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供应链管理

《供应链管理》笔记与总结

正如个为专家学者比如教授所说的那样，今天的全球竞争已经进入了供应链竞争，想要在当今的商业坏境中取得胜利，必须僮得如何去更好的整合供应链。

同时我也在平时的时候和学长们交流的时候，从他们的口中得知《供应链管理》这门课程的重要性■所以我利用自己的课余时间在a书馆里面去借了一门有关供应链管理的书。

但是图书馆里而关于供应链管理的书籍的质量，说时候我真正不敢恭维。

我在找了很久以后才找到了一门综述的书，其余的书基本都是介绍供应链的一个模块，比如说物流，并且大部分是物流。

有关其他的很少。

这学期开设了一门课程。

名字叫做《业务流程管理》，目的就是利用专业的眼光去分析一个公司的业务流程，而我学习供应链管理其实也是在分析公司的业务，并且是最重要的一块，同时也是应用知识的一个重要工作。

我一直以来，看有关专业方面的书，恳本很少去看国内的书籍，这次也不例外，因为大家都知道，中国的书籍上面的思想基本都是照搬国外经典书上面的.

并且一本书下来全部都是理论性的，没有通过案例来进行。

这次我看的书是美国内华达大学的几个教授写的，其中有两位是华人，所以这本书的排版结构和符合我们中国的学生，作者分别是乔尔D.威斯纳，梁源强，陈加存。

我总结这本书同样以点的形式摆出来。

结构按照书上的章节结构进行。

第一部分供应链管理综述

第一章供应链管理概述

1、在任何坏境下取得竞争力并成功，都要求企业深入到供应商和客户的业

务中去。

这就不难解释为什么苹果这么赚钱了。

2、一系列的为消费者提供产品和服务的公司，以及使生产、运送、服务以

及原料、零部件、成品循坏成为可能的各种智能就是供应链。

通过下面一副简单的图，我们介绍一下一般供应链

O]（囲一〉

3、制造企业应用准时制（justintime,JIT）

全面质量管理（totalqualitymanagement,TQM）

4、供应量管理要素，分为采购要素、运营要素、配送要素、整合要素。

A、釆购要素：

供应商管理（suppliermanagement）

供应商评估（supplierevaluation）

供应商认证（suppHercertification）

B、运营要素；（生产和库存）

需求管理（demandmanagement）战略和系统

运营要素中，一项重要的职责就是库存管理，可以用到控制管理库存、物料需求计划（materialrequirementplanning,MRP）。

应用到这个模式：

联机事务处理系统TMRP系统T配送中心T供应链合作伙伴。

也可以用到企业资

源计划（enterpriseresourceplanning.ERP）来费穿整个企业并连接到供应链伙伴。

库存管理的另外一种方式就是准时制生产系统（justintimeproductionsystem）或者拉式生产系统（pull—typeproductionsystem）,同时需要运用到客户定制电话、互联网组装。

这是一个全面质量管理战略

C、配送要素：

是在规定的时间，将产品送到客户手中，需要的是公司

于客户之间高水平的计划与协作，设计各种配送元素或服务（如运输.仓储、

拆分和再包装）。

同时要设计到运输管理（inmsportalionmanagement）战略、客户关系管理（customrelationshipmanagement）战略。

并且配送网络（distributionnetwork）,涉及配送系统成本和客户服务o

想要有成功的服务，需要依靠服务地点、提供服务的能力.服务的

技能等。

C、整合要素：

供应链整合（supplychinaintegration）,是以客户的需求为出发点，满足和实现供应链整体利益的最大化。

在整合供应链的时候，需要对供应链的各个环节进行评估，这就是供应链执行评估（supplychinaperformancemeasurent）

上面的描述可能有点乱，下面通过一个简单的图来展示

ca二

第二部分供应链中的采购要素

第二章采购管理

1.调查显示，制造业中的釆购金额占到销售额的一半以上。

2、采购流程；输入需要信息T釆购部审核T公布T招标T确认供应商T生

成订单T传至供应商。

3、选择外包还是自己生产，可以通过计算出盈亏平衡点来确定。

4、MRO战略（维护、修理、运营）

5、整体拥有陈本（TCO）:

交易前成本、交易中成本、交易后成本

第三章建立和管理供应商关系

1.拥有良好的供应商是一个重要的罠略，建立的关键因素包括：

a、建立信

任；b、分享企业愿景；c＞个人关系；d、共同利益和需求；e、承诺和高层支持;

fs信息共享与沟通；g、能力；h、绩效标准（评估供应商）；i、持续改进。

2、ISO9000,是一系列在设计.开发.生产.安装和服务方面，确保质量

和管理的标准。

ANSI（美国国家标准协会）、ASQC（美国质量控制协会）所颁布的标准Q9000其实与ISO9000是一个标准。

ISO14000,是一系列环境保护

的国际标准的汇总。

等等的这些标准都是用来评估和选择供应商的一个指标。

3、供应商开发计划，为了满足买家短期和长期的供应要求，买房所采取的

改善供应商运营情况和能力的行动。

这项计划是保证供应商质量的一个必要的手段。

4、供应商开发计划的七个步骤：

a.确定产品和服务；b、确定主要供应商;

C、组建跨部门的项目小组；d.与供应商的高层会而；6明确主要项目；f、确定协议的详细说明；g、监控状态和明确战略。

5、供应商关系管理（supplierrelationshipmanagement）o

6、建立和管理供应商关系的方法；a.建立成功的合作伙伴；b、供应商评估和认证；cs供应商开发；d.供应商关系管理

第四章成功供应链管理的战略采购

1、釆购战略——供应目标，只有在目标明确的情况下方可确定自己的采购

战略

2、供应链釆购战略框架:

Z\

第一步

丿

（因三）

B、评估和选择核心供应商;

C、战略联盟和供应商认证项目；

D、供应商早超参与;

E、供应商管理与联盟开发;

F、外包项目；

G、管理和开发二级供应商;

H、电子釆购系统的应用;

L供应商鼓励项目；

J:

以成功的采购时间为标准;

K、釆用第三方供应链管理服务;

L、评估和改进公司的釆购方式。

第三部分供应链管理中的运营问题

第五章需求预测与协同计划、预测与补货

1＞供应链管理协会（ISM）

采购经理指数（purchasingmanagerindes,PMI）

2、预测手段；定性预测方法和定量预测手段（时间序列和相关模型）

b、德尔菲方法（各相关人员不见而，发表意见，总结

发回再讨论）

C、销售人员意见汇集法;

d、消费者调查法。

定量方法:

a＞时间序列数据的组成成分；长期越势、循坏波动、级

别波动、随机波动。

b.吋间序列预测模型：

简单平均模型

权重移动平均模型指数平滑预测模型趋妙调查后的指数平滑模型线性趋势预测模型相关预测模型

3、CPFR（协同项目、预测和补货，collaborativeplanning,forecastingandreplenishment）

协同行包括商业计划、销售预测以及所有原材料和成品的补给，需要商业伙伴间的紧密合作。

预测的真正价值来与互相预测信息。

准，其对CFRP的过程描述为：

a.签署合作协议Tb-制定商业计划Tc制定销售预测T解决协同处理销售的例外情况T订单预测T找到订单中的例外T解决协同处理订单例外情况T生产订单。

第六章总体计划和库存管理

1、生产计划和控制系统

闭坏MRP,是一个恳于MRP的生产计划和控制系统，他将总体生产计划和生产进度计划、物料需求计划和生产能力计划综合为一体。

制造资源计划MPRII,为以比划MRP的对外衍生扩展，ERP为对MRPII的扩展。

配送资源计划（distributionrequirementplanning,DRP）

2、总体生产计划的可选战略：

紧盯生产战略、平稳生产战略、混合生产战

略。

紧盯生产战略（根据生产订单生产）为调整能力去满足去求;

