沈阳奖金计提考核办法总则.docx
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沈阳奖金计提考核办法总则
2005年北京用友软件股份有限公司沈阳分公司
奖金计提考核方案
人力资源部
总则
一、业绩计算原则
1、考核办法所有涉及股份公司销售控股公司及参股公司产品与服务的业绩计算的原则，执行用友董经管字2005第02号《关于股份公司销售控股公司及参股公司产品与服务的业绩计算及奖金计提要求》。
2、与合作伙伴（含联营公司及代理）协同的项目，收入中划归合作伙伴的部分不计算业务人员的业绩，也不计提业务人员的奖金。
为保障业务人员的积极性，业务人员的销售提成应由分公司与合作伙伴协调，从划归合作伙伴的收入中予以扣除。
产品及服务的销售人员（含售前顾问）以所实现的销售收入考核并计提奖金，实施顾问、维护/支持工程师和培训讲师以项目交付结果及客户服务质量考核并计提奖金。
二、奖金的考核发放办法
1、区域销售人员按月度进行业绩考核，其他人员按季度业绩考核。
区域销售人员如果考核期实际完成任务额高于目标，超出部分当期按基数与目标内提成率计提奖金。
如年度实际完成任务额高于年度任务目标，一并计提超额奖金。
2、按收入完成率考核的员工，如果考核期实际完成任务额低于目标，与目标部分的差额需用下一考核期实际完成额补足，补足差额后的余额作为下一考核期实际完成任务额。
如果考核期实际完成额高于任务目标，超目标部分转入下一考核期。
如年度实际完成任务额高于年度任务目标额，一并计提超额奖金。
3、公司根据季度工作重点和总部业务主管的工作要求，以平衡计分卡思路设计部门及员工的关键业绩指标，并通过严格的业绩管理对员工进行考核。
KPI得分与KPI奖金系数及考核等级对应表如下：
KPI得分
0～59
60～69
70～79
80～89
90～94
95～100
奖金系数
0
0.02-0.38
0.4-0.58
0.6-0.78
0.8-0.96
1-1.2
奖金系数算法
/
（考评分－60）×0.04＋0.02
（考评分－70）×0.02＋0.4
（考评分－80）×0.02＋0.6
（考评分－90）×0.04＋0.8
（考评分－95）×0.04＋1
考核等级
D
C-
C
B
A
A+
KPI
得分
奖金
系数
KPI
得分
奖金
系数
KPI
得分
奖金
系数
KPI
得分
奖金
系数
60
0.02
70
0.4
80
0.6
90
0.8
61
0.06
71
0.42
81
0.62
91
0.84
62
0.1
72
0.44
82
0.64
92
0.88
63
0.14
73
0.46
83
0.66
93
0.92
64
0.18
74
0.48
84
0.68
94
0.96
65
0.22
75
0.5
85
0.7
95
1
66
0.26
76
0.52
86
0.72
96
1.04
67
0.3
77
0.54
87
0.74
97
1.08
68
0.34
78
0.56
88
0.76
98
1.12
69
0.38
79
0.58
89
0.78
99
1.16
100
1.2
4、部门经理KPI由分公司总经理和总部垂直业务主管及总经理考核，各占50%的考评权重；员工KPI由直接主管考核，总经理审定。
5、试用期人员不承担收入定额，对于自己实现的收入按计提办法计提奖金。
6、业务人员连续两个考核期不能完成所承担的收入任务基数时，视为不能胜任岗位要求，公司可作降级、转岗、辞退等处理。
员工业绩考核由人力资源部组织并实施，财务部协助提供相关财务数据。
季度考核应于季度结束一月内完成，月度考核应于每月发工资前完成，奖金报大区人力资源部批复后，随当月工资一并发放。
未经总部人力资源部批准，不能延迟发放奖金。
严重违反公司有关规章制度，或对公司造成重大损失者，公司有权停发所有业绩奖金。
三、考核分类
1、公司人员按职位不同分为10类：
售前人员、大客户销售人员、区域销售人员、渠道伙伴人员、市场推广人员、实施人员、维护人员、培训人员、二次开发人员、运营人员
2、分公司组织架构设置另见附页。
