中国海洋大学考研企业战略管理知识汇总.docx
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中国海洋大学考研企业战略管理知识汇总
企业远景是企业未来希望达到的状态,概括了企业的未来目标,使命及核心价值,是企业为之奋斗的愿景和远景.具有清晰,持久,独特和服务精神的特点是企业战略发展的重要组成部分。
企业愿景顾名思义是指：
根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。
并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。
从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度
企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
是企业生存的目的定位。
实际上就是企业存在的原因或者理由。
企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念。
是在界定了企业愿景概念的基础上，这时就要把企业使命具体地定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次，也就是说，企业使命只具体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。
企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。
企业使命是企业愿景的一个方面
企业使命至少应当具备以下五个要素：
（1）反映企业定位，包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。
（2）有导向作用。
明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向，能为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，避免向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资，从而做到方向明确，力量集中。
（3）说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营。
（4）有利于界定自身的企业形象,加深客户对企业的认识。
（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。
使命陈述的作用包括三个方面：
一是提供一个企业监控的基础，如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力及企业经营方式；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念,树立企业形象；三是反映企业的核心价值观。
企业目标是企业希望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。
在企业目的的总框架中，为企业提供具体的发展方向，规定完成时间。
是实现其宗旨所要达到的预期成果。
目标与愿景的不同之处
目标具体，愿景笼统；
目标是即将实现，能够通过努力实现的规划，愿景是一幅前景，能够指引员工前进的理想。
愿景有助于确定发展目标，发展目标为实现愿景服务。
企业确定目标的依据和要求
*指导企业资源分配方向激励员工
*明确工作努力的方向
*衡量经营活动成效
*创造良好声誉和品牌形象
企业目标管理是组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。
简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。
战略转折点
企业内外部利益群体
战略意图企业在将自身的战略行动与能力集中在实现战略目标时所表现出来的长期性的理念
战略是组织的一种总体的行动方案，是实现总目标而做的重点部署和资源安排。
是一个总的方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总体性的规划。
明茨伯格的独特见解，他总结人们对战略的5个定义：
战略是一种计划，计谋，模式，定位，观念。
4个构成要素：
经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用。
企业战略是企业面对激烈变化的严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和发展而采取的竞争行为和管理业务的方法。
它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定。
更具体的讲，战略是符合和保障实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理调动企业结构和分配企业的资源，从而获得竞争优势
企业经营战略是企业总体战略的一种具体表现形式，是主要考虑企业在生产经营活动所在行业和市场运用的战略。
其目的是为了在所竞争的行业和市场中形成竞争优势，从而获得超过竞争对手的利润率。
企业在考虑选择经营单位的竞争优势，需要考虑一下因素：
产品差别化、市场细分化、特殊竞争力
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间的考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。
是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果
战略管理是对战略目标的形成、战略对策的的制定和战略方案实施的整个过程进行技术、组织、指挥、协调、控制的活动
竞合战略是通过与其他企业合作来获得竞争优势或战略价值的战略。
就是竞争中求合作，合作中有竞争。
竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞争，竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展，是企业竞争所追求的最高境界。
竞合的着眼点是把蛋糕做大，在大蛋糕的基础上大家有可能得到的比以前更多，从而使企业在一个风险小、相对稳定、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。
竞合的实质是实现企业有事要素的互补，增强竞争双方的实力
前向一体化是企业通过收购或兼并若干企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。
具体表现为企业向自己所处的价值链的下游方向，也就是自己原有的客户发展。
企业可以通过对其产品的加工活销售单位取得了控制权或直接拥有，以便使自己更好的控制销售渠道、贯彻营销目标。
它的有效方式是特许经营，授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务。
后向一体化是企业拥有和投入自身投入品的生产。
企业向以它目前的产品或服务提供座位原材料的产品或服务的行业扩展，包括自己生产原材料，自己进行体系的扩展完善。
其实质上获得供方公司的所有权或对其加强控制
垂直一体化是前向一体化和后行一体化合称
相关多元化战略是多元化战略的一种形式，是企业经营到一定阶段后同时经营两个或两个以上的产业或业务，或同时生产和提供两种或两种以上的产品和服务。
虽然经营种类众多，但各种竟有种某些方面是相互配合的，企业可以以某些相同的要素为基础，如相关的技术、共同的劳动技能、共同的分销渠道、共同的供应商和原材料、类似的经营方法、相仿的管理技巧、互补的市场营销渠道、为共同的顾客服务等，在此基础上进行相关多元化经营
市场补缺者是精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化的经营来占据有利的市场位置的企业。
在现代市场经济条件下，每个行业都有些小企业，它们专注于市场上北被企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，即在大企业的夹缝中求得生存与发展。
采取市场补缺者战略的企业，应该把握所处行业的补缺基点。
行业内战略群或战略集团或战略群体是行业内执行同样或类似的战略，并具有类似战略特性的一组企业。
在行业内具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。
在同一战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同，但他们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境的变化的反应会有相同之处
战略联盟是企业之间组成的一种合作战略，是一种合作协议。
在这种协议下各个协议公司可以联合进行研究开发，分享技术，联合使用生产设施，相互之间营销各自的产品，或者合作生产配件、组装产品等
协同作用是企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
就是说，分力之和大于各个分力的简单相加的效果。
在企业管理中，企业总资源的收益要大于各个部分能资源的收益之和。
分4类：
投资、作业、销售、管理协同作用。
可以是正值也可以是负值
公司层战略
业务战略
职能战略
名牌战略
企业宏观环境是那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地企业的战略管理
行业经济特性一个行业的经济特性主要考虑的因素有：
市场区域范围及规模大小、规模经济特征、行业进入壁垒与退出壁垒及难易程度、对资源的要求程度及平均投资回收期、市场成熟程度、市场增长速度、行业中公司的数量及其规模、购买者的数量及规模、分销渠道的种类及特征、技术革新的方向及速度、行业总体盈利水平等
成功关键因素是在行业中占据优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。
他们既可以是一种价格优势，一种资本结构或消费者组合，也可以是一种垂直一体化的行业结构
经验曲线指某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。
是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。
学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。
当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。
这两个概念出自英语谚语：
“实践出真知”。
规模经济是给定技术的条件下（指没有技术变化），对于某一产品（无论是单一产品还是复合产品），如果在某些产量范围内平均成本是下降或上升的话，我们就认为存在着规模经济（或不经济）。
是指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低的事实。
规模经济是由于一定的产量范围内，固定成本可以认为变化不大，那么新增的产品就可以分担更多的固定成本，从而使总成本下降。
指在一个给定的技术水平上，随着规模扩大，产出的增加则平均成本（单位产出成本）逐步下降。
范围经济是一个企业同时生产多种产品形成的经济性。
指由厂商的范围而非规模带来的经济，也即是当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品时，所存在的状况就被称为范围经济。
一般成为企业采取多样化经营战略的理论依据。
范围经济是研究经济组织的生产或经营范围与经济效益关系的一个基本范畴。
指在同一核心专长，从而导致各项活动的多样化，多项活动共享一种核心专长，从而导致各项活动费用的降低和经济效益的提高。
五种基本竞争力量波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：
潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
进入障碍在完全垄断条件下，新的企业要想进入这一行业十分困难，存在许多进入障碍，主要有四种：
一是企业控制了产品的基本原料的来源；二是企业拥有专利权；三是现有企业规模经济性显著，规模较大；四是政府特许。
转换成本
产品差别化
退出障碍
企业资源3类：
有形资产、无形资产、组织能力
组织能力是指开展组织工作的能力。
是公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。
组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。
精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。
对于一个集体而言，建立一种能使员工为实现集体目标而在一起最佳工作并履行职责的正式体制，即组织结构，是实现目标的重要保证。
因此，如何建立组织体系，并规定体系中每个人的活动和相应的责任以及各项活动的关联规则将直接影响集体的行动效率和效果。
建立科学、高效、合理分工、职责明确、制度健全的组织体系，是对领导能力的考验与挑战。
SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业"能够做的"（即组织的强项和弱项）和"可能做的"（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（bostonconsultinggroup）首创的一种规划企业产品组合的方法，是用“市场增长率-相对市场占有率矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价。
本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。
在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“问号（？
）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。
在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
通用矩阵GE矩阵又称行业吸引力矩阵、九象限评价法，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。
相对于BCG法，GE法有较大的改进，在两个坐标轴上增加了中间等级，增加了分析考虑因素。
它运用加权评分方法分别对企业各种产品的行业引力（包括市场增长率、市场容量、市场价格、利润率、竞争强度等因素）和企业实力（包括生产能力、技术能力、管理能力、产品差别化、竞争能力等因素）进行评价，按加权平均的总分划分为大（强）、中、小（弱），从而形成9种组合方格以及3个区域
价值链企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。
价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响
成本领先战略
差别化战略
重点集中战略
进攻战略（攻坚战侧翼进攻全线出击迂回进攻抢先进攻游击战）
防御战略（稳定型战略）
先动优势先动优势的来源主要有：
技术专有和技术领导，先动企业的科技创新将为企业提供专有技术，从而为企业确立技术领导的地位，在产品和工艺创新中学习曲线下移中可以反映出先动企业将有更好的竞争优势；资源先取，先动企业可抢先获取或建立诸如声誉、品牌、企业文化、技术资源、专利，以及日积月累的知识和经验等无形资产；成本优势，先动者有利于抢先开发市场，提高市场占有率，降低产品的成本，从而提高企业的经济效益，进一步促进企业开发新的市场，良性循环为企业长期发展带来了更大的竞争优势。
先动劣势
标杆学习理念来自于全球公认的管理方法--标杆管理。
其核心在于企业将自己与世界一流企业进行全球对标，在明确差距的基础上，通过借鉴一流企业的成功方法或其他改进措施，使自己成为或赶超一流公司。
行动学习，就是透过行动实践学习。
即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的
外差因素指企业效率与社会效率的不一致
流动性障碍表现为获得适当的技术水平、销售渠道、低成本和高质量的原材料以及与机会相当的风险等方面的障碍。
当行业从迅速发展逐步走向比较缓慢的增长时，行业就进入了成熟期。
在成熟期内，在需求量增长缓慢的情况下，行业内的各企业要保持自身的增长率就必须努力扩大市场占有率，从而使竞争加剧。
而如果有新的竞争者的强势进入，则由于生产能力扩大，竞争将更加激烈。
由于行业在产品技术上趋于成熟，各主要竞争对手的产品差异化减少，同质化严重，竞争的焦点主要集中在价格和服务等方面，价格战将成为各主要竞争对手之间应用最为普遍的手段。
行业生命周期识别行业生命周期所处阶段的主要指标标志有：
市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入壁垒及退出壁垒、技术变革革新、用户购买行为等市场占有率。
1、幼稚期：
导入期这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。
2、成长期：
这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。
3、成熟期：
这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。
4、衰退期：
这一时期的市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。
从衰退的原因来看，可能有四种类型的衰退，它们分别是：
（1）资源型衰退，即由于生产所依赖的资源的枯竭所导致的衰退。
（2）效率型衰退，即由于效率低下的比较劣势而引起的行业衰退。
（3）收入低弹性衰退。
即因需求--收入弹性较低而衰退的行业。
