汽车产业供应链管理研究论文2.docx
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汽车产业供应链管理研究论文2
摘要
现代物流的发展使人们的注意力从物流过渡到了供应链，汽车制造业供应链的典型化特征使供应链管理成为当前理论界和企业界讨论的热点。
本文通过对供应链、供应链管理的概念、汽车行业供应链的模式和特点，以及汽车物流在行业供应链管理中的作用的研究，分析了中国汽车行业应该采用的物流模式。
探讨物流系统优化与供应链的关系，论述汽车物流系统改善的基本方法。
强调汽车产品
制造厂掌握对供应链控制力的重要性。
关键词:
汽车供应链，供应链管理，物流
Abstract
Thedevelopmentthatmodernlogisticsmakesthenoticeofpeopleflowouttransitionfromthinghavegonetosupply,chainthe,automobilesupplyofmanufacturingindustrythetypicalfeatureofchainmakesupplychainmanagementbecomecurrenttheoreticalcircleandbusinesscirclesdiscusshotpoint.Thispaperpassforsupplychainandsupplyautomobileprofessionsupplyandtheconceptofchainmanagementcharacteristicandthepatternofchain,aswellasautomobilelogisticsinprofessionsupplytheroleinchainmanagementstudy,haveanalysedChineseautomobileprofessionshouldadoptlogisticsoutpattern.Discusslogisticsoutsystematicoptimizationandtherelationofchainsupply,expositionautomobilelogisticsoutthebasicmethodofsystematicimprovement.Emphasizeautomobileproductmanufacturergraspforsupplychaincontroltheimportanceofforce.
Keywords：
automobilesupplychain,supplychainmanagement,logistics
目录
第二章国内外汽车供应链管理4
2.1供应链管理4
2.1.1供应链的概念4
2.1.2供应链管理的概念4
2.1.3供应链管理的目标4
2.1.4供应链的载体4
2.1.5实现供应链管理的特点5
2.1.6实现供应链管理的流程5
2.1.7实现供应链管理的意义5
2.2汽车行业供应链管理6
2.2.1汽车行业供应链的模式和特点6
2.2.2汽车产业的供应链管理7
2.2.3汽车供应链管理带来的效益7
第三章风神汽车公司供应链管理案例分析9
3.1对风神汽车公司供应链管理的叙说9
3.2风神供应链结构9
3.3风神供应链的结构特征10
3.4风神供应链的管理策略11
第四章汽车供应链的发展14
4.1供应链的构成与关键点14
4.2物流对供应链发展的影响14
4.3 汽车物流在行业供应链管理中的作用15
4.3.1汽车物流的概念及现行模式15
4.3.2运用现代汽车物流整合行业供应链15
4.3.3第三方物流对汽车供应链的作用16
4.3.4实践第三方物流，必须从以下几个方面起步：
17
4.4供应链管理环境下的汽车物流创新17
4.4.1面向客户，流程重组17
4.4.2虚拟经营，诚信合作18
4.4.3信息共享，物流集成18
4.5中国汽车产业应采用的物流模式19
第五章总结20
致谢21
参考文献：
22
第二章国内外汽车供应链管理
2.1供应链管理
2.1.1供应链的概念
所谓供应链，就是把产品或者服务项目提供给最终消费者的过程和活动，是该过程上下游企业组织所构成的有关网络。
具体地讲，就是从原料采购到生产安排，再到订单处理，库存和存货管理、储运，最后到销售和售后服务的全部过程。
从某种意义上讲，供应链是从产品制造的原材料开始到产品最终消费者的全部过程，是一系列活动因素连接而成的全部网络系统的总代表。
2.1.2供应链管理的概念
供应链管理是指人们认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。
供应链管理是在现代科技条件下，产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业管理的方方面面，是一种跨行业的管理，并且企业之间作为贸易伙伴，为追求共同经济利益的最大化而共同努力[4]。
2.1.3供应链管理的目标
第一据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；第二据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；第三据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离；第四据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克服各种损益，从而降低整个物流成本及物流费用水平，使物、货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。
