秦国崛起与现代企业管理修改稿.docx

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秦国崛起与现代企业管理修改稿

秦国崛起与现代企业管理

1.前言：

“秦王扫六合，虎视何雄哉”.我在中学历史中学到战国七雄：

燕、韩、魏、赵、齐、楚、秦，以及秦国统一六国后,并没有引起多大的兴趣,而在多年之后,我参观过兵马俑,看过电影《英雄》，并再次读到有关秦国的有关资料后,不由得对2000多年前的秦国由衷的生出几分敬仰，这并不仅仅是因为考古所发现各种武器非常精良（后面会提到），更重要的是：

秦国是如何从一个西部落后国家，迅速强大为一个可以消灭其他六个国家的经济和军事强国的？

一般人认为：

秦国强大以至于统一中国主要是秦始皇――也就是秦王政的功劳；其实，秦国从开始崛起到消灭六国，一共花费了100多年，几代秦王的努力，为了便于理解当时的史实，也为了让大家对现代企业管理制度有一个深刻的认识，我们可以将当时的秦国比喻为一家现代企业，再给它起一个名字：

比如“大秦集团”，毕竟大家都是搞企业管理的，有关问题很容易理解，而且不用再去学习那些让现代人读起来很费力的古文。

那好，现在，假设我们通过时间了隧道，来到了公元前359年，看看当时的秦帝国――大秦集团的企业状况。

企业名称：

大秦集团

董事长：

秦孝公

企业规模：

人口约400万

股权结构：

典型的家族式企业，除了秦孝公董事长拥有大部分股份外，家族其他成员也拥有少量股份；

生产规模：

以生产粮食为主要业务（属劳动密集型产业），还在采用井田制生产，工人积极性不高，而且生产力一般（产能有限），没有流通业，而且地处西部，不靠海，没有海上贸易，与其他企业（东方六国）有一定业务往来，但缺乏核心技术。

附：

这里要解释一下什么是井田制；免得大家望文生义，以为井田制就是把井和田分成一块一块的，然后拿给农民去种。

其实井田制的由来是因为以前水利还不是很发达，灌溉都用井水，而且人少地多，于是，人们就围绕着水井，按户划出自己的田地和住宅（田地和住宅区是连在一起的，和现在不同），每一口水井，周围都有八户人家，而中间有井的那一快地，就是属于政府所有，政府收入就从这一块地中得来，八户人家在种好自己家里地的同时，还要负责经营好公家的地。

但其结果大家可以想象得出，就是风调雨顺的话，自己的地肯定收成好，至于公家的收成嘛，那就不一定啦。

说实话，这样的企业营业状况非常普通甚至可以说糟糕，要知道当时的齐国都城临淄，已经拥有人口20多万，是世界上最大的城市。

秦国在战国七雄中，属于中下游企业，也就比燕、韩、赵稍强一点，但就是这样的一家企业，能够在短短100余年的时间（相对春秋以来500多年诸侯割据纷争的战乱局面）能完成统一，确实是非常值得人们去了解的，而我们结合现在学到的企业管理知识和秦国所采取的措施相比较，就会发现，我们现在所使用的一些管理制度和绩效考核，早在2000多年以前就在使用。

2.职业经理人的面试：

应该说，大秦集团的当家人――秦孝公董事长（以下简称：

秦董）对企业的经营情况也是很不满意的，但由于他即没有读过MBA，也没有机会去其他国家喝过洋墨水，经营理念与实际经验实在有限，想不出该怎样管理好他的企业，不过，他想到一个很好的办法来改善企业的经营情况，那就是：

――聘请职业经理人。

秦董是一个非常务实的人，立刻就将招聘工作付诸于行动并由自己亲自主持，为了广纳贤才，他不惜在招聘启示――《求贤诏》上注明优秀人才可以获得一部分领土，类似现代企业给优秀人才送一套高级住宅外加解决户口。

他这套优惠条件确实吸引了不少人才，刚好那时候商鞅在魏国不被重视，听说秦孝公求贤若渴，于是就跑到秦国，通过熟人景监同志的安排，与秦孝公见了第一次面，出乎我们的预料，秦孝公对商鞅的第一印象并不是很满意，让大家大失所望。