（4）聚集过度性衰退。
即因经济过度聚集的弊端所引起的行业衰退。
行业生命周期在运用上有一定的局限性，因为生命周期曲线是一条经过抽象化了的典型曲线，各行业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样光滑规则，因此，有时要确定行业发展处于哪一阶段是困难的，识别不当，容易导致战略上的失误。
而影响销售量变化的因素很多，关系复杂，整个经济中的周期性变化与某个行业的演变也不易区分开来，再者，有些行业的演变是由集中到分散，有的行业由分散到集中，无法用一个战略模式与之对应，因此，应将行业生命周期分析法与其他方法结合起来使用，才不至于陷入分析的片面性。
成熟行业特点：
1、低速增长导致竞争加剧2、注重成本和服务上的竞争3、裁减过剩的生产力
4、研究开发生产营销发生变化5、行业竞争趋向国际化6、企业间的兼并收购增多
7、新产品更难以得到应用8、行业利润率下降，可能是短暂的也可能是永久性的
行业的战略选择：
缩减产品系列加速创新降低成本提高现有顾客的购买量发展国际化经营
衰退行业的特点：
1、衰退原因多样化
2、衰退的方式和速度不确定
3、形成新的需求结构
4、退出障碍的影响
衰退行业战略选择：
定位战略领先战略回收战略放弃战略
衰退行业战略主题：
1、充分发掘正在成长的细分市场
2、通过改善产品和革新产品形成差别化
3、不懈的追求低成本
分散行业中的竞争战略行业分散原因：
1、进入障碍低2、缺乏规模经济3、产品差别化高4、讨价还价能力不足5、运输成本高6、市场需求多样化7、行业初期阶段8、产品服务趋向国际化
行业战略选择：
1、连锁经营2、特许经营3、横向整合
4、重点集中在细分市场上
战略运用的难点：
1、避免全线出击2、避免随机性3、避免过分集权化4、避免对新产品做出过度反应
投资战略指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，在人力、物力和财力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。
是指根据企业总体经营战略要求，为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动所作的全局性谋划。
它是将有限的企业投资资金，根据企业战略目标评价、比较、选择投资方案或项目，获取最佳的投资效果所作的选择。
企业投资战略是经营战略化的实用化和货币表现，并影响其他分战略。
公司进行多元化的内部原因：
1、实现企业的规模经济
2、在众多业务中形成范围经济
3、建立进入障碍
4、增强对市场的控制能力
5、降低经营风险
6、保证产品和服务质量
7、促进企业加强内部管理
8、纠正企业目标差距
公司进行多元化的外部原因：
1、产品需求趋向停滞
2、市场的集中程度
3、需求的不确定性
内部创业是指通过企业内部的研究开发，创造出不同与企业所在行业的产品或服务，形成一个新的市场或行业美国硅谷的高科技发展
是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。
这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。
相对于另立山头，自力更生的创业方式，内部创业在资金、设备、人才等各方面资源利用的优势显而易见，由于创业者对于企业环境非常熟悉，在创业时一般不存在资金、管理和营销网络等方面的困扰，可以集中精力于新市场领域的开发与拓展。
同时由于企业内部所提供的创业环境较为宽松，即使是创业失败，创业者所需承担的责任也小得多，从而大大的减轻了他们的心理负担，相对成功的机率大了许多。
从另一方面来说，建立企业的内部创业机制，不仅可以满足精英员工在更高层次上的“成就感”，留住优秀人才，同时也有利于企业采取多种经营方式，扩大市场领域，节约成本，延续企业的发展周期
横向整合是公司在考虑采取战略行动时的一个选择，横向整合意思就是公司在价值链的同一层面上获取、整合经营业务。
这可能意味着：
收购生产类似产品的业务，以便在产生协同效应的同时，还能够产生一定程度的产品多样化。
例如，只要根据同一基本市场信息，就可以生产各种花色不一的糖果。
纵向整合是指在所处产业链上向上下游进行整合，其目的一般是控制某种资源，保障供应或市场。
整合不仅仅是指单纯的合并，而是指整合的主导方必须让整合客体产生期望中的协作效应。
如移动运营商（MNO）整合SP。
企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式。
国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。
即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。
企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。
战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。
是战略计划的形成过程。
战略制定是企业基础管理的一个组成部分，是科学化加艺术化的产物，需要不断完善。
在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁。
技术的进步可以极大地影响到企业的产品、服务、市场、供应商、竞争者和竞争地位。
战略评价8个步骤
战略实施
战略计划
战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。
战略实施的控制与战略实施的评价既有区别又有联系，要进行战略实施的控制就必须进行战略实施的评价，只有通过评价才能实现控制，评价本身是手段而不是目的，发现问题实现控制才是目的。
战略控制着重于战略实施的过程，战略评价着重于战略实施的过程，战略评价着重于对战略实施过程结果的评价。
战略控制应遵循的原则1.控制系统应是节约的，2.控制系统应是有意义的3.控制系统应当适时
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