大型汽车集团工作计划管理办法.docx

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大型汽车集团工作计划管理办法

集团公司工作计划管理办法

1.目的

1.1为规范公司计划管理体系，充分发挥计划管理的基础指导作用，科学安排公司各项工作，保障公司经营目标的达成，特制定本制度。

2.范围

2.1本制度适用于

公司管理人员的工作计划管理（注：

公司后勤服务人员可不适用于本办法）。

本制度侧重于月度工作计划的管理。

3.定义

3.1工作计划管理是指对公司各部门、各项生产经营管理活动中的年、月、周工作计划编制和管控体系，是对计划编制、审核、执行、调整、考核与兑现全过程实施的管理，以实现有计划的管理和有管理的计划的一种工作方式。

3.2管理人员是指在公司中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人。

具体包括公司所有办公室人员，生产车间班组长以上的行政领导人员。

4.计划管理原则

4.1科学性原则：

结合上年度计划完成情况和未来市场调查预测情况，对照发展战略目标制定年度计划，保证计划的预期效果实现。

4.2客观性原则：

计划指标、措施符合公司的生产经营实际，指标分解均衡，做到“不留缺口，不打埋伏”。

指标一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现。

4.3严肃性原则：

突出计划在各项工作中的基础地位和作用，计划一经审定严格执行，不准擅自调整，严格考核、兑现。

5.计划管理体系内容

5.1计划是公司在计划周期内的行动纲领，按业务内容和职能部门两个维度分类，业务计划与部门计划统称为综合计划。

计划管理体系结构见附件一，业务计划编制内容见附件二。

5.2业务计划均要完全体现在部门计划中，属部门计划的必要部分，除此之外部门计划还包括部门内部管理建设、部门人员需求与培训、部门财务预算、部门其他重点工作等内容。

5.3业务计划与部门计划按时间分为年、季（滚动）、月、周计划，公司考核针对年、月计划，季（滚动）计划作为预测调整年计划进程使用，周计划作为部门内部安排工作使用。

5.4预算是计划的一个重要组成部分，预算是指公司生产经营活动的数量与金额的体现。

预算一方面产生于计划，它反映公司在计划期内为实现公司经营目标所需的资源。

另一方面又要限制计划的制定，即衡量公司生产经营活动是否能满足公司的经营目标。

根据计划和预算统一编制的原则，在编制计划的同时编制各项预算，详见《预算管理办法》。

6.计划管理的职责

6.1董事会

6.1.1负责提出和审定年度经营目标，批准年度综合计划或年度经营计划。

6.1.2负责评价确认经营层年度经营目标完成结果。

6.1.3审查质询经营层综合计划完成情况。

6.2总经理

6.2.1提出年度经营目标建议，与董事会沟通确定。

6.2.2根据确定的年度经营目标，组织编制年度综合计划，经董事会批准后内部下达。

6.2.3组织实施年度综合计划，对过程进行全面管理，保证完成计划目标。

6.2.4定期对董事会汇报综合计划完成情况。

6.3办公室（是公司计划管理的归口管理部门）

6.3.1负责公司计划管理体系的制度建立、技术支持、运行推动和日常管理。

6.3.2负责各项计划指标的调查研究，熟悉各项计划指标的产生过程和行业先进水平，起草、修订、下发综合计划编制的模板。

6.3.3负责编制、会签、报批、分解、检查落实、奖惩考核公司年度经营计划。

6.3.4负责各类计划的汇总、分析、平衡、跟踪、报告、备案，并定期向档案室归档。

6.4各部门（是公司计划管理体系的建立者与执行者）

6.4.1按照归属的业务内容制定各类业务计划，按照时间节点制定部门计划。

6.4.2各部门负责人必须亲自主持计划制定，认真研究计划输入信息，充分听取部门员工意见，按规定模板输出计划内容，保证计划内容的完整性、准确性、协调性，维护计划执行过程的严肃性和计划管理的时间性，做好计划执行的日常统计工作。

