毕业设计论文中小企业人才吸引策略电子商务.docx
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毕业设计论文中小企业人才吸引策略电子商务
中国某某某某学校
学生毕业设计（论文）
题目：
中小企业人才吸引策略
姓名：
0000
班级、学号：
000班、0000号
系（部）：
经济管理系
专业：
电子商务
指导教师：
00000
开题时间：
2009-3-23
完成时间：
2009-11-1
目录
毕业设计任务书…………………………………………………1
毕业设计成绩评定表……………………………………………2
答辩申请书……………………………………………………3-5
正文……………………………………………………………6-20
答辩委员会表决意见……………………………………………21
答辩过程记录表…………………………………………………22
课题中小企业人才吸引策略
一、课题（论文）提纲
0.引言
1.中小企业的现状
2.中小企业吸引人才的难点与问题
2.1人才吸引的难点
2.1.1企业规模小
2.1.2行业分布广、地域性强影响人才流动
2.1.3中小企业对个体依赖
2.1.4缺乏良好的企业文化
2.1.5知名度低
2.2吸引人才存在的问题
2.2.1“家族型企业”的闭关锁国
2.2.2领袖独裁权力不下放
2.2.3没有建立完善的人才培训体系
2.2.4薪酬制度缺乏规范主观性强
3中小企业吸引人才的策略
3.1转变人才的观念
3.1.1转变“人才完美”观念
3.1.2转变片面的“人才需求”观
3.1.3转变使用人才的观念
3.2运用薪资、福利
3.3运用职位
3.4运用股权
3.5运用企业文化
3.6创造其他条件吸引人才
4总结
二、内容摘要
中小企业是我国企业不可缺少的组成部分,它的存在有利于保持经济生态平衡，从世界各国的发展来看，中小企业对于繁荣经济、推动创新、扩大出口、增加就业等方面都起着重要作用,如何加快中小企业的发展是值得关注的问题，但是近年来一些中小企业在人力资源市场已缺乏优势,在吸引人才上存在很大问题,如何应对此问题,促进中小企业的发展已经刻不容缓。
本文主要对中小企业如何吸引人才进行阐述。
三、参考文献
1.马增强，《管理与财富MANAGEMENTANDFORTUNE》2008年第11期
2.贾宗宜译，《TheHPWay-howbillHewlettandIbuiltourcompany》，2007.6
3.邢以群，《管理学》，浙江大学出版社，2007
4.刘昕译，《人力资源管理－赢得竞争优势》，中国人民大学出版社.2007
5.吴唐青，《MBA典型案例评析》，安徽人民出版社.2007
6.万瑞嘉，《中小企业人力资源战略》，广东经济出版社.2006.3
中小企业人才吸引策略
0000
中文摘要：
中小企业是我国企业不可缺少的组成部分,它的存在有利于保持经济生态平衡，从世界各国的发展来看，中小企业对于繁荣经济、推动创新、扩大出口、增加就业等方面都起着重要作用,如何加快中小企业的发展是值得关注的问题，但是近年来一些中小企业在人力资源市场已缺乏优势,在吸引人才上存在很大问题,如何应对此问题,促进中小企业的发展已经刻不容缓。
本文主要对中小企业如何吸引人才进行阐述。
关键词：
中小企业；人才；吸引策略
0.引言
小企业在国民经济中发挥着越来越重要的作用，发展中小企业是一个必然的趋势。
在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关键性的作用。
大企业拥有中小企业无法相比的实力，能够吸引到所需的各种人才,中小企业在很多方面都很难跟大型跨国企业相比，所以人才往往趋向大企业，以致出现了大企业门庭若市，小企业门可罗雀的情况。
那么，中小企业在吸引人才方面存在哪些问题，有何解决的对策呢?
