
二、环境的性质
环境对战略管理的影响
“中国计算机字库侵权第一案”日前终审了，判决的结果是两被告停止侵权行为，其中一家被告同时赔偿原告方正电子有限公司30万元。
为了打这场官司，方正电子用去了整整4年时间。
1、方正电子为什么要花如此大的力气打这个官司？
它反映了当前我国经济领域中严重影响技术型企业长远发展的哪些问题？
2、如果你是一家技术企业的领导者，你是否想拥有核心技术？
有哪些影响这个决策的因素？
技术领先的产品是否意味着市场领先？
技术创新是对研发部门的挑战大，还是对市场部门的挑战大？
我国石油体制改革方案将由国家发改委能源局组织专家论证。
所上报的石油体制改革方案包括三部分：
《我国石油工业上游市场化研究报告》、《我国石油流通领域体制改革研究报告》和《我国石油市场运作体系研究报告》，分别由国土资源部油气资源战略研究中心、国务院发展研究中心市场经济所和上海期货交易所承担。
民营企业：
浙江万向集团石油储运岱山油库进入实质性开发阶段；山东省发改委向济南联星石油化工有限公司签发“年产100万吨甲醇汽油、乙醇汽油、高清洁高标号汽油项目”的建设证；千亿级石油集团——长城联合石油集团公司正在筹备之中。
五、顾客环境。
为顾客创造价值是战略成功的基础。
１、顾客需求群体的三个本质：
（１）在同一市场中，需求群体内部的各种需求是异质的；
（２）需求的质和量随时间的变化而变化；（３）各种需求的相互作用。
２、顾客行为分类：
企业品牌顾客：
只使用企业品牌的顾客；竞争品牌顾客：
使用其他品牌而不使用企业品牌的顾客；随机流动顾客：
不偏好于任一特定品牌的顾客；潜在市场顾客：
尚未购买此类产品或服务的人。
六、竞争（竞争对手）环境：
战略适应竞争的三个标准：
（1）制造和竞争对手的差别；
（2）使竞争对手难以反击；
（3）不把竞争对手当作实际的敌手。
竞争信息（情报）计划：
ＣＩ（CompetitiveIntelligence）
环境的评估与分析技术
关键的成功因素
１、指组织所特有的知识和技能；２、可以用来识别非常需要探索、开拓的环境；
３、和行业资源有千丝万缕的联系。
外部因素评价模型（EFE矩阵）
1、列出企业的主要环境机会和环境威胁2、确定每个因素的权数（０—１）
3、按照4分制给每个因素打分，表明该因素的影响程度。
4、权数*分数=加权分数5、总加权分
G集团是南方著名的多业务单元的综合集团公司，主营以电力设施、设备业务为主，针对电能表业务战略的制定，采取了SWOT分析法。
（以SO战略为例）
直觉和经验在环境评估中的影响。
直觉不是万能的，但没有直觉是万万不能的；作为“双刃剑”的经验
雅戈尔在进入房地产业时，是如何开展环境分析的？
在纷繁芜杂的环境影响因素中，关键竞争因素是哪些？
企业的资源和能力
企业资源
一、企业资源的定义
企业资源是指企业所具有（having，不是owning）的、能够在一定程度上控制其在生产过程中的投入的有形或者无形的投入品。
包括企业的有形资源、无形资源和人力资源。
三、能够获取竞争优势的企业资源特征：
1、用户价值性；2、稀缺性；3、难以模仿性；4、难以替代性。
问题一、企业资源是不是越多越好？
问题二、如何评价当前大量国内企业“先抢资源后抓管理”的现象？
问题三、企业是否只有在准备好足够资源的条件下，才能实施战略行动？
（以雅戈尔为例）
企业能力
一、企业能力的定义
能力是企业的资源（部分或全部）及其有机结合所具有的内在的动力特征，这种特征是通过企业完成某种活动的可能性和效率来衡量的。
二、企业核心能力
1、普拉哈拉德和哈梅尔（1990）提出“核心能力”这一全新的概念，他们认为核心竞争力是组织中的集体性学识（学习），特别是如何协调多种生产技能和整合多种技术流
2.企业核心能力本质上是一个有机的企业知识体系，它包括核心知识竞争力和核心能动力。
核心知识竞争力指企业的知识、技术、技能等具有独特性和用户价值性；核心能动力指企业转移、交流、共享知识而使其物化成为顾客提供特定好处的产品或服务的效率。
核心知识→核心产品→最终产品
——企业持续变革能力：
佳能、IBM——企业技术创新能力：
微软、INTEL、Motorola
——企业市场营销能力：
P&G——企业成本管理能力：
邯钢
——企业文化和凝聚力：
海尔、华为等。
索尼公司：
缩微化便携性联邦快递：
后勤管理按时交送
摩托罗拉：
无限通讯“无限制”通讯
2、企业核心能力的特征
（1）用户价值性。
特别有助于实现用户看重的价值。
（2）独特性。
不能被竞争对手所模仿。
（3）延展性。
在产品线中的渗透性。
超越产品、超越业务部门
不可模仿性：
偷不走不可交易性：
买不来、带不走
资源互补性：
拆不开、带不走可持续性：
流不掉、失不去
企业核心能力的判断标准
1、能否给顾客提供特定好处？
2、是否本企业特有的？
3、主要竞争对手能否模仿？
4、是否附着在某个部门、某个产品、某个团队或某些个人身上？
5、能否在企业中长期存在？
如何识别企业核心能力？
关于海尔的一个道听途说的小故事。
企业核心能力充满了“因果模糊性”，一言两语道不清。
自己不清楚，竞争对手更不清楚；