四、公司年度经营任务目标
收入类别
任务目标
年度收入总额
1223
其中
大客户部
333
销售部
353
营口服务部
59
鞍山服务部
111
服务收入总额
220
其中
实施部（含二次开发）
180
维护部
115
培训部
30
组织分销收入总额
222
其中
渠道部
222
五、附件：
分序列人员的考核办法
附件1：
《2005年经理人员奖金计提考核办法》
附件2：
《2005年售前顾问奖金计提考核办法》
附件3：
《2005年销售人员奖金计提考核办法》
附件4：
《2005年市场推广部门奖金计提考核办法》
附件5：
《2005年实施部门奖金计提考核办法》
附件6：
《2005年维护部人员奖金计提考核办法》
附件7：
《2005年培训部人员奖金计提考核办法》
附件8：
《2005年运营部门奖金计提考核办法》
附件9：
配套产品绩效考核办法
六、分公司总经理会和总部人力资源部拥有本办法的解释权。
用友软件股份有限公司沈阳分公司
附件1：
2004年经理人员绩效考核办法
一、经理人员定义
经理人员指公司副总经理、销售总监、服务总监及各部门经理，经理人员需对该部门人员、费用进行管理，否则将不被视为部门经理，而是业务经理。
二、经理人员任务目标及奖金分解
职位
奖金比例
全年任务
季度任务
分配比例
一
二
三
四
售前咨询部门经理
9
15%
25%
30%
30%
大客户销售部门经理
15
333
15%
25%
30%
30%
销售部经理
15
353
15%
25%
30%
30%
鞍山服务部经理
12
111
15%
25%
30%
30%
营口服务部经理
12
59
15%
25%
30%
30%
渠道经理兼
市场经理
9
222
15%
25%
30%
30%
实施部门经理
9
180
15%
25%
30%
30%
维护部门经理
9
115
15%
25%
30%
30%
培训部门经理
8
30
15%
25%
30%
30%
财务部经理
4．8
15%
25%
30%
30%
人力资源部经理
4．8
15%
25%
30%
30%
三、考核原则
1、所有承担任务目标的部门经理承担团队任务目标，实行季度考核，按实际完成任务税后回款收入计提奖金，KPI得分作为考核修正。
2、如果季度实际完成任务额低于目标，与目标部分的差额需用下季度实际完成额补足，补足差额后的余额作为下季度实际完成任务额；如果季度实际完成任务额高于季度目标，当季度只按目标内提成率计提奖金，超出部分转入下季度；年终按实际完成任务情况结算奖金并调整季度发放差额；如年度实际完成任务额高于年度任务目标，一并计提超目标奖金。
3、各部门经理与总经理签订业绩合同，具体完成指标和奖金计提办法见具体业绩合同。
4、需经总部垂直业务主管考核的部门经理，KPI考核指标总部与分公司总经理各占50%的考评权重
四、奖金计提办法
业务部门经理季度奖金＝月度基本工资×奖金比例/4×（70%*收入目标完成率+30%*KPI奖金系数）
运营部门经理季度奖金=月度基本工资×奖金比例/4×（20%*收入完成率+80%*KPI奖金系数）
五、KPI考核项目
1、销售类
●销售部门经理
考核类别
考核要素
考核要点
权重
新销售模式的落实
新销售模式的落实
落实分公司井田及指明大客户的划分；执行相关的制度
6
组织制定销售流程制度
制订销售部销售流程、销售管理制度
2
制定部门目标计划、费用预算
制订部门年度、季度工作计划、目标、费用预算，合理控制本部门及大项目销售预算
2
项目管理
CRM系统的使用和项目分析
管理项目漏斗（CRM），掌握主要项目的情况，对重要项目做支持，亲自参与指挥并全程参与的大项目最终落单不少于5单
10
日常行为管理
组织部门例会
每周一部门例会，评估上周销售状况；辅导员工销售工作，促进员工工作经验交流；及时调整项目销售进展情况
10
执行总部销售管理制度
执行总部制定的面向大客户及井田销售模式的规定、会签审批等相关制度；上报优秀销售案例
5
递交销售及项目情况表
每周向总经理递交销售及项目情况表，每月向总经理递交销售计划执行情况及下月计划
5
业绩管理
销售业务及业绩管理