1.中小企业的现状
我国中小企业现在已经超过1000万户，在国民经济中发挥着越来越重要的作用。
据统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了全国企业总数的99%，国内生产总值的60%，税收的43%，出口的60%。
中小企业在振兴区域经济，缓解区域经济发展不平衡方面，发挥着重要作用，是我国国民经济的重要组成部分，是国民经济健康、快速、稳定发展的重要力量。
中小企业还是增加就业的主渠道，它提供了75%的城镇就业机会，吸收了大量农民工和下岗工人，成为经济社会稳定发展的基础。
中小企业的发展，不仅从供给方面满足人民群众多种多样的需求，使人民的生活丰富、方便和多姿多彩，而且在需求方面，扩大了生产要素和生活资料的需要，增加了购买力，扩大了内需，对扩大就业，加快生产力的发展，确保国民经济稳定发展，具有重要意义。
从1998年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。
2002年6月9日第九届全国人大常务委员会第二十八次会议通过了《中华人民共和国中小企业促进法》，显示国家和政府会对中小企业已愈来愈重视。
中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。
目前中小企业普遍存在着资金不足、融资困难、设备落后、人才不足、缺乏品牌等等系列问题，需要企业经营者建立和落实自己的发展战略。
虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但某种意义上看人才战略是整个企业发展战略的核心。
2.中小企业吸引人才的难点与问题
由于中小企业自身的特点和各种原因，中小企业在吸引人才方面困难重重，而这些困难大多是由于中小企业自身的特点所决定的。
同时，中小企业人才方面存在一些问题，人力资源总量偏低，人才储备明显不足；人力资源结构不合理，专业技术偏多，经济管理类人才较少，企业难以做到规范化管理；人才综合素质低，影响企业外在形象和长期发展。
2.1人才吸引的难点
2.1.1企业规模小。
不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。
这使得大部分中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。
而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差。
不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响要比对大企业的影响大得多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。
2.1.2行业分布广、地域性强影响人才流动。
中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。
所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。
中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。
有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。
2.1.3中小企业对个体依赖。
无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。
大企业持续正常的运作依靠的是完善的制度，而中小企业往往对个体的力量依赖性更大。
也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划的引进人才。
2.1.4缺乏良好的企业文化。
大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不同，容易造成个人价值观念与企业的理念错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
2.1.5知名度低。
与历史较长、社会信誉较好的大企业相比，大多数小企业的历史比较短，在社会上也没有什么知名度，难以吸引人才的目光。
2.2吸引人才存在的问题
2.2.1“家族型企业”的闭关锁国
中国人有一句老话，“兄弟同心，其利断金”。
而中国的许多民营企业就是以此为企业文化发展起来的家族式企业。
在企业发展的初期，这种家族的力量的确能成为企业发展的支柱，那种血浓于水的协调，那种对自家事业的执着，那种强大的企业向心力，无一不成为企业迅速做大的动力。
但是，这种团结，却很容易变成一种封闭，而最常见的就是管理权与股权的极度对外封闭。
股权的封闭阻碍了新资本的注入，而管理权的封闭则使企业的视野变得狭窄以及管理模式与方法变得落后。
2.2.2领袖独裁权力不下放
由企业主总管一切，是中小型企业运作的常见模式，而在企业业务面不太广与管理事务不太多的中小企业里，这种运作模式也的确相当有效。
而这种模式发展的结果，往往就是企业主的个人英雄主义思维盛行。
而到了企业有了进一步的发展的时候，这种思维就成了成长路上的严重障碍。
很多企业不是请不起职业经理人，是企业主不想把自己的管理宝座让给职业经理人。
这种英雄情结让他们找不到功成身退的路，而“硬上弓”的结果，往往就是企业主与企业一起垮掉。
2.2.3没有建立完善的人才培训体系
不少企业似乎患上了“人才投资恐惧症”，花不少钱刚培养出一个人才，也许不久就会另攀高枝，这着实让企业叫苦不迭。
“拒绝培训”是当下不少企业应对人才频繁跳槽的一个策略，但这无疑于饮鸩止渴。
个人的发展是高学历员工普遍关注的，而培训是促进个人发展的一个重要支持手段。
培训已越来越成为吸引、保留和开发人才的一项重要举措，因为员工已经认识到，在瞬息即变的社会，如果没有培训、没有获取新知识的机会，个人必将被社会、企业所淘汰。
比如在波音，从第一线经理到决策层都有着各自不同的培训课程，公司根据不同层次的培训需求制定了核心课程。
同时，一个名为Waypoint的培训计划则专为公司发掘出合适的领导人奠定基础，这个发展计划适用于波音所有的雇员。
在波音公司内部，雇员可以针对各自的情况制定个人职业发展计划。
除了公司内部培训外，波音还大力支持雇员的学习计划，特别成立了一个“学习基金”，用于补贴那些符合条件的波音雇员拿到各级学位证书。
鼓励员工不断学习，让他们有更好的职业规划和培训是波音公司成为美国“最青睐雇主和最适合工作环境”企业TOP10之列的一个重要原因。
2.2.4薪酬制度缺乏规范主观性强
根据薪酬调查显示，一个行业中最具竞争力的企业或者说处于行业中领导位置的企业通常不是行业中薪酬最高的。
HayGroup亚洲公司总监陈玮曾说过，HayGroup几十年的研究证明，薪酬高低并不能完全决定人才的去留，有些人才跳槽不是因为原企业给的钱少，而是因为给得不公平。
在企业的人员流失中，由于对薪酬不满而引发流失是比较普遍的。
员工因为薪酬问题而离职不外乎就是觉得薪酬不公平。
所以企业薪酬的制定一般要遵循对外有竞争，对内要公平的原则。
