绩效考核各种考核方法的优缺点.docx
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绩效考核各种考核方法的优缺点
（绩效考核）各种考核方法的优缺点
壹、直接排序法
直接排序法是壹种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。
是壹种定性评价方法。
1、作法：
将所有参加评估的人选列出来，就某壹个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排于第壹的位置，再找出于该因素上表现差的员工，将他排于最后壹个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。
评估要素能够是整体绩效，也能够是某项特定的工作或体现绩效某个方面。
2、优点
⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；
⑵如果按照要素细分进行评估，能够清晰的见到某个员工于某方面的不足，利于绩效面谈和改进；
⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。
3、缺点
⑴如果需要评估的人数较多，超过20人之上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进壹步细分要素展开的话。
⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。
二、对偶比较法
针对某壹绩效评估要素，把每壹个员工均和其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每壹个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。
和直接排序法类似，也是壹种相对的定性评价方法。
1、优点：
因为是通过俩俩比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。
2、缺点：
和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。
三、强制分配法
该法是按事物“俩头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级于总数中所占的比例。
例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30、40和30；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10、20、40、20和10。
然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的壹定等级。
四、书面描述法
壹种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。
——优点：
简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。
——缺点：
其评价的有效和否不仅取决于员工的实际绩效水平，也和评估者的主管见法以及写作技能有直接关系。
五、关键事件法
Criticalincidents是由J．C．Flannagan于1954年发展起来的，其主要原则是认定员工和职务有关的行为，且选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
——优点：
1、研究的焦点集中于职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的；
2、通过这种职务分析能够确定行为的任何可能的利益和作用；
3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了壹些确切的事实证明；
4、它仍会确保你于对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工于整个年度的表现而不是最近壹段时间的表现；
5、保存壹种动态的关键事件记录仍能够使你获得壹份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。
——缺点：
1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，且加以概括和分类；
2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，可是，这就遗漏了平均绩效水平。
而对工作来说，最重要的壹点就是要描述“平均”的职务绩效。
利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
3、对于什么是关键事件，且非于所有的经理人员那里均具有相同的定义。
4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，且因此而恐惧经理的“小黑本”。
六、要素评定法
把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，且把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。
——优点：
因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。
——缺点：
壹是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人和人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。
七、行为定位评分法（Behaviorallyanchoredratingscales，BARS），也称行为锚定等级评定法。
是基于关键事件法的壹种量化评价方法，这种方法主要是建立壹个行为性的评定量表，对每壹个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。
八、360度考核法
“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出且加以实施运用。
传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由和被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。
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360度考核法的优缺点
360度考核法的优点于于：
（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，能够避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
（2）壹个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
（3）能够反映出不同考核者对于同壹被考核者不同的见法。
（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于和薪金密切关联的业绩指标）。
（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参和管理的方式，于壹定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度的不足于于：
（1）考核成本高。
当壹个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
（2）成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评和建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
（3）考核培训工作难度大。
组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
360度考核法于国内应用的难点
随着网络信息技术于管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核方法于西方国家许多企业得到了广泛的应用，且且其具体形式也不断推陈出新。
可是我国许多企业目前且不具备实施360度考核法的外部条件：
壹是网络信息技术于管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业仍没有形成能够支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本；
二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督和批评。
这俩方面的因素大大制约了360度考核法于我国的应用和推广，而这俩方面的建设和转变过程均不是短期内能完成的。
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平衡计分卡框架
如图：
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平衡计分卡的基本内容
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参和竞争的客户和市场部分，且将目标转换成壹组指标。
如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
BSC中的内部运营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，且为此设立衡量指标。
于这壹方面，BSC重视的不是单纯的现有运营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部运营过程。
BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。
组织于上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。
产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、运营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。