本人直接销售收入（万）、协助销售人员打单，每月预测和分析销售进展情况
15
销售分析
分析、统计销售部门业绩，进行销售预测分析，再分解具体工作
5
员工绩效改进
保证员工每季度绩效改进（销售额提高）率20%以上；辅导员工销售工作；促进员工沟通，推动企业文化
10
与其他部门的协作
和售前部门落实申报资源需求计划及与实施维护方面的协调
5
组织员工培训
员工能力提升，资格认证合格率60%以上
10
总经理交办的事项
总经理交办的其他事项
典型客户的关怀等
5
工作态度
任务完成的及时性
按时完成总经理布置的工作任务
4
创新意识
具有创新意识，并可转化为成果
3
组织纪律性
服从公司规章制度及纪律
3
合计
100
●售前咨询部门经理
KPI内容
权重
考核单位
备注
售前优秀方案率
=优秀方案个数/总方案个数
20
售前咨询总部
需求调研报告
项目建议书
演示DEMO数据
演讲PPT
案例分析
竞争分析
项目支持成功率
=成功项目个数/应支持项目个数
40
售前咨询总部
项目质量
20
团队建设
10
费用控制
10
2、服务类
●实施部经理
KPI内容
权重
备注
项目管理
项目交付、工期、回款
40
项目成本
20
客户满意度
20
团队建设
20
●维护部经理
KPI内容
权重
备注
客户满意度、客户投诉
50
团队建设
10
客户档案管理
10
维护产品的市场推广
20
工作质量、数量
10
●培训部经理（由培训教育总部进行季度考核）
KPI内容
权重
打分依据
打分标准
业务推动情况
培训业务推动情况
25
是否按计划开展各项培训业务
每出现一项业务未按计划开展或开展情况低于总任务的70%，扣10分，最高扣25分
知识库
建设
知识库建设
15
知识资源提供的数量与质量，此指标由培训教育部于每季度末25日发送给各公司人力资源部
以15分为基础，每缺少1条扣5分，最高扣15分
团队
建设
讲师培养
10
讲师单科认证通过率，此指标由培训教育部于每季度末25日发送给各公司人力资源部
本季度参加新课程的讲师认证通过率低于65%，不得分，66%-75%得3分，76%-85%得5分，86%-95%得7分，96%以上得10分
师资能力
5
可承接的新课程数量
本季度可推出的新课程数量，每增加1门得2分，最高分5分
沟通
情况
沟通流畅度
5
按时提交公司管理部门及总部下达的各项培训数据、报表，总部数据的提交情况由培训教育部于每季度末25日发送给各公司人力资源部
各周、各月提交各种信息的按时次数占总次数的百分比，低于70%不得分，71%-80%得2分，81%-90%得3分，91%-95%得4分，95%以上得5分
客户满
意度
客户满意度调查
10
客户培训结束时进行的满意度调查
调查结果进行全季度平均，客户满意度低于85%不得分，86%-96%得6分，97%以上10分
客户投诉
10
投诉（内部员工和客户）
以10分为基数，每发生1次内部投诉，扣5分，每发生1次客户投诉，扣6分，最高扣10分
客户满意度抽检
15
每月各分公司质量监督员抽检各10家本季度参加培训的客户，计算满意度
定期抽检满意度低于85%得5分，86%-94%得10分，95%以上得15分
纪律
情况
遵守公司各项规章制度
5
培训业务规范的执行与落实情况
以5分为基数，每出现1项培训规范执行不符合要求扣1分，每出现1项培训业务规范未执行扣3分，最高扣5分
3、运营类
●财务部经理KPI考核细则
1：
财务信息（20分）：
按月报送内外财务报表，及时提供资金报告，便于领导决策。
2：
合同管理（20分）：
建立完整，详细的合同档案，包括文字档案和电子档案用于业务部门随时调阅参考；对业务部门签定的合同认真审核，避免人为疏漏造成法律责任使公司承担经济损失。
2：
应收帐款，个人应收款管理（20分）：
及时通知业务经理，督促和协助其进行应收帐款清理，催收工作，按月向总经理报送应收账款资料；按月清理个人应收款，杜绝白条抵库。
4：
商务管理（20分）：
及时，准确的完成订货任务，便于业务，实施部门控制项目节奏及早回款。
5：
库存管理（20分）：
合理调配库存，减少库存积压，加快资金周转。