说到这里要先介绍一下商鞅这个人的情况：

原名公孙鞅，卫国人，故又称卫鞅，因为后来在秦国封到商邑，我们就叫他商鞅，他先是到魏国去，魏国由于任用李克、李悝首先变法，又起用了吴起、西门豹，还夺取了秦国的河西之地（黄河以西的部分），是战国初期最发达的国家，而商鞅采用了当时多数士人布衣的方式，自荐到魏国相国公叔痤家里当家臣（说明以前不讲究文凭，只要能说服老板就行了），在此期间，通过不断学习，充实了自己的理论知识并具备了一定的实际操作能力，只是一直得不到更高一级领导（魏惠王）的赏识，这时候看到大秦集团的招聘启示，于是就自筹路费来到了秦国。

据说，商鞅和秦孝公第一次见面时，谈的是儒家的治理方法，就是强调礼、义、仁、孝。

简单来说就是主张以道德去感化教育人，虽然秦孝公不是很懂管理，可是也知道，依靠现在秦国人的素质只怕是几辈子都达不到儒家管理思想的要求，可是他又不能表现出不耐烦的样子，这样态度的话以后谁还愿意大老远跑过来应聘？

所以，秦董装模作样，听了半天，听完之后，做了一下诸如：

“欢迎投身到我们西部开发中，你提的意见很好，很具有前瞻性，具有划时代的战略意义，对我们帮助非常大，我们会通知相关部门讨论研究，争取早日投入实践…”等等诸如此类的勉励性总结之后，就坐上车一溜烟走掉了。

而旁边景监同志也觉得自己好心给领导推荐人才，领导又不满意，就埋怨商鞅怎么不事先准备充分一点，说了半天也没有说服领导，辜负了领导的殷殷期盼，以后自己还怎么好意思推荐人才？

不过这时商鞅并不着急，说：

“你再安排一次会面，我保证这次领导一定会满意”。

经过景监的努力，秦董又抽出了时间接见了商鞅，而这时，商鞅已经完全不提上一次的儒家治理方法，而是改用了法家治理思想，同儒家的“礼治”相比，法家的“法治”反对宗法等级制和世袭制，主张强化君权，通过制定详细的各项规章制度来完成富国强兵的目的。

秦董一听，马上就来了精神，自己动手将座位（当时没有椅子，是坐在地上）向前移动了几步，接下来两人连续谈了三天，连饭都是让厨师做好了以后端进去吃的。

这次会谈，看来已经讨论到具体项目的实施阶段了。

那么，为什么商鞅不在第一次见面的时候就提出法家思想呢？

由于商鞅没有写过回忆录，所以真实情况已经不得而知，现在我们只能用自己的想法来推测：

商鞅先用儒家思想试探秦董的内心想法；如果秦董一开始就认同，那么接下来就不用再费事了，就可以卷起铺盖走人。

因为他知道法家思想必然会触动贵族利益，这可比企业实施ERP的风险大多了，搞不好还要把自己的小命还要赔进去，而要想实施成功，关键点倒是和实施ERP的一样，就是：

“一把手全力支持”，而如果秦董立场不坚定，一天一个想法，这种情况下失败的案例也是处处可见，所以，经过两次见面，商鞅也试探出秦董的立场与决心，为今后的变革奠定了基础。

这个故事告诉我们：

要想知道一个问题的答案，不一定非要通过提问的方式，有时候换一种方法，可能会获得更好的效果。

附:

我所理解的儒家与法家的区别:

儒家讲究”礼”,”德”等人性意识,强调人们内心都是美好的,也具有积极向上的主观愿望,而法家注重使用规章制度来约束人们的行为;为了便于理解,我们举现实中的两个岗位来说明:

餐馆收银员和超市收银员;餐馆收银员如果不是老板或者老板的亲戚,一般就是从现有的服务员中看谁比较老实挑选一个出来的,之所以要求诚实,主要是担心收银员收到顾客的钱后装入自己腰包,按儒家思想来说,老板将服务员提拔成收银员,是对这个服务员的极大信任,她（因为据我观察,服务员和收银员以女性居多）应该知恩图报,积极做好自己的本职工作,决不会从事损公肥私的事情。

由此可以看出，儒家治理主要是依靠思想工作为主，同时辅于知人善任为补充。

可是，由于现代人的思想比较复杂，如果缺乏监督机制，难保不会出现贪污公款的情况出现，所以，现在的餐馆收银处，往往不是一个收银员，而是至少二个并排坐在一起，这样安排，收银员除了便于工作沟通以外，还可以起到互相监督的作用。