自己清楚，但竞争对手不清楚；
自己清楚，竞争对手也清楚，但难以模仿。
雅戈尔是否具备企业核心能力？
如果有这种能力是如何表现的？
如果没有应该如何培育？
3、企业核心能力的管理
辨明现有的核心能力；制定获取核心能力的计划；培养核心能力；部署核心能力；保护并保持核心能力的领先地位；更新核心能力（核心刚性）人力资源是重要载体
如果企业是一棵参天大树，那么核心能力是这棵树的树根，它已经深深扎根并向四周拓展。
一棵小树要长成参天大树，需要优良的种子、丰富的营养和精心的呵护。
核心能力增长过程----基础态核心能力----亚状态核心能力----成熟态核心能力
建立一套参与深入的程序来确定核心专长；
让战略性业务单位参与制定全公司的战略发展框架与设定获取专长的目标；
明确公司发展与新业务开发的优先顺利；
明确指定核心专长的“管理者”；
建立明确的关键性核心专长资源部署机制；
将自己在专长建立方面所做的努力与竞争对手相互比较；
定期检查公司现有专长与新培养的核心专长所处的地位；
在公司内培养一批自视为公司核心专长“携带者”的人员。
培育企业核心能力的关键问题：
1、确立清晰的战略意图；2、锁定专一的核心资源；
3、梳理内源的成长基因；4、执行坚定的差异战略；5、拥有牢固的企业品牌
企业资源和能力的关系
资源先于能力而存在，资源是能力的基础，能够投入到企业生产过程中的有且仅有资源，而不是能力。
资源：
外显、静态、有形的客观作用对象能力：
内隐、动态、无形的主观能动条件
资源与能力关系
1.当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶；
2.当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体3.当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源；当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为企业长期发展之本。
问题：
江西移动通信公司为什么要培育企业核心竞争力？
他们是怎样培育的？
为什么这么做？
请结合企业核心竞争力的有关理论，分析为什么这10家企业会获得“核心竞争力十强”的殊荣？
企业国际化战略
一、企业国际化经营
1、企业在基本所在国之外，还拥有或控制着生产、营销或服务的设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。
2、先有国际化经营，再有国际化战略
（1）国际化经营是国际化战略的基础;
（2）判断国际化战略的主要标准：
是否具有国际化战略思维能力和战略行动能力。
二、企业国际化经营的过程——渐进论
1、目标市场选择的渐进性：
由近及远
本地市场→地区市场→全国市场→海外相邻市场→全球市场
2、跨国经营方式的渐进性：
先易后难
纯国内经营→通过中间商间接出口→自行直接出口→设立海外销售分部→设立海外分公司→跨国生产
国际化阶段
主要特征
国内营销阶段
忙于国内市场，对国际市场无暇顾及
前出口阶段
对国际市场有初步的可行性调查，出现订单贸易
试验性卷入阶段
开始规模有限的国际营销活动
积极投入阶段
系统研究国际市场，营销方式多元化
国际战略阶段
以国际市场为战略环境和战略资源的考察背景，开展战略活动
四、企业国际化经营的动力
1、订单带动论2、客户带动论3、竞争带动论4、关键企业带动论（网络）
企业国际竞争优势的来源
一、传统观点
1、比较优势理论2、工业政策论3、管理文化论4、劳工组织论
二、迈克尔·波特的国家竞争优势的钻石理论
三、GaryHamel&C.K.Prahalad（1989）:
战略意图（strategicintent）
1、战略意图紧紧抓住了成功的本质
2、战略意图不会随时间的推移而变化（使资源和雄心不匹配）
3、以日本企业为例，国际化战略的四条途径：
（1）建立层次优势（多层次的竞争优势组合）2）寻找突破点（改变竞争规则
（3）修改雇佣条款（4）通过合作进行竞争
企业竞争力、产业竞争力、区域竞争力和国家竞争力的相互关系和作用机理?
企业国际化战略的组织
一、C.K.Prahalad&YvesDoz:
跨国公司使命
1、分析的基本目的：
跨国公司的经营本地化（localresponsiveness）和全球一体化（globalcoordination）之间的均衡
2、基本分析单位：
跨国公司的经营领域3、战略形成和战略执行的充分结合
4、战略形成：
评估经营领域之间的相互依赖性并建立公司的经营领域组合
5、战略执行：
管理战略变革；管理各经营领域之间的相互依赖性；形成“战略能力”
二、分析框架：
生产活动的国际区位选择
1、国内资源状况：
有形的生产要素；2、企业专有竞争优势；
3、贸易的便利性：
是否接近市场。
4、区位和价值链（核心专长的思想）
（1）为每项活动寻找最佳区位：
价值链的各个环节在不同国家的成本——收益分析；
（2）各项活动之间的联系；地理联系
我国企业国际化进程中现存的问题
1、大背景
升级会员 