因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，且衡量战略的实施和执行是否于为最终的运营成果的改善作出贡献。
BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。
平衡记分卡的设计包括四个方面：
财务角度、顾客角度、内部运营流程、学习和成长。
这几个角度分别代表企业三个主要的利益关联者：
股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否和公司战略相壹致。
其中每壹个方面，均有其核心内容：
第壹、财务层面。
财务业绩指标能够显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
财务目标通常和获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造先进流量。
第二、客户层面。
于平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位于这些目标客户和市场中的衡量指标。
客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及于目标市场中所占的份额。
客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
第三、内部运营流程层面。
于这壹层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，且满足股东对卓越财务回报的期望。
第四、学习和成长层面。
它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。
平衡记分卡的前三个层面壹般会揭示企业的实际能力和实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些均是平衡记分卡学习和成长层面追求的目标。
如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
最好的平衡壹记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。
壹份结构严谨的平衡记分卡应当包含壹系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后壹致，而且互相强化。
例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这壹指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。
因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。
通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。
于是，客户满意度和按时交货率均被纳入平衡记分卡的客户层面。
而较佳的按时交货率又通过缩短运营周期且提高内部过程质量来实现，因此这俩个因素就成为平衡记分卡的内部运营流程指标。
进而，企业要改善内部流程质量且缩短周期的实现又需要培训员工且提高他们的技术，员工技术成为学习和成长层面的目标。
这就是壹个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的壹个框架。
根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，能够分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标能够根据因果关系继续细分直至最终形成能够指导个人行动的绩效指标和目标。
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平衡计分卡详解
BSC是壹套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务和非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是壹个科学的集公司战略管理控制和战略管理的绩效评估于壹体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：
1、以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合和平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景和战略转化为下属各责任部门（如各事业部）于财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（InternalProcesses）、创新和学习（Innovation&Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），且设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：
2、依据各责任部门分别于财务、顾客、内部流程、创新和学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅和公司战略目标高度关联，而且是以先行（Leading）和滞后（Lagging）俩种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部和外部利益，综合反映战略管理绩效的财务和非财务信息。
3、由各主管部门和责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。
壹般是将各项指标的预算值和实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。
以综合评分的形式，定期（通常是壹个季度）考核各责任部门于财务、顾客、内部流程、创新和学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利和正确地实行。
BSC管理循环过程的框架见下图：
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平衡计分卡的优点
平衡计分卡不仅是壹种管理手段，也体现了壹种管理思想，就是：
（1）只有量化的指标才是能够考核的；必须将要考核的指标进行量化。
（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，仍应包括客户、业务流程、学习和成长。
自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界和企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：
（1）克服财务评估方法的短期行为；
（2）使整个组织行动壹致，服务于战略目标；
（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；
（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；
（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
（6）实现组织长远发展；
（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
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平衡计分卡和战略管理
BSC贯穿于战略管理的三个阶段。
由于制定BSC时，要把组织运营战略转化为壹系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就运营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。
同时，因为战略制订和战略实施是壹个交互式的过程、于运用BSC评价组织运营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。
于战略实施阶段，BSC主要是壹个战略实施机制，它把组织的战略和壹整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。
传统的组织管理体制于实施战略时有很多弊端：
或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于壹种空中楼阁的状态。
（1）于制定BSC时和战略挂钩，用BSC解释战略。
如前所述，壹份好的BSC通过壹系列因果关系来展示组织战略。
例如某壹组织的战略之壹是提高收入，则有下列因果关系：
增加对雇员销售技能培训。
了解产品性能，促进销售工作。
收入提高。
BSC中的每壹衡量指标均是因果关系中的壹环。
壹份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，俩者缺壹不可。
（2）利用BSC宣传战略。
实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员均了解这项战略。
通过宣传BSC能够使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。
同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，能够使其了解BSC结组织带来的变化。
为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。
这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。
（3）将BSC和团队、个人的目标挂钩。
这壹工作能够通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。
平衡计分卡是由壹整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。
分解能够采取俩种方式：
第壹种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参和制订内部运营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。