平稳生产战略（而向库存生产），让输出速度和生产能力保持稳定，而调整库存

和预收订单来应对需求模式的变动;

4、

相关需求，是与产品相关的物料的需求。

独立需求是为最终产品的需求。

6、

ABC库存控制系统，A类库存给予最高优先级；C类为最低优先级，库

存最大。

第七章企业资源计划系统

1、一个标准的ERP系统为一个年型架构，涵盖了一系列的功能系统，包括

生产和库存计划、釆购、物流、人力査源.财务、客户关系管理.供应商管理等。

第八章物流管理:

供应链管理中的准时制和全面质量管

1、企业成功实施供应链管理的阶段：

a.内部关系Tb.智能整合Tc、内部

2、

3、

整合（企业、一级供应商、客户）Td、外部整合（二级供应商）准时制要素（JIT）a、减少浪费（浪费=等待时间、多余库存

b.JIT合作伙伴（供应商）;

6JIT布局;

d、JIT库存;

6JIT进度安排;

f、持续改进。

G、人力资源改进;

JITII

全面质量管理的要素；a.关注客户（内部客户.外部客户）;

b.员工参与（戴明法）;

C、克劳士比法（质量、概念）;

d.朱兰法（质量控制）;

e、马尔科姆•鲍德里奇国家质量奖;

g、iso9000质量标准b.核查法;

C、帕累托图（帕累托原理：

一个企业80%的问

题事件可能都是由为数不多的几个问题导致的）

d.因果图（鱼刺图或石川图）e、统计过程控制（SPC）

第四部分供应链管理中的配送问题

第九章国内和国际运输

u运输的时间和空间价值。

2、运输管理；a.运输商的削减;

b.运输方式和承运商的选择

C、签订运输合同;

e.运输作业外包;

C建立战略运输联盟;

g、运输审计

第十章客户关系管理

1＞最重要的两个瞬间是：

购物瞬间、使用瞬间;

2、客户关系管理的主要工具和组成:

a.细分客户（许可营销、交叉销售）;

b.预测客户的行为;

C、判斷客户的价值;

d.人性化的客户沟通方法（时间营销）;

e、自动销售工具（销售活动管理、销售领域管理、潜在客户管理、知

识管理）;

f、客户服务能力（7R;正确的吋间、地点、状况.价格、客户、数量.

产品，绩效评估通常就是围绕着7R设定；客户服务评估是针对灵活性、资讯系统反馈、恢复以及售后支持而设计的）（绩效评估、客服评估、呼叫中心、信息记录、网站自助服务、现场服务管理、衡量客户的满意度.保护客户隐私的能力）

3、设计和实施成功的客户关系管理:

a.建立客户关系管理计划;

b.CRM用户的完全参与;

C、选择正确的应用软件和提供商;

d.整合现有的客户关系管理工具;

e、建立绩效评估;

C对CRM用户进行培训。

4、客户关系管理的未来趋势：

a、隐私挖按;

b、应用服务提供商（ASP）趋妙。

第十一章设施选择决策

1、选址决罠的三个基础层面：

a全球市场或者国家的选址；b、对区域或者

州的选择；6对社区和具体地点选择。

2、关键因素:

a.区域贸易协议和世贸组织;

b.国家竞争力以及政府的稅收和激励;

C、货币的稳定性;

d.获得靠近客户/市场;

e、坏境问题、劳动力问题;

C工作权法案:

g、获得供应商及其成本；

h.恳础设施的可用性以及成本;

U生活质量问题;

八土地可用性及其成本。

3、设施选址模型:

a.权重评级模型;

b.盈亏平衡模型;

C、中心法模型。

4、商业集群：

在某一领域内部关联的公司和机构的地域集中方式。

第十二章服务领域物流

1、服务结构包括零售商、批发商、仓储公司、金融机构、学校、政府机构.