有一些企业，特别是在一些新兴的行业中，经常会看到，某个企业为了挖人，许诺几十万至上百万的年薪，甚至远远超过公司老总的薪酬。
这样做的后果是，首先会严重偏离一个公司的薪酬曲线，导致公司无法制定出合理的薪酬政策。
再者，引起公司内部其他员工特别是与他岗位相似，级别相同的人的不满，由此引发公司内部的薪酬地震，这无疑是给自己戴上了手铐。
对于企业来说，一个岗位重要的不是找到了一个多么优秀的人，而是一个更合适的人。
建立客观公正的绩效评价和激励体系。
通过体系的运作，使每个人的工作业绩、工作态度、工作能力一分为二地得到客观公正的评价，是十分有利于人才稳定的。
3.中小企业吸引人才的策略
中小企业要善于发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机，有效的利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件。
3.1转变人才的观念
虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与大企业相比，中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点，人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力，也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。
所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效地吸引人才的机制，具体可以从以下几方面着手：
3.1.1转变“人才完美”观念
由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依
赖心理。
对企业而言，人才就是具有能为企业所用的有一技之长的人。
只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，有助于企业形成系统管理的观念。
3.1.2转变片面的“人才需求”观
很多中小企业认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。
在计划经济体制下，这或许是正确的，因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。
然而，市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面。
在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。
由于社会观念的偏见和企业财力有限，在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何采用有效的方式，吸引适用的人才具特别的意义。
正确地认识人才的需要，有助于中小企业制定正确地引进人才的战略和政策。
3.1.3转变使用人才的观念
一直以来，社会广泛批评的“任人唯亲”，在不少企业中仍然存在。
“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”使企业发展受到严重的制约。
这种情况必须纠正，但也不能矫枉过正，走向另一个误区——“亲者不任”；现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。
真正的“任人唯贤”是不论亲疏的。
内部选拔人才也是一条行之有效的、便捷的用人途径。
内部选拔的人才对本企业发展战略、企业文化、产品特性等比较了解；个人的价值观念和企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。
而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。
3.2运用薪资、福利
考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪十奖金”的模式；“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。
采取这种模式主要从以下两方面来考虑：
首先，这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。
这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力，也符合中小企业的能力和条件。
其次，中小企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要。
所以在吸引人才的同时，企业也应重视协调新老员工的关系。
而这种模式由于采取了和原有制度基本一致的“底薪”，可以保护原有职工的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。
这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有人才的流失。
针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。
1.对于从事技术工作的人才：
可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给予奖励。
对于一般的技术员工和工人可以采取一次性奖金鼓励他们在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。
2.对于对于从事管理工作的人才：
可以采取“目标管理”的方式，制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。
对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。
3.对于从事市场方面工作的人才：
可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。
另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保证制度，并尽可能的为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、于女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。
3.3运用职位
人是有各种各样的需求的，根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。
因此，创造恰当的非物质条件，也是吸引人才的一种重要的手段，而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。
根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。