而法家的思想，立足于使用各种规章制度来约束人们的行为，就像超市收银员一样，事先规定好每开一次钱箱，就必须要收一次顾客的钱，不能为了减少麻烦而将钱箱一直开着等着收顾客的钱，而本次收到的金额，则由扫描器上的数字汇总而来，收银员是不能修改金额的。

这样周密的措施，从根本上解决了对收银员人性善恶的依赖，只要严格按照制度操作，收银员就没有贪污的机会。

虽然大家在超市里面会看到长长的一排收银台，但请注意，收银台是呈纵向排列的，收银员之间互不影响，也不存在互相监督之说。

3.大秦集团的变革

前面我们介绍过秦国的情况了，但为了使大家更好的理解当时的情况，我们将手中收集的资料总结一下，替伟大的改革家商鞅同志做一个秦国（大秦集团）发展的SWOT分析：

优势Strength:

由于贵族势力不强,君主权力比较集中（也就是说：

秦董还是牢牢占据了一把手的位置），容易接收新思想；独特的地理优势（四塞之固，一个函谷关就多次让六国军队无功而返，对秦国可望而不可及）。

劣势Weakness:

生产方式落后，生产力不强,属于西部落后地区，（确实比较差）

机会Qpportunity:

东方六国互相之间历史积怨较深；虽然都进行了改革,但仍保留了一部分贵族特权，各位董事长能力和权力都有限。

秦国民风剽悍,如加以引导则军队士气可大大提高，以至于后来秦军“闻战则喜”，“勇于公战而怯于私斗”。

威胁Threat:

其他国家一般认为自己是先进国家的代表，而秦国是落后荒芜之地,普遍存在敌视情绪，有可能会联合起来对付秦国。

很显然，经过和秦董充分的交流沟通，秦董已经完全相信了商鞅的实力，将商鞅提升为左庶长（相当于企业总经理助理），另外还兼企业深化改革领导小组的副组长，组长则由秦孝公董事长亲自担任；当然，日常工作是由副组长负责安排进行的，组长的工作主要是为小组提供必要的支持和为改革工作扫清障碍，这和我们企业信息化领导小组组长的工作内容基本一致。

雄心勃勃的战略目标已经明确：

――富国强兵，最终统一中原！

接下来，就需要明确如何将这个战略通过下达指令来完成了。

商鞅深知：

在农业社会，维持一支庞大军队的根本来自于粮食。

在西方，马其顿王国的亚历山大只有5万人的军队；罗马军团最为强盛的时候也不过几十万人。

而《史记》上说：

秦，带甲百万。

意思是有百万身披盔甲的军队。

因此，在商鞅的计划中，将提高粮食产量放到了最重要的位置，并通过以下几点来保证计划的执行：

一、理顺组织关系，提高执行力；二、动员全员投入生产（提高产能），三、行之有效的绩效考核体系。

虽然商鞅变法的内容比较多，但我们可以发现上面提到的三点才是关键。

历史上商鞅变法是分为两次进行的，中间相隔了10年，主要原因是需要在贵族势力和平民势力的利益冲突中进行协调，避免政局出现大的波动，而我们为了方便起见，将两次的内容合并到了一起。

下面，我们将着重介绍有关的变法内容：

一.理顺组织结构，强化执行力

以往各贵族（小股东）除了在大秦集团总部上班外，自己还有独立的封地，就像中世纪欧洲的贵族，可以在自己的领地内收租，还有自己的私人武装，国王打仗时还要借助他们的力量。

（相当于小股东还有自己的公司，这些公司虽然都是大秦集团旗下公司，但这些子公司的利益毕竟并不是和大秦集团100％的一致，不但热衷于私下捞取个人利益，甚至存在从集团独立出去的可能性，如赵、韩、魏三家就瓜分了晋国（原大晋集团）的产业）。

通过变法，秦国将没有军功的贵族领地全部收回，有军功的领主虽然还保留了土地，但只能从土地中获得田赋收入，再也不能像以前一样骑在领地人民头上作威作福了（所有权和经营权分开，集团将公司管理权收回，改为每年发放股利给原股东）。

