中小型企业人力资源管理中的员工激励工作初探.docx
《中小型企业人力资源管理中的员工激励工作初探.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中小型企业人力资源管理中的员工激励工作初探.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
中小型企业人力资源管理中的员工激励工作初探
中小型企业人力资源管理中的员工激励工作初探
【内容摘要】在日益竞争的市场环境中，企业将长期发展与员工个人发展联系起来，都会取得不菲的经营业绩和长期的发展动力。
而不重视人力资源的企业，都将面临着人才的匾乏，企业效益的下降，无法与优势企业竞争，出现处处被动的局面。
有鉴于此，本文运用激励理论，浅谈通过员工需求，并把这种需求作为新的激励因素来激发其愿望，调动其工作的积极性与主动性，并进一步阐述企业员工激励的各种方法，说明激励的核心不仅仅是在于能使员工安心和积极地工作，同时更为重要的是，让每一位员工对企业产生强烈地归属感。
【关键词】人力资源人力资源管理员工激励管理理念利益共同体
前言
我国的中小型企业在国民经济快速发展的今天，如雨后春笋般涌现，其在国民经济中占有重要的地位，统计资料表明：
全国工商注册企业中，中小型企业占99%，为社会提供75%的城镇就业机会。
同时在满足人们多样化需求，进行技术创新，以及参与专业协作等方面都具有重要的作用。
可以说中小型企业影响着地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。
不断发展是中小型企业必然趋势。
政府和社会对中小型企业的重视与日俱增。
中小型企业如何抓住这个良好的机遇，通过自身的努力获得长期生存与持续发展的动力和能力，要在竞争中占据一席之地，关键是要树立以“为了人、依靠人、发展人”的人力资源是第一资源的管理理念，坚持从内部挖潜，激发员工的积极性和主动参与精神，不仅是要发现人才，更重要的是培养人才，使所有员工都工作在最适合的岗位上，同时为企业创造积极向上、团结敬业的工作环境。
建设稳健的员工队伍，优秀的管理团队，科学营建企业利益共同体和目标共同体，必然是中小型企业发展战略的核心。
需要说明的，人力资源理论飞速发展的今天，无不是围绕激励员工的积极性，提高劳动生产率来展开的。
激励员工的方法因企业的性质、社会的发展、技术的改进而有不同。
诸多行业对员工激励问题越来越关注。
本文只是重在从员工激励的角度来阐述，对于企业的员工来说，不同层次、岗位、年龄的员工，需求满足的内容是不同的，应该采用不同的激励措施，满足不同员工的需要。
对于同一员工来说，他在职业生涯的不同阶段，需求的内容也会有所不同，更应该采取相应的激励措施，满足他在不同阶段的需求，进一步说明激励机制是一个动态、系统的过程。
当然，企业建立振奋人心的激励机制，并非一朝一夕能够完成，这是一项长期的、系统的以及动态的过程。
唯其如此，企业更要注重员工激励制度的建立和完善，并建立具有真正现实意义的激励性组织，保证企业长期的健康发展，在市场竞争中永远立于不败之地。
一、中小型企业在人力资源管理方面的现状和问题
由于中小型企业自身所具有的特点和原因,在吸引、保留、激励与开发企业的人力资源方面步履艰难,而这些困难在大多企业中是普遍存在的现象：
（一）经营规模小的突出性。
由于经营规模小,使其不论是在员工数量及资产拥有量方面都不及大型企业,因而其影响力也远小于大型企业。
这就制约了大部分中小型企业难以高薪和高福利营建稳健的员工队伍。
同时由于经营规模小,中小型企业规避运营风险要比大型企业差。
经营风险对员工而言,无疑要高于大型企业的问题。
（二）行业分布的广泛性。
由于中小型企业分布在各行各业中,从手工作坊式的加工业到高科技产业,这也就使得其对关键员工的需求具有多样性和复杂性的问题。
（三）个体力量的依赖性。
中小型企业要稳定地进行生产经营活动依靠的往往是个体的能动性,而不是系统的,完善的管理体系。
更不存在持续完善的人力资源管理。
这样的现状不利于中小型企业有针对性有计划地建设稳健的员工队伍，优秀的管理团队的问题。
中小型企业人力资源管理的滞后，企业员工缺乏正确的价值观念的引导，对企业的认同感不强，员工的个人价值观与企业的经营理念不能有效融合，造成企业缺乏凝聚力，企业员工缺乏归属感。
这是目前中小型企业存在的难以建设稳健的员工队伍，优秀的管理团队，科学营建企业利益共同体和目标共同体，根本所在。
二、中小型企业在人力资源管理方面存在的问题原因分析
（一）缺乏科学的人力资源战略
科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。
而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。
中小型企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。
虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。
同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。