6.4.3编制计划所需资料由配合部门互相提供，任何单位都不得拒绝。

7.计划管理过程控制与要求

7.1年度经营目标确定

7.1.1年度11月上旬，总经理组织公司内部进行本年度经营目标达成情况预估和下年度经营目标测算，各部门进行次年度计划编制准备工作。

7.1.2经营目标包括：

产量、产值、销量、销售收入、税前利润总额、净利润、质量内部损失成本率、质量外部损失成本率、现金流量、全员劳动生产率、品牌知名度、用户满意度。

7.1.3办公室根据本年度经营目标达成情况预估和下年度经营目标测算结果形成经营目标草案。

7.1.4年度11月中旬，总经理向董事会汇报本年度经营目标达成情况预估和下年度经营目标测算，董事会审议下达次年度经营目标计划。

7.2年度综合计划编制

7.2.1年度11月下旬，总经理主持召开年度综合计划编制专题会议，公布董事会下达的年度经营目标，同时布置年度综合计划编制工作，办公室负责会议组织工作。

7.2.2年度12月上旬，各部门按照责任归属编制完成业务计划和部门计划草案，并经分管副总审核完毕，办公室汇总、分析、预平衡后报送总经理。

总经理审核各项计划的逻辑关系、协调性和可行性，预算指标的合理性。

7.2.3年度12月中旬，总经理主持召开年度综合计划草案评审会议，在公司内部形成一致意见，产生年度综合计划草案工作底稿，提报董事会审批。

董事会对是否修改和修改的意图做出具体的指示，总经理根据董事会提出的修改意见，产生年度综合计划草案，提报董事会批准。

7.2.4年度12月下旬，董事会批准下达年度综合计划，并与总经理签订年度目标责任书。

总经理内部下达年度综合计划，并与各副总及有关人员签订年度目标责任书。

7.3年度综合计划执行

7.3.1年度综合计划执行采用季度滚动计划编制、半年总结分析、月度评价考核管理方式。

办公室依据年度业务计划和部门计划建立计划管理台帐，登记掌握计划进展情况，视情况采取管理措施。

7.3.1.1季度滚动计划编制是指制定下月计划的同时制订下月的后两个月计划。

示例：

年度12月下旬，各部门依据次年度业务计划和部门计划分解制订次年度1月工作计划同时制订2月和3月工作计划；年度1月下旬制订2月工作计划的同时制订3月和4月工作计划，依此类推。

7.3.1.2半年总结分析是指在年度7月对上半年综合计划执行情况进行总结对下半年综合计划进展做出针对性部署，半年总结分析会议可与月度例会合并举行。

办公室负责半年总结分析会议的组织工作，并产生上半年综合计划完成总结与下半年综合计划执行纠正、预防、改进措施报告。

7.3.1.3月度评价考核是指公司以计划当月完成情况为考核重点，计划当月周期自上月26日至本月25日，具体评价考核内容见《绩效考核管理制度》。

7.4年度综合计划的调整

7.4.1为维护计划的严肃性，各类计划指标一经下达必须严格执行，各归口管理部门和执行单位均不得随意修改。

如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成时可予以调整，但必须办理审批手续，计划调整流程依照计划编制流程同样进行。

7.4.2年度计划指标的调整应提前一个季度申请。

执行单位提出书面申请，送归口管理部门签署意见后逐级审批。

调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划执行。

7.4.3调整某一项计划指标，如需同时相应调整其它有关计划指标时，应一并上报，以保证计划的平衡、协调。

7.5年度综合计划的考核

7.5.1年度综合计划考核应真实、全面、准确地反映综合计划的完成情况。

7.5.2年度综合计划的考核由办公室、财务部、审计法务部组成联合小组实施，于每年1月完成。

7.5.3各部门完成年度业务计划与部门计划自检总结；财务部完成年度财务决算报表；办公室完成年度综合计划总结报告；审计法务部完成年度财务审计报告与年度管理审计报告。