实现资产保全。
●人力资源部KPI考核细则
1、公司日常行政管理40分
2、按月及时向社会保险机构报表20分
3、沟通管理20分
2、团队协作20分
4、市场部兼渠道部经理考核办法：
KPI内容
权重
备注
区域市场竞争信息分析
10
直接主管考核
市场活动策划与组织
25
广告宣传
10
费用控制
5
全国市场活动的执行
15
战略市场部考核
市场活动的统一传播
15
地区市场情报收集
10
其他交办事务
10
附件2:
售前顾问奖金计提考核办法
一、任务目标及分解
售前顾问团队支持公司区域/大客户/产品销售人员完成公司年度产品及实施收入目标
856万元，完成任务，全年奖金比例额度为10个月度基本工资，按完成比例进行季度考核，任务分解为：
姓名
季度
一季度
二季度
三季度
四季度
年度合计
公司
比例
15%
25%
30%
30%
100%
目标（万元）
128.4
214
256.8
256.8
856
员工A
目标（万元）
61.5
102.5
123
123
410
员工B
目标（万元）
61.5
102.5
123
123
410
二、考核原则及奖金计提办法
1、售前顾问奖金比例为9个月基本工资
2、季度奖金总额=售前顾问个人月度基本工资×奖金比例/4×（70%*收入完成率+30%*KPI奖金系数）
3、售前顾问如果季度实际完成任务额低于目标，与目标部分的差额需用下季度实际完成额补足，补足差额后的余额作为下季度实际完成任务额；如果季度实际完成任务额高于季度目标，当季度只按目标内提成率计提奖金，超出部分转入下季度；年终按实际完成任务情况结算奖金并调整季度发放差额；如年度实际完成任务额高于年度任务目标，一并计提超目标奖金。
4、售前顾问KPI考核主要考核售前顾问的工作量和质量，由售前咨询总部或直接主管进行考核，总经理审定。
（售前咨询总部规定，凡有售前部门经理的公司，售前咨询总部将只考核部门经理，售前顾问由经理考核；不设立售前部门经理的公司，售前咨询总部将直接考核到售前顾问。
）
三、KPI考核项目
KPI内容
权重
备注
工作量
支持售前次数
10
支持售前的项目个数
10
由售前咨询总部进行垂直考核
外派演讲的次数
10
为下级顾问提供培训的次数
10
工作质量
售前优秀方案率
=优秀方案个数/总方案个数
20
由售前咨询总部进行垂直考核
项目支持成功率
=成功项目个数/应支持项目个数
20
由售前咨询总部进行垂直考核
被支持单位的反馈意见
10
团体精神
10
附件3：
销售人员绩效考核办法
一、任务目标及分解
姓名
任务指标
（万元）
部门
一季度
二季度
三季度
四季度
年度合计
公司
比例
15%
25%
30%
30%
100%
目标
49.95
83.25
99.9
99.9
333
员工A
目标
大客户部门
27
45
54
54
180
员工B
目标
22.95
38.25
45.9
45.9
153
员工C
目标
区域销售部门
9
15
18
18
60
员工D
目标
7.5
12.5
15
15
50
员工E
目标
4.5
7.5
9
9
30
员工F
目标
鞍山服务部门
9
15
18
18
60
员工G
目标
7.65
12.75
15.3
15.3
51
员工H
目标
营口服务部门
4.8
8
9.6
9.6
32
员工I
目标
4.05
6.75
8.1
8.1
27
二、考核原则
1、区域销售经理承担区域整体销售收入指标，客户经理和客户代表承担个人销售收入指标，实行月度考核，按产品及实施回款收入计提奖金。
2、鞍山服务部、营口服务部经理承担区域内整体销售收入指标，客户经理和客户代表承担个人销售收入指标，实行月度考核，按产品及实施回款收入计提奖金，区域外销售收入只计算部门经理业绩，不计入员工业绩，不计提员工奖金。
3、大客户部门经理承担部门整体销售收入指标，客户经理承担个人销售收入指标，实行季度考核，按产品及实施回款收入计提奖金。
4、大客户部门、鞍山服务部、营口服务部全年任务由部门经理及其部门员工共同完成，部门经理不参与奖金计提分配，合作型项目由部门经理根据项目实际情况决定分配比例，报总经理批准.