相应的，在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。
（二）缺乏健全和规范的用人机制
中小型企业“圈内人”的管理模式，在一定阶段和范围内有着相关的优势。
诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、减少管理成本等。
但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得在用人方面常表现为对“圈外人”不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。
对企业的局限性为：
一是技术专业化和管理专业化的挑战，使企业仅仅依靠原来的“圈内人”已难保证企业的持续成长；二是“圈内人”获取信息量小，思路狭窄；三是由于“圈内人”在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的外来管理人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入管理团队。
（三）缺乏长期有效的薪酬与激励机制
中小型企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。
这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。
随着企业的发展和人才结构的复杂化，对关键员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。
单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。
如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境等。
此外，对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、所完成既定的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。
由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。
三、员工激励的重要性
（一）员工激励的涵义
激励一词一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度。
它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。
员工激励是通过精神或物质的某些刺激，促使员工有一股内在的工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动，即调动员工工作的积极性。
对于组织来说，通过满足员工的有效需求而使其努力工作，实现组织目标的过程。
（二）员工激励在企业人力资管理中的地位
一位员工对企业的价值不完全取决于他的能力，在很大程度上取决于他的工作动机，也就是工作积极性。
员工的工作动机并不是天生就有的。
他的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足他的需要。
激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在动力，勤奋工作。
员工激励是企业不得不面对的重要的管理问题，这在企业人力资源管理中尤为重要，是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素，应引起企业和管理者的充分重视。
员工激励是管理者需要掌握的最具有挑战性的技能，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。
在现代企业管理中，激励是管理者应该具备的一项重要管理职能，通过激励可以使员工最充分地发挥其技术和才能，充分挖掘员工的内在潜力，提高企业的竞争力。
在国内许多的业绩优良的公司中，对员工激励能力已经成为对管理者进行考核的极重要的部分。
因此，员工激励在企业人力资源管理中具有不可或缺的重要的地位。
（三）激励员工在于激发员工的内在动力
管理的目的在于充分利用所拥有的资源，使组织得以高效运转，提高组织绩效，实现既定目标。
在管理和激励实践中，动机只是我们激励员工的某种凭借和工具，这绝不意味着对员工的操纵。
相反，从动机出发去激励员工，恰恰是对员工的承认和尊重，因为动机是不能强加的，它出自员工的内心。
利用动机激励员工，就是要充分考虑员工内心的真实想法和真正需要。
作为管理者，目的就是帮助员工将他们自己的事与组织的事协调起来。
如果做到这一点，员工自然会努力工作，因为这同样符合他们的自身利益。
所以，在讨论激励员工时，就必须帮助员工将他们满足自我需要的动机与努力工作、发挥智慧所能得到的结果有机结合起来。
一旦员工将自己的事情与组织的事业统一起来，如上所述，他们自然会努力工作。
四、有关激励机制的运用
（一）有关激励理论浅析
建立企业的激励机制，首先需了解企业员工的需要，因为需要是激励员工的基础。
那么，哪些需要可以激励员工呢?