在一些企业中，特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业，存在着如何使参与创业、但目前已经不适合企业发展需要的经营者让职，以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位的问题。
要解决这个问题，关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有的产业。
另外，还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权，具体行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。
3.4运用股权
在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策。
通过将个体的利益和企业的利益统一起来的办法，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。
期股权：
即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。
这种政策主要适用于上市公司或行业和企业都处于成长期的情况，其实质是要重视工作绩效的评价，以及与工作绩效相对应的股权的大小。
要保证其具有吸引力，同时必须保护企业利益。
干股：
即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权。
它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。
岗位股权：
即一种只与岗位对应的股权。
通常的做法是建立职工持股会，但这里作为吸引人才的一种条什，更注重其吸引力和激励力。
宜与期股权配合使用。
贡献股：
即根据员工对企业的贡献而给予的一种股份。
适用于进行产权改革的企业。
知识股：
即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。
其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才，该项的要点是对人才价值的合理评价，以确保企业和人才双方的利益。
每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同，企业可以根据自身的实际情况灵活运用。
3.5运用企业文化
我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设重要性的认识。
其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。
企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯。
一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织和结构及其关系。
企业控制智能的应用方式。
而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。
一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现战略目标而努力，而且是留住和吸引人才的一个有效的手段。
对中小企业而言，其影响效果尤为明显。
3.6创造其他条件吸引人才
现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以中小企业出做好以上几方面的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。
1.做好日常管理，创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。
2.由于社会的压力，人们在择业上越来越慎重，人们不仅看中企业的当前状况更注重企业的未来前景及自己身在其中的发展（这种发展本身具有对未来社会的适应性）机会，因此企业不仅要做好当前管理，还必须有一个长远的发展规划与方略。
通俗的讲企业要有一个“企业的梦”，同时企业还应有一个系统的人才培养与选拔的体系，他给进入企业的每一个人一个“个人的梦”也就是个人职业生涯规划。
除了采用、落实签署各种吸引人才的措施外，还必须有其他相应的方法，以保证人才始终处于被激励的状态，从而长久的为企业作为贡献。
对此，企业主要是要建立起一套开放的人才流动的机制。
例如，康柏在招聘当时就会问你“希望公司能给你什么？
”公司不单只给你钱，更重要的是前途和发展。
“隐形利益”是职业发展的“利息”，它往往胜于可见的薪金水平。
康柏公司人力资源总监刘京认为，在一个良性发展的公司工作，就像在银行存款，自己不但能够“保值”，而且还会获得不菲的“利息”。
康柏是个信誉良好的“银行”。
实际上，有些机会在别的公司是不存在的，而在康巴就有些区别。
如果你原来做销售，但是现在想做生产，康柏会让你先带一个人，数月后他熟悉销售了，你就可以转到产品部去做自己有兴趣的工作，而这在其他公司几乎不可能。
这其实也是一种个人职业价值增值的机会。
与大部分公司不同的是，康柏几乎不用“加薪”的方式留人。
如果一个员工以此为借口要跳槽，康柏一班不会出竞争对手为“挖”人而开出的甚至第三、倍于他目前薪水的价格，而只是看他目前的薪水是否符合市场价格，如果YES，则任你东西南北风我自不为所动，如果NO,则根据其表现来加薪。
用刘京的话说就是：
每个公司都给得起3倍于对手的薪水，关键是：
它是不是一个留人的原则；在康柏，它不是。
中小企业也可以借鉴康柏的经验，为引进的人才提供大于仅仅是薪金的东西，给员工希望，让员工看到未来的发展也是很重要的，这样才能吸引高素质的人才。
4.总结
WTO的加入，中国已经融入世界经济。
经济环境得到很大的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。
同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧。
人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。
“以人为本”的观念开始被企业界所关注，管理者开始重视人才的培养。
但接受一个观念到将观念转化为实际有效的行动，还需要一定的过程，企业应根据自身的实际情况，因地制宜制定相应的人才策略，使企业在市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
1.马增强，《管理与财富MANAGEMENTANDFORTUNE》2008年第11期
2.贾宗宜译，《TheHPWay-howbillHewlettandIbuiltourcompany》，2007.6
3.邢以群，《管理学》，浙江大学出版社，2007
4.刘昕译，《人力资源管理－赢得竞争优势》，中国人民大学出版社.2007
5.吴唐青，《MBA典型案例评析》，安徽人民出版社.2007
6.万瑞嘉，《中小企业人力资源战略》，广东经济出版社.2006.3
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