第二种是下壹级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己能够施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。
（4）把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。
第壹步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。
第二步，便是制订能够实现这壹目标的战略性计划。
以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。
当下我们能够用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的且于资本预算范围内的投资项目将被采用。
这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。
第三步便是为战略计划确定短期计划。
管理人员根据顾客情况、战略计划、运营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第壹步“3～5年的目标”中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。
这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。
短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。
于战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存于着因果联系。
因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便能够根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。
如果不合格，则表明是执行不力。
如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。
这壹反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。
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平衡计分卡的缺点
Yintl（鹰腾咨询）于“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》中对平衡计分卡的实施过程进行了详细的描述，且总结了平衡计分卡的缺点：
缺点
平衡计分卡且不能于以下俩个重要方面发挥推动企业进步的作用：
它不适用于战略制定。
卡普兰和诺顿特别指出，运用这壹方法的前提是，企业应当已经确立了壹致认同的战略。
它且非是流程改进的方法。
类似于体育运动计分卡，平衡计分卡且不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。
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什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？
高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良
缺乏有效的员工绩效管理系统
对分公司业绩管理存于诸多问题：
虚假利润、短期行为等
希望实现突破性业绩
需要转型或变革的国营企业
希望实现长期发展，打造百年品牌
规范化管理，提高整体管理水平
提高组织战略管理能力
二次创业的民营企业
希望对市场有更快的反应速度
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平衡计分卡应用的成功案例
早期使用者获得的成功
●美孚石油（MobilOil）美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从壹个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为壹个分散的、以客户为导向的组织。
产生的结果是迅速和富有戏剧性的。
1995年，美孚的行业利润率从最后壹名跃居第壹名，且连续四年保持了这个地位（1995～1998）。
不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
●信诺保险集团（CIGNAInsurance）财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从壹个亏损的多元化运营者，转变成壹个位居行业前列、专注主营业务的企业。
其结果同样迅速和富有戏剧性。
俩年内，信诺扭亏为盈。
1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之壹强。
●Brown&Root能源服务集团（Brown&RootEnergyServices）Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助俩个新合且的工程公司明确战略且达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。
计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。
1996年，该公司的增长和获利率均于本行业位居榜首。
●汉华银行（ChemicalRetailBank）（当下的汉华大通）——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收壹家且购银行，引进更为壹体化的金融服务，加速电子银行的使用。
平衡计分卡明确地说明了战略的重点，且为于战略和预算间建立联系提供了构架。
3年内，其获利率增长了20%。
●中石油华北油田——平衡计分卡于2008年被引入，以帮助油田改善管理，提供集团公司的战略执行力，加速信息化油田建设。
平衡计分卡明确地说明了战略的重点，且为于战略和预算间建立联系提供了构架。
1年内，其执行力，利润等分别增长了12%。
是目前中石油系统里面管理比较卓越的壹家集团企业。
平衡计分卡于业绩考核层面运用时,我们需要获得以下突破:
平衡计分卡是对传统绩效评价方法的壹种突破，可是不可避免地也存于自身的壹些缺点。
1.实施难度大。
平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。
因此管理基础差的企业不能够直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2.指标体系的建立较困难。
平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就于于它引进了非财务指标，克服了单壹依靠财务指标评价的局限性。
然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。
我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。
而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此于运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。
3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四套业绩评价指标，按照Kap－klan的说法，合适的指标数目是20-25个。
其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习和成长角度5个。
如果指标之间不是呈完全正关联的关系，我们于评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。
这些均是于应用平衡计分卡时要考虑的问题。
平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者均认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存于显著的关联关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。
于短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。
而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及和之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。
4.各指标权重的分配比较困难。
要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到壹个权重分配问题。
更使问题复杂的是,不但要于不同层面之间分配权重,而且要于同壹层面的不同指标之间分配权重。
不同的层面及同壹层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果。
而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段和战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定且没有壹个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
5.部分指标的量化工作难以落实。
尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习和发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。
这也使得于评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。
6.实施成本大。
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，且为每个方面制定详细而明确的目标和指标。
于对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,且找出恰当的指标。
而落实到最后,指标可能会多达15～20个,于考核和数据收集时，也是壹个不轻的负
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