2.1.4供应链的载体
供应链的载体是计算机管理信息系统,它分为二部分，其一是企业内部网Intranet,即企业内部财务、营销、库存等所有的业务环节全部由计算机管理。
目的是使企业内部管理明细化。
同时建立一个企业外部网Intranet，目的是建立一些应用功能，包括与生产厂家各个部门的互联，以达到快速沟通、快速解问题的能力；同时，财务结算也要通过现代的电子方式实施联网；还包括代理商与下游企业间的订单体系、管理体系的实现。
外部网将执行整个一体化的指令，包括物价指令、库存查询系统、网上培训系统等。
通过公共的浏览器可以浏览所有的公共信息，并建立一种整个市场的统计，满足信息逆向的流动。
其二是有严格的计算机管理的物流配送中心，制定适应供应链的配送原则和管理原则。
物流配送中心分为面向内部的和面向外部的物流配送中心两部分，后者不仅仅是物流的配送流动，因为物流在流动过程中会产生相当多的信息流，包括需求单的确认和发送。
同时，对于一个单品来讲，既要面向本地区的区域市场也要面向外部市场。
所以，内外物流中心要配合，要对产品的上下线做相应的管理工作。
2.1.5实现供应链管理的特点
在一个完整的供应链中，厚此薄彼必然会使供应链出现薄弱环节，最终导致供应链的断裂，而批发必须依赖于完整的供应链而存在。
因此，批发商与上游制造商及下游零售商的关系都要重视。
批发商可以与厂商联合搞配送和代理，可以和零售商联合搞批零一体化，可以与厂商和零售商联合搞产供销一体化。
总之要与上游及下游靠得更近。
供应链管理与传统的物料控制及储运管理有很大的不同，主要表现在以下4个方面：
一是将供应链看成一个整体，而不是将供应链看成是由采购、制造、分销、与销售等到构成的一些分离的功能块；二是要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策，“供应”是整个供应链上各个功能部门的共同目标，坚持这一点具有战略意义，因为它对整个供应链的成本及供应链的市场份额有重大影响；三是供应链管理对库存有不同的看法，从角度来看，库存不一定是必需的它只是起平衡作用的最后的工具；四是供应链管理要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。
为了确保达成共同目标，高层管理部门采取一定办法消除供应链内各部门之间的目标冲突是十分重要。
2.1.6实现供应链管理的流程
供应链的第一环节是制造商，制造商从原料供应商那里得到生产资料后加工成产成品。
然后，其产品由供应链的第二环也是最关键的一环--独家物流配送中心负责某一物定范围的销售。
在独家代理商后又分流到供应链的第三环--各区域的分销商，由其负责各大区域的销售工作。
在各区域的分销商下游又分布着供应链的第四环--众多的零售商，由它们销售给最终用户。
这是供应链的最简单的基本构架。
2.1.7实现供应链管理的意义
供应链管理的实现，把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，达到有消费需求的消费者手中。
这不仅降低了成本，减少了社会库存，而且使社会资源到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动。
它改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式。
供应链已经成为一条规模庞大、设备精良的现代化生产线，有效地缩短了生产线的长度，使顾客化定制成为现实。
降低生产线长度，才能提高效率。
根据有关机构研究：
生产线的长度减少一半，生产效率可以提高30%，成本可以下降17%；生产线如果减少一半生产效率可以提高75%，成本下降30%，损益平衡点将下移50%。
因此，企业自然会减少生产线的数量，在生产线内也是集中于较少的有核心优势的品种上，围绕核心顾客进行生产和服务，而其它品种和生产业务通过业务外包形式分散到供应链上的其它有优势的企业去生产，从而使各企业都能通过供应链实现资源的最佳配置，有效降低成本，提高效率[5]。
2.2汽车行业供应链管理
2.2.2汽车物流供应链的基本模型
在我国对汽车物流供应链模式的研究基本上都集中在整车物流上，整车物流作为汽车供应链管理的一个重要组成部分，其发展程度是与整个供应链及产业环境同步发展的，就整车物流模式而言，可以分成三种模式:
一种是封闭性很强的企业内部物流，即第一方物流（IPL），这种模式是以汽车生产企业产能巨大，供求平稳为先决条件，要求整车制造商拥有完整的物流设施和人员配备，要求汽车制造商在全国各地设立存储中心，当经销商订货后，整车制造商就可以通知经销商到就近的存储中心提货。
这种模式的整车制造商投资较大，但交货速度快，适合产品处于成熟期的整车制造商。
第二种是开放性很强的第三方物流（3PL），这种物流模式便于处理供应链末端业务，在经可能接近消费者的地方完成产品制造，降低运输成本，缩短供货时间，便于发展大规模产品定制，增加企业收益和客户满意度。
第三种是介于上述两种模式之间的一种，成为外协物流，这种模式是基于那些选择完全封闭的物流系统，成本太高，不利于企业的长期发展，但他们也不愿意一次性处理掉现有的物流资产，裁减人员、去冒过渡阶段作业中断的风险，为此这些汽车制造商采取外协的方式将自身的物流职责部分转移，因此便产生了外协物流模式。