7.5.4年度综合计划考核的基础数据以审计法务部出具的审计报告为基础，以公司董事会专题会议决议为结论，根据结论按照年度目标责任书完成各级兑现事项。

7.6月度工作计划的编制

7.6.1计划的归口管理

7.6.1.1公司高管人员和公司各部室负责人的工作计划由公司办公室负责归口管理。

7.6.1.2公司各部门副职中层管理人员、一般管理人员（含工程技术人员）的工作计划由相应部门负责人负责归口管理。

7.6.1.3公司办公室门是公司月度工作计划的总归口管理部门，对各层级的工作计划实行监督管理。

7.6.2计划的编制层级

7.6.2.1按日期可分为月、周计划。

7.6.2.2按管理的层次分为个人计划、部门计划和公司计划三个层次。

7.6.3计划的编制周期

7.6.3.1月度工作计划每月编制一次,每月可补充调整一次。

7.6.3.2部门经理月度工作计划可与部门月度计划合二为一。

7.6.3.3公司高管、中层及一般管理人员均需编制月度工作计划，月度工作计划以工作类别为序编制；每周工作计划仍按工作类别并细化编制到日。

7.6.4编制依据

7.6.4.1工作计划的编制是以部门或个人的“职责”为主线编制的；月度工作计划是部门/个人职责的月度细化分解。

7.6.4.2依据年度综合计划按月分解或滚动编制月度计划。

7.6.4.3依据公司领导临时安排的工作计划、根据企业管理的阶段性需要必须完成的工作计划、公司其它单位需要协作的工作计划等。

7.6.5编制要求

7.6.5.1月度计划要依据年度计划，再结合当月公司的重要工作、本部门/个人的岗位职责、和其它临时重要任务、各种会议决议等形成月度工作计划。

7.6.5.2月度工作计划出现跨月等阶段性工作时,应注明阶段性进展情况,按进度计划的时间节点完成任务。

7.6.5.3所有计划内容要表达清楚,要明确完成时间结点，是部门计划的要明确具体责任人和配合单位（月度工作计划在时间节点上应详细安排，不得全部都写在月底）。

7.6.5.4计划的主要工作内容应为本部门/岗位的重点工作，且需明确化、具体化。

7.6.5.5各部门在保持计划工作严肃性的同时，在不影响公司年度经营目标和正常经营的前提下,可根据实际情况的变化作适当调整。

调整计划经部门分管副总批准,应在每月15日前报相应的归口管理部门备案。

8.月度工作计划的报送

8.1报送日期

8.1.1在每月23日报送下月度工作计划。

8.1.2每月工作计划完成情况须在当月28日下班前报送。

8.2工作计划按本制度规定的归口部门实行归口报送、归口管理。

8.3月度工作计划及计划的完成情况全部以文字版本报送（注：

因直接领导会对下属的计划提出增补，对计划的编制和完成情况进行签字确，上办公软件后可实现网上电子审批程序。

9.工作计划的过程控制（工作计划的推进）

9.1各部门负责人对本部门的计划工作负责全面协调和检查，确保部门工作计划按时间节点全面完成。

9.2工作计划在执行过程中因非本部门主观原因不能按要求执行或中途终止时，应及时将批准后的调整计划上报到办公室门备案。

工作计划的更改实行逐级上报，逐级批准的原则。

下级的变更不影响上一级计划的完成时，上一级有批准权，但需向上一级报告备案。

10.工作计划的检查

10.1每个部门、每个人都要按工作计划完成时间节点实行自查,自改,及时处理工作当中的各种问题,做到“自查有记录，问题有整改，整改有措施，措施有验证”的系统管理。

10.2办公室门不定时地检查工作计划的完成情况，并对过程完成情况提出奖惩考核。

11.工作计划的评审

11.1自我评审

11.1.1各位管理人员每月都要对个人工作计划的完成情况进行自我评审.

11.2逐级评审

11.2.1按照计划的归口管理规定,自上而下,一级对一级进行评审.

11.3办公室门要对全公司工作计划的执行情况进行过程抽查和月底检查评审，对执行情况的好坏作出综合评审，并对执行的优劣给予必要的奖惩考核。

11.4以上所有的评审必须实事求是、客观公正。

要把存在的问题原因查清楚,制定出切实可行的纠正预防措施。

12.考核规定

12.1工作计划及其完成情况表在报送时,每晚一天考核责任人50元，超过3天者以不报送论处,考核300元/次。

12.2填写工作计划和计划完成情况时，应按时间顺序填写，跨月的工作要写明阶段性完成计划和具体时间节点，未按此要求填写者，考核10元/项。

12.3完成情况自查不认真,不真实者考核20元/次；未完成原因未分析、未完成项无处置意见各考核50元/次，原因分析不认真，只讲客观不从主观上查找原因者，考核50元/次。

12.4表格填写不认真走过场，字迹潦草无法辩认者考核20元/次。

12.6日常工作进展缓慢且效果较差者考核20-100元/次。

12.7当日的工作计划未完成,应自动利用业余时间完成；当周的工作任务未完成，应自动利用休息日完成，做到“日事日毕、日清日高”、“工作不过夜，任务不跨周”。

否则,按以下标准考核

12.7.1当日工作计划未完成也不自动利用业余时间完成的,视其对公司整体工作造成影响的程度大小考核50-500元/次；

12.7.2对当周不能完成工作计划也不自动利用休息时间完成的，考核50-500元；

12.7.3对当周不能完成工作计划虽自动利用业余时间但仍未完成的，经相关部门调查核实后，视实际情况给予适当的考核，范围在50-300元之间。

12.8每个部门每位员工每天的工作必须按每日计划尽职尽责去完成，要养成独立解决问题的习惯，要提升独立解决问题的能力，当确实需要他人协作时，要主动地热情地去沟通，以赢得他人的全力配合；反之，不管是哪个部门哪位员工当其他部门其他员工需要本部门和本人工作协作时一定要从大局出发，提供全面的协作与配合，不得以工作忙为由推诿、拒绝。

否则,按以下标准考核

12.8.1确属本部门应该完成的工作而推给别人,经核实未造成直接影响者,考核50-100元/次。

12.8.2工作推诿、拒绝协作已造成直接影响者,视其影响程度,考核100-500元/次.

12.9部门间需要配合的工作不予配合的,考核100-500元/次；虽配合但敷衍或未达到配合要求的，视其情况考核50-200元/次.

12.10当期的工作计划任务和领导安排的工作未按期、保质、保量地完成，视其情节，考核50-500元/次。

12.11收到的工作计划因保管不善出现丢失者,考核责任者20元/份。

12.12工作积极主动，出色完成本职工作，实现了预期的结果，可奖励50-500元。

12.13凡违反本办法精神,在以上考核中未予以明确的,视其情节,考核50-500元/次.

13.附则

本制度由公司办公室负责起草、解释和修改；本制度自发布之日起实施。