收回领土后，归并各小都、乡邑，聚落为大县，全国共36县。

每县各置县令，县令下设县丞、县尉，掌管全县政事，进一步消除当地领主的残余影响，这些政策保证了中央的决策能够得到及时有效地执行。

请大家注意，在加强中央权力的同时，损害了很多贵族（顽固派）的利益，而且贵族们认为商鞅从外地来的，原来替竞争对手魏国（大魏集团）打工，一加入秦国（大秦集团），马上就被提升为总经理助理（直接对董事长负责，总经理还管不了他），可以想象，改革所面临的阻力是非常大，不过由于秦董在改革启动大会上，已经明确表态：

所有人都要积极配合改革工作，如果是发现对抗或者消极对待改革工作，一经核实，马上调整工作岗位，用很通俗的话说，就是“不换脑袋，就换屁股”。

正是得益于高层领导的全力支持，商鞅同志的改革，才能逐步的向前推进。

看到这里，我们对所谓“一把手工程”应该有了一个更深刻的认识。

二.重农抑商，进行内部开源，提高产能

措施包括：

1.废除井田制，改为家庭联产承包责任制

2.男丁到一定年龄，必须分家自立，提高赋税收入

3.奖励耕织，生产粟帛多，超过一般人产量的可以免徭役（鼓励超产多产）。

3.游手好闲的贫民，连同妻女没为官奴（这招厉害，现在已经演变成企业解决问题员工的必杀技，就是先给问题员工订个绩效考核指标，要求他在规定的时间，比如三个月或者半年内完成，如果完不成，就是他自己不积极要求进步，跟不上企业的发展速度，这样企业就可以名正言顺地解聘他了）。

4.诱导外部人民至秦垦耕，秦国地广人稀，最有用的资源其实不是别的，就是人口，

商鞅提出「民所欲者田宅也」（至理名言！

现在都不过时），于是招揽邻国人民到秦国种地，商鞅对这些外来移民，给于田宅优惠并免除兵役，让他们专门负责耕织生产。

这样，秦的生产就可以由这些移民负责，原来的秦民可完全投入兵役，轮番出战，军队实力大大加强。

三.建立完善、细致、可操作性高的绩效考核指标

为了先让大家对绩效考核有个认识，我们先来了解一下什么是现代企业中的绩效管理体系：

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。

它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。

附：

绩效管理体系如何帮助企业实现其经营目标，

✧能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准

✧能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责

✧能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化

✧能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因

✧对企业的关键能力和不足之处做到一目了然

✧能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息

✧能鼓励团队合作精神

✧能为制定和执行员工激励机制提供工具

1975年在湖北省云梦县发现了一个装满竹简的古代墓葬。

这个墓葬的主人叫喜，生前是县长的法律秘书,看起来他非常热爱他所从事的工作,以至于他不但在工作期间把秦国繁杂的法律一一抄写在竹简上，死后还把这些竹简放在自己的身边，从他留下的竹简中，我们可以看出秦国是如何管理农业的：

播种的时候，水稻种子每亩用二又三分之二斗；谷子和麦子用一斗；小豆三分之二斗；大豆半斗。

如果土地肥沃，每亩撒的种子可以适当减少一些。

国家用法律来保障所有的农户都用当时最先进的方法种庄稼。

国家对耕作的管理，竟然能够具体到如此程度。

春秋战国时期，牛开始代替人力耕田，它的意义在当时绝不亚于现代农业中用拖拉机代替耕牛。

因此，牛的地位在秦国的耕战国策中至关重要。

竹简上说：

县里会定期对饲养员所饲养的牛量腰围，如果发现牛的腰围减少一寸，饲养员就会被鞭打10下；而饲养员一旦发现有牛死了以后，必须马上向县里汇报，由县里派专业人员下来验尸，根据死亡原因判断饲养员需要赔多少钱；如果因为汇报不及时，导致牛的尸体腐烂而不能找到死亡原因的话，就不管什么原因死亡的，饲养员就要承担全额赔款，主管牛的官吏、县丞、县令负连带责任，也要交罚款。

如果饲养员负责喂养的是十头成年母牛，其中有六头不生小牛的话，饲养员也要被罚款。

另外，在每年的四月、七月、十月和正月，要对饲养员进行四次评比，如果饲养员被评成下等，那么马上就要对他进行处罚；而如果成绩优秀，就会赏赐给饲养员酒一壶、干肉十条，并免除一次更役。