5、销售人员实现的实施收入如低于标准报价，需按标准报价划拨实施费。
6、二次开发收入以毛利计入销售额。
7、未进入销售漏斗的项目计业绩，但不计提奖金
8、与总部和其他公司协作销售的项目，根据各相应规定进行业绩和奖金分配。
9、项目实施和服务收入归项目实施和服务的直接提供者。
10、一个大项目多个销售人员参与的情况，按贡献度分配项目收入或奖金。
11、销售人员实现的维护和培训收入超过标准报价的部分，可以按销售奖金计提标准进行计提。
三、奖金计提办法
季度大客户销售人员实际奖金=计提奖金×（70%+30%×KPI奖金系数）
月度区域销售人员实际奖金=计提奖金×（80%+20%×KPI奖金系数）
大客户销售部门员工计提奖金=（销售+实施）收入*3.2%
区域销售部门员工计提奖金=（销售+实施）收入*6%
营口、鞍山服务部门员工计提奖金=（销售+实施）收入*6%
注：
区域销售人员由于井田划分不均衡造成的任务难度的不均衡，可以通过适当调整销售人员的工资或区域奖金计提比率解决，也就是说，不同区域奖金提成比率可以不同。
KPI得分50%由销售管理岗负责打分，50%由部门经理负责打分，总经理审定
四、KPI考核项目
●销售代表
考核类别
考核要素
考核要点
权重
日常行为
要求周拜访客户数量
做好所在区域内客户关系维系和控制工作
15
项目漏斗、CRM系统的使用
管理项目漏斗（CRM），按要求填报主要项目的情况
15
周计划、周总结工作及参加小组例会
总结上周销售状况；制定下周销售计划的工作情况
20
配合销售管理岗工作
填写潜在客户维护表、销售漏斗、销售预测表、销售日志等
15
参加公司和部门培训，销售方法论的运用，能力提升
通过资格认证
15
工作态度
上级交办的事项
任务完成的及时性
7
创新意识
具有创新意识，并可转化为成果
3
组织纪律性
服从公司规章制度及纪律
10
合计
100
附件4：
市场人员奖金计提考核办法
一、任务目标及分解
沈阳分公司总收入任务目标 1223 万元。
任务额（万元）
一季度
二季度
三季度
四季度
年度合计
比例
15%
25%
30%
30%
100%
目标
183.45
305.75
366.9
366.9
1223
二、考核原则及奖金计提办法
1、市场人员实行季度考核，奖金与收入目标完成率挂钩，奖金比例为8个月的基本工资，
2、销售管理岗实行季度考核，奖金与收入目标完成率挂钩，奖金比例为4.8个月的基本工资，
3、奖金计提办法
市场人员季度奖金总额＝月度个人基本工资总额×奖金比例/4×公司总收入目标完成率×（50%+50%×KPI奖金系数）
销售管理专岗人员季度奖金=季度个人基本工资×40%×（销售部门季度产品及实施收入目标完成率×50%+KPI奖金系数×50%）
附件5：
实施顾问奖金计提考核办法
一、任务目标及分解
1、实施顾问与销售人员共同承担公司的实施收入（含二次开发）总目标180万元，部门季度任务分解为：
季度（万元）
一季度
二季度
三季度
四季度
年度合计
比例
15%
25%
30%
30%
100%
实施目标额
27
45
54
54
180
开发目标额
二、考核原则
1、实施顾问主要完成项目交付，专职实施销售人员完成所承担的实施销售收入；
2、实施人员按季度进行考核，如果季度实际完成实施收入任务额低于目标，与目标部分的差额需用下季度实际完成额补足，补足差额后的余额作为下季度实际完成任务额；如果季度实际完成实施任务额高于季度目标，当季度只按目标内提成率计提奖金，超出部分转入下季度；年终按实际完成任务情况结算奖金并调整季度发放差额；如年度实际完成实施收入任务额高于年度任务目标，一并计提超目标奖金；
3、由总部大客户部直接销售的项目或由总部完成总体布控并提供信息，地方完成直接销售的项目，项目实施收入归项目实施提供者；
4、实施顾问在项目交付过程中所实现的实施销售收入（再销售收入），由实施人员按实施销售比例计奖奖金；
5、二次开发人员承担部门开发收入总指标，并实行季度考核，按季度收入完成率计提季度总奖金；奖金实际分配时，50%与开发收入完成情况挂钩，50%与项目开发情况挂钩（KPI）
6、对于实施周期较长的项目，考核其如无收实施收入，可对项目奖金进行预提，但在项目结束前，预提奖金不能同期收款比例或不能高于预提奖金的70%
三、奖金计提考核办法
1、实施部实施顾问季度奖金总额=部门季度实施（二次开发）收入×奖金计提比例*（目标完成率*60%+40%KPI）
2、实施部门奖金计提奖金=实施部门收入*9.5%
四、KPI考核项目
●项目经理、实施顾问
KPI内容
权重
备注
项目交付、进度控制、工期
30
项目成本
30
文档管理
20
客户满意度
20
项目回款
升级会员 