酒店、资讯公司等。

2、商品和服务的区别:

a.服务无法存储;

b.服务经济很独特;

C、服务具有客户——服务人员高度的互动性;

d.服务的分散性

3、全球服务的成功管理因素包括:

3、劳动力、设备和恳础设施支持;

b.法律和政罠问题;

C、国内的竞争力和经济乞候;

d.选择全球的客户。

4、三种常用战略来参与竞争:

3、成本领先;

b.差异化;

C、集中。

5、服务传递系统前台和后台是分开的。

6、服务选址和规划战略:

仏战略选址;

b.布局战略;

1）要减少走路的距离;

2）部门布局3）使部门接近期望最大化

7、服务领域物流是对机构在执行服务中的所在活动的管理和协调。

管理主

要内容包括服务能力、等待时间、分销渠道、服务质量

8、供应链管理的所有要素包括供应商的选择、运输、仓储、物流管理、配

送和客户服务。

9、服务能力管理战略：

稳定需求战略和紧盯需求战略。

10、当服务供不应求的时候的战略:

纸交叉培训和员工共享;

b.是用客户；

C、釆用科技d.使用兼职员工;

e、釆用员工时间安排战略;

n使用需求管理技巧。

11当服务供过于求的时候的能力債理:

a.找出其他使用服务能力；b.使用需求管理技巧。

12、服务质量维度:

可靠性、响应性、信用度、关怀度、装备度。

第五部分保持竞争优势

十三章供应链物流整合

1、供应链管理的终极目标是给消费者和供应商网络中的企业创造价值。

2、供应链整合模型:

供应越战略与樓心供应罐

J滦程目标的统一

S六

3、核心供应链流程：

a、客户关系管理；b、客户服务管理；C、需求管理;

d、订单执行；6生产流程管理；f、供应商管理关系；g＞产品开发和商业化;

h、退货管理。

4、供应链流程整合的障碍:

a.观念的陈旧；b.缺乏供应链可视性;

C、缺乏信任;

d-缺乏知识;

e.导致牛報效用的行为。

第十四章供应链中的绩效评估

1、有效应用供应链的步骤:

a.了解终端客户；

b.了解供应链伙伴的需求;

C、调整供应链成员的能力。

2、世界一流的公司就不同产品的质量.成本、灵活性、可靠性和创新性的

各个职能部门建立有战略针对性的绩效标准。

3、卡普兰和诺顿共同推出的平衡积分卡（balancescorecard,BSD）

BSD框架由四个角度组成:

3、财务角度;

b、内部业务流程角度;

C、学习和成长角度;

d、客户角度。

4、SCOO模型将供应链分为五个过程：

计划、釆购、制造、运营、退货。

第十五章供应链管理的未来展望

沃尔吗的高级副总裁兼财务执行官西蒙认为，沃尔吗属于零售行业是一个错误的槪念，它应该是属于分销行业。

正如众多专家学者所说的那样，现在的全球经济的竞争已经进入了一个供应链竞争，谁能够高度的整合供应链，谁就是行业的胜利者。

为什么我要读这本书，其实理由很简单，就像有一位学长说的那样，任何一门技术都会过期，但是企业的业务永远都不会过期。

我们只有懂得当今企业的业务流程以及懂得如何去分析抽象流程，我们方能在中国这个坏境下保持差异化，保持优势。

大家可以看到我上面的全部的叙述都基本是一条一条的进行的，为什么会这样？

其实大家都应该知道，是在看书的过程中思考的少了，或者是在自己想的时候没有及时的做好笔记。

更重要的原因是自己读的书太少了。

在读完这本关于供应链的书之后，对供应链有了一个本的认识，在接下来还将继续读与供应链有关的书，来扩充自己的知识，把供应链的每一个模块都槁清楚。

包自己很多没有明白的弄通。

感谢自己泰成了跨专业学习的习惯，看很多东西都跟我们专业的人不一样，同时学习的东西也跟他们也不一样，当然最主要的是我们他们的追求不一样。

我想这可能就是我与我们专业的大多数经常是做不到一个教室的原因吧！

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最后一句话：

读书、学习、总结……寻求差异化！

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