这个问题被很多管理学者和实践者论证过，如马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论等。
1、马斯洛的需要层次理论：
自我
实现需要
尊重需要
社会需要
安全需要
生理需要
浅析：
（1）掌握员工的需要层次，满足不同层次的需要。
要深入了解员工的需要及其变化发展规律，根据不同层次需要，采取相应的激励措施，以引导和控制人的行为。
尤其注意强化或者改造最高层次的需要，使之与企业的需要一致。
如当个体需要处在自我实现层次时，成长、成就和提升就成为一般激励因素，就应该采取诸如挑战性的工作、在企业中提升工作的成就等激励措施。
（2）要满足不同员工的需要。
企业中，实际每个人的需要并不都是严格地按其顺序由低到高地发展的，还需具体情况具体分析，因为在不同情况下员工们需要的强烈程度不同。
如操作层员工，月薪较低，对衣食住行方面的需求较强烈，对个人成就不太重视。
知识型员工，对个人成就的欲望却很强。
年龄偏大的员工，生理需求和成就需求并不强烈，但对友谊和社会尊重的需求却很强烈。
即使同一人在不同的时候的情况下，需求层次也不一样。
对于管理者而言，了解这些情况是非常重要的，需采取不同的激励措施。
2、赫兹伯格的双因素理论
保健因素与激励因素
保健因素（环境）
激励因素（工作本身）
薪金
监督、管理方式
地位
安全
工作环境
政策与行政管理
人际关系
工作本身
赏识
进步
成长的可能性
责任
成就
浅析：
（1）在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。
（2）在管理中不应忽视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导致员工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。
另一方面，也没有必要过分地改善保健因素，因为这样做只能消除员工对工作的不满情绪，不能直接提高工作积极性和工作效率。
（3）若想持久而高效地激励员工，必须改进员工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给员工以成长、发展、晋升的机会。
用这些内在因素来调动员工积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。
（二）中小型企业各年龄段员工行为模式分析及激励方法运用
激励方法简介
1、目标激励法。
人的行为都有一定的指向性，这种有一定指向的、为了达到一定的目标的行为，往往是为了满足某种需要而进行的。
2、荣誉激励法。
这是一种给予那些做出贡献的劳动者（表现优秀者）以荣誉的激励方法。
3、自我价值实现激励法。
人都有一种自我实现的需要，当员工做出某项成绩、完成某项任务时，管理者应该对其给予恰如其分的肯定，并给予表扬、奖励。
4、尊重激励法。
在满足人的需要中，有一种较高层次的需要，就是尊重。
人都有受人尊重的愿望，希望在一个单位中能有更多的自我创造的机会，以实现自身的才能。
5、情感激励法。
人都需要关怀与体贴。
人的情感具有两重性：
积极的情感可以提高人的活力；消极的情感可以削弱人的活力。
一般来说，员工工作热情的高低，同领导与员工感情交流的多少成正比。
6、公平激励法。
人对公平是相当敏感的，在产生公平感时，会心情舒畅，努力工作；而在产生不公平感时，则会怨气冲天，牢骚满腹，影响工作的积极性。
7、领导行为激烈法。
一位群体领导者，必须身先士卒，处处率先垂范。
领导者的一言一行都会影响职工的精神状态。
8、正强化激烈法。
人的需要是多方面的，而且每一个人在一定时期、一定阶段其需要是不相同的。
为了满足这种需要，管理者必须运用行为科学的有关强化理论，千方百计地为员工提供实现自身价值的舞台，为员工创造“工作再设计”的机会，发挥员工的一技之长，使之把工作看做是自己的事业而不是负担。
9、全方位激烈法。
即综合激烈法。
它树立以人为本的思想，采取尊重人、关心人、理解人、信任人的激烈原则去振奋团队精神，理顺士气，把人的积极性、创造性调动起来，为企业目标而努力奋斗。