而仓库管理员的考核指标是：

仓库的门缝不能太宽，如果门缝能够插进一个手指，叫“容指”，或者窗户缝大到“庄稼能出”，那么，这个管理员就要被挨罚了，而如果在仓库里发现两个老鼠洞，管理员和他的上级就要被训斥；如果发现三个老鼠洞，管理员就要被罚，上交一个打仗时所使用盾，这个盾的质量必须要达标，所以只能向专业厂家购买，罚盾的措施在一定程度上促进了秦国军工企业的发展。

在现代企业中，绩效制定的标准则是遵循SMART原则的：

SMART-精明原则

▪Specific具体的描述

▪Measurable可以衡量的

▪Achievable可以通过努力实现的

▪Resultoriented有结果导向性的

▪Timed有时间性的

通过以上的介绍大家可以看出，秦国所制定的绩效考核体系，都符合现代SMART原则的五个标准；秦国的管理制度和考核体系，已经和现代的企业管理绩效非常的接近了。

以上可以看做是对一般员工的绩效考核，现在我们来看看对县令（相当于企业中层管理人员）的关键绩效考核指标（KPI：

KeyPerformanceIndication）有那些：

1.所管辖地面的粮仓数量

2.人口数量

3.壮年男子数量

4.壮年女子数量

5.老年人和体弱者数量

6.官吏文人数量

7.踏实耕种的农民数量

8.混饭吃的人数量

9.马的数量

10.牛的数量

11.草料的数量

……..

按照我的分析，由于普通员工的理解能力和成长能力有限，所以，给他们的指标是非常具体和详细的，而经理们（如县令）是具备一定的理解和学习的能力的，所以，给他们的指标内容要多一些，也相对抽象一些，他们可以在自己的职权范围内采取自己所认为合理的方式来进行管理，在明确集团发展思路的情况下，突出经理们的主观能动性，从这里可以看出，商鞅已经将集权与分权之间的矛盾，处理的比较圆满了。

所以，企业在制定绩效考核指标的时候，也可以借鉴一下古代成功经验：

1.绩效考核的指标，按照被考核对象的不同，侧重点也不一样；

2.普通员工绩效指标的特点：

突出重点、目标量化、容易理解和便于考核；

3.经理的绩效考核特点：

内容全面细致、强调结果而不重视调过程、注重培养组织和协调能力。

虽然当时并没有所谓“PDCA”的提法，但我确信，这些措施的制定，确实是按照以下的步骤进行并形成一个呈阶梯式上升的一个循环：

1、P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；

　　2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；

　　3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；

　　4、A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

可以想象，改革家商鞅同志在白天和贵族顽固势力进行不懈的斗争之余，晚上回到家里，还要对所下达的绩效指标进行仔细的斟酌，确保每个员工、每位经理所得到的指标，都是合理并在努力之后可以完成的。

要想做一个成功的改革家，真的是很不容易啊！

秦国的军功绩效考核比农业还要复杂，除了一些绩效指标，如：

“射手发弩不中，御手不会驾车，骑士和马匹课试最劣者均要受罚，有关督训官吏及负责选募者也要受罚”之外，还引入了类似现代军队中的军衔制度。

在介绍军功绩效考核之前，我再罗嗦一下，先讲一下所谓“加官进爵”这句话的实际含义。

相信大家都看过《亮剑》，其中曾经提到过1955年人民解放军授衔的一些情况，在片中，李云龙当时是代理军长，而按照一般惯例，职位为军长对应的军衔则是中将，军长表示职位，指其拥有指挥一个军的权力，相当于官；而军衔表示其可以获得的福利待遇等级，比如每个月可以领多少的工资（部队称为津贴），可以住多大平方的房子，坐多少排量的车….等等。