（三）中小型企业人力资源管理方面的具体运用
企业在人力资源管理制度中激励机制能够使员工按照管理者的意愿，不断地强化自己的正确行为，无论领导是否在场，都能收到意想不到的效果：
1、计件工资：
计件工资包含极大的激励成分，它将员工的全部收入视为激励金额，能够极大地调动员工工作积极性。
但是，如果无法控制质量因素，计件工资激励的效果将大打折扣，并对企业的经营造成极大的危害。
2、目标激励：
将企业管理人员或业务人员的工作目标与奖励挂钩，员工完成工作目标，企业明确给予什么物质或精神奖励。
3、年功工资：
年功工资是为了激励长期为企业工作的员工而设立的。
以鼓励员工为企业而努力工作。
4、晋级：
一般情况下每年进行一次。
为了使晋级真正发挥激励的作用，应与绩效挂钩，使优秀员工工资增长率高于一般员工。
同时，也应有一定比例的员
工不晋升工资。
5、带薪休假：
带薪休假是对努力工作并取得好成绩的员工的一种表扬，对员工和公司都有利。
一般的休假时间，可以安排在公司业务不忙时，由公司统一安排活动，效果更佳。
6、生日礼物和假期：
在员工过生日时，企业送上生日礼物并给予假期，往往会给员工留下深刻的印象，让员工感觉到企业真正地关心他们的生活和工作，员工同样也会更加关心企业的发展。
7、病假激励：
公司对身体健康的员工，奖励一定天数的病假，并且可以累计使用，员工一旦生病可以首先使用奖励的并假，使用奖励病假期间工资不受影响。
这种方法有利与员工长期稳定地服务于公司。
但奖励的病假，应该有一个上限，否则，时间太长就失去了激励的意义。
8、技能工资：
佷多企业总有一些临时性的专业工作，如果招聘和培训费用外，完成工作后的人员安排也是一个大问题。
为鼓励员工从事这些临时性的专业工作，企业设立技能工资，在企业需要时，他们就能为公司节约大量的招聘和培训费用，以便对这些技能员工进行激励。
为了使员工掌握企业需要的多项技能，企业可以在内部进行轮岗，加强这方面的训练。
9、全勤奖：
为了使员工在企业工作期间，不迟到，少请假，对遵守规定的员工进行激励，不断强化他们的正确行为，同时，也使不遵守规定的员工纠正他们的错误行为。
激励的方法有：
年终发放一定数量的全勤奖，也可以每月对全勤的员工进行小额的现金奖励。
10、福利激励：
即按员工的需求进行奖励，更能调动员工的工作积极性。
对于在全年工作中表现突出的员工，根据个人的需要和企业的能力，奖励以下项目：
增加养老金数额，增发保险金，提供交通工具，按月增发特殊补助等。
11、长期工作荣誉奖：
长期在企业工作的员工，一般都对企业很忠诚，为企业成长壮大做过贡献。
企业应对在企业工作五年、十年、二十五年的员工发放荣誉奖品，并规定相应的福利待遇。
综述
随着经济环境的日益改善，中小型企业在市场经济的大潮中将面临着巨大的发展机遇，企业间的相互竞争也日趋激烈。
中小型企业如何将“以人为本”的管理理念切实融入企业人力资源管理中，将是中小型企业进一步发展的核心课题。
树立以人为本的思想，采取尊重人、关心人、理解人、信任人的激励原则振奋团体精神，建立一套完整的、全方位的激励机制，实事求是、综合的、纵向的、横向的、多角度的、多向的激励网络体系，切实服务于企业，必定能建设好稳健的员工队伍，优秀的管理团队，形成稳固的目标共同体、利益共同体。
相信，我国中小型企业在新一轮的大发展中，一定会在世界经济的浪潮中乘风破浪，勇往直前。
参考文献
李成言主编：
《领导学基础》，中央广播电视大学出版社，2003
孙成志主编：
《组织行为学》，中央广播电视大学出版社，2000
王莉娟刘然编：
《人力资源管理开发与管理》，中国人民大学书报资料中心，2005
罗锐韧张作华主编：
《经理的管理方法与技巧》，中国物资出版社，1993
陈黎明主编：
《经理人必备》，煤炭工业出版社，2001
声明
本人郑重声明：
所呈交的毕业论文，是本人在导师指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本毕业论文的研究成果不包含任何他人享有著作权的内容。
对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
签名：
日期：
升级会员 