“加官进爵”意味着不仅职位从师长升为军长，军衔也可以从少将晋升为中将。

（现在，大家知道为什么李云龙会对只授予他少将军衔闹情绪了吧？

）

8

秦国的高级军官分为：

将军、将、校尉和军候,低级军官分为二五百主、五百主、百将、屯长、什长和伍长,这些是官。

而除了官以外，秦国的士兵只要斩获敌人一个首级，就可以获得爵位一级、田宅一处和仆人数个。

斩杀的首级越多，获得的爵位就越高。

只要打仗打得好就可以授爵，一授爵就有一定的土地，有一定的房子，也就是说大家的整个生活跟打仗挂钩了。

这就是商鞅著名的军功授爵制度。

两千年前，那是一个按出身和血统的贵贱分配权力和财富的时代。

像秦人的军功授爵这样给平民向上攀升的机会，明目张胆地鼓励国人追逐功利的国家法律，在当时，似乎只有秦人能够接受。

秦国的军功一共分为20级爵位,分别是：

公士、上造、簪袅、不更、大夫、官大夫、公大夫、公乘、五大夫、左庶长、右庶长、左更、中更、右更、少良造、大良造、驷车庶长、大庶长、关内侯、彻侯。

获得爵位对应的条件和所享受的粮食待遇是：

公士：

斩获敌人一个首级50石

上造：

斩获敌人二个首级100石

簪袅：

斩获敌人三个首级150石

不更：

斩获敌人四个首级200石

…….

驷车庶长：

率50人斩获16首以上1000石

大庶长：

率100人斩获33首以上1200石

关内侯：

率500人斩获166首以上1500石

彻侯：

率1000人斩获333首以上2000石

秦国将官位与爵位分开,用爵位来激励员工,既奖励了优秀员工，又避免了官僚体系的膨胀。

这种做法，现在除了军队使用以外，一些企业也在采用，常见的做法是对达到一定能力的优秀员工，奖励其可以享受相当于经理级别的待遇，这样，即提高了员工士气，营造了员工的积极成长氛围，还避免了出现“一块砖头砸中8个经理”的情况出现。

这里有个问题还需要补充一下：

假设总经理级别可以配奥迪A6，那么，万一哪天某个员工签了一个大单，一下子就可以享受奥迪A6的待遇；或者运气好，遇上非洲国家都像安哥拉政府一样，拿出全年的收入搞了一个大投资，导致签大单的员工是层出不穷，一下子全给配上奥迪A6，这时候总经理出门就觉得不是味了：

“大家都是A6，体现不出高级领导的权威啊！

”（这种情况并非不可能出现，秦国与他国发生过多次大规模的战役，而光长平之战60万秦军就消灭了40万赵军，除非是事先规定斩获投降的敌军士兵首级不做为考评依据，否则授爵的士兵肯定是非常的多，其中应该也不乏斩获20首以上的士兵）

商鞅同志已经舍身处地的为总经理考虑到这一点了，他在军功授爵中规定：

凭自己能力斩获敌人首级的，最高只能到第四级，即“不更”，如果还想往上升，就只能往管理者方向发展了，比如上面提到的，驷车庶长需要带领50人得到16首以上，而其所能带领的人数，是靠“官”而不是靠“爵”来确定的；所以，要想获得更高的爵位，就必须先获得一定的官位，官位和爵位相辅相成，共同促进，确保最合适的人才，能在最合适的职位上发挥最大的作用。

（商鞅同志毕竟所处的时代毕竟比我们早2000年，他这样做主要是为了维护统治者的权威，而我们现在所处的时代和商鞅时代相比已经是非常的开明了，所以，为了奖励在自己的工作领域内做出突出贡献的员工，企业往往可以给予其很高的待遇，特别优秀的员工就有可能获得和总经理一样的待遇。

通过给予员工不同的职业发展通道，即激发了员工的潜力又促进了企业的发展。

）

这个例子同时说明了，如果TOPSales想要成为总经理，光靠自己努力签单是远远不够的，除非是能够带领一个团队并取得较好的业绩才有希望；所以，各位立志想成为总经理的Sales们，知道自己该往哪个方面发展了吧，加油啊，同志们！

在变革开始之前，商鞅还搞了一个“徙木立信”的小把戏，即先在东门下竖起一根木头，然后公开声明说只要谁把这根木头搬到西门去，谁就可以得到一笔丰厚的赏金，这样做的目的，是为了让普通百姓明白，新的规章制度一旦确立，是一定要做到令行禁止和不打折扣的执行地！

（我们现在的一些国有企业，不搞点“徙木立信”也就算了，动不动就出尔反尔，今天所宣布的事情明天就作废，或者来个置之不理，这样下去，将会极大地打击员工积极性，最终导致战略决策得不到有效的执行，受伤害最多的还是企业自己。

）

经过大