2.2.2汽车产业的供应链管理
成功的汽车产业物流服务和供应链管理过程，往往不是“散兵游勇”式的管理，也不是“铁路警察，各管一段”式的管理，而是汽车产业物资供应商、汽车装配生产商、包括第三物流供应方在内的汽车产业物流服务供应方、托运人、承运人和经纪人等各方面的一体化经营管理。
供应链管理过程的效率和透明度，往往是汽车产业是否取得最终成功的关键所在。
目前风靡全球的“及时制”经营管理模式，早在20世纪60年代就已被日本丰田汽车公司所实施。
它是把必要的汽车零部件，以必要的数量，在必要的时候，送到必要的生产线或者地点。
这一切都是为了适应当时已经出现的汽车消费者要求多样化、个性化而建立的一整套汽车产业制造体系和围绕该体系的物流供应链服务体系。
因此所谓“及时制”实际上就是物流和供应链服务的物资配送新模式。
由于“及时制”坚持多品种、准批量、短周期的汽车产业经营管理方式，避免了传统汽车产业的物资库存积压现象，以所谓“零库存”的模式让存货规模得以不断地“瘦身”，减少物流和供应链过程和领域里的浪费，从而大幅度地降低了汽车产业的整体生产成本，提高了经济效益和市场竞争力。
国际汽车市场的一些经济学家指出，库存是汽车产业的供应链管理过程中涉及范围最大的资产管理过程，库存的关键在于不断提高汽车产品的周转率，周转速度越高，利润就越大，包括零部件在内的产品库存时间越少，资产风险如部件锈蚀、式样过时、损坏意外的发生率等就越低，库存保管成本就更少。
几年前，总部设在美国佛罗里达州的博卡拉顿（BocaRaton，Florida，U.S.A）的纽瑞斯物流公司（NeorisLogistics），为进一步理顺生产程序，为汽车产业的广大客户和投资人创造附加值，推出了“主动跟踪定位”（ActiveTrac）电子信息物流操作平台。
由于“主动跟踪定位”以电子商务信息技术为基础进行全方位的物流操作，不仅能大幅度提高生产经济效益，明显降低生产经营和管理成本，不断改善为客户提供的全方位服务，而且在供应链服务的全过程中可进一步提高汽车产业的各种产品的透明度以及物资周转率，可以避免大规模库存和物资积压，因而目前它已在全球众多汽车产业集团的物流和供应链领域获得广泛运用。
2.3.1现代汽车物流与行业供应链整合
供应链管理要求汽车制造企业对整个供应链流程进行整合，通过汽车物流
的功能整合、过程整合和资源整合来全面整合汽车供应链。
汽车物流是以汽车
硕士学位论文第2章研究综述及相关理论基础
制造商为中心。
利用物流管理，可以使产品在有效的供应链内迅速移动，使供
应链节点企业获益。
核心制造企业通过与物流公司、供应商、经销商建立战略
伙伴关系，实现双赢或多赢。
通过Procurement与上游供应商连接，通过CRM
与下游分销商和客户连接，促进整个供应链物流渠道的畅通，提高整个供应链
的效率。
对汽车供应链整合的目的是增强供应链的竞争能力。
供应链整合的关键在
于汽车物流是否畅通及时，而基于第三方物流的汽车供应链模式很好地适应了
这种需求。
这种物流模式便于处理供应链末端任务，在尽可能靠近消费者或者
买主的地方完成产品的制造，降低运输成本，减少供货时间，便于提供定制化
产品，增加收益，增强客户满意度。
第3章汽车物流供应链的现状分析
3.1对长丰汽车公司供应链管理的叙说
长丰（集团）有限责任公司（原中国人民解放军第七三一九工厂）原隶属于广
州军区，始建于1950年，是一个有着50多年历史的国有独资企业。
不断改进生产组织方式和极大的降低生产成本是提高长丰汽车公司经济效益的根本途径。
在传统采购模式下，采购任务一般由长丰汽车公司的采购部门来完成。
采
购部门根据长丰汽车公司的库存状况来制定采购计划，并向多个供应商发出采
购要求，供应商在收到采购信息后，纷纷做出响应，对此投标，在经过双方的
洽谈和协商后，通常采购部门会选择价格最低的供应商作为合作伙伴。
3.4.1公司的采购管理模式
目前长丰汽车采取的采购管理模式来看，长丰汽车要不在网上直接发布
需求信息，要不直接与具有长期交易往来的供应商联系，告之当前或未来一段
时间内公司的需求情况，供应商根据长丰公司发过来的订货需求，备货备料，
最后在按约定的运输方式运输到长丰汽车公司的仓库。
从长丰公司传统的采购
流程来看，公司与供应商之间非常缺乏对彼此的一种动态把握，只有简单的信
息传递与接受信息的往来，即双方都不能对对方企业的需求或供给状况实现动
态的了解和掌控，更谈不上深入对方企业内部，根本讲是非常不利于企业生产
任务的安排，更不能很好的适应外界的动态环境的发展。
第三章风神汽车公司供应链管理案例分析
3.1对风神汽车公司供应链管理的叙说
风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司（裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆）、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。
在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。
通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：
通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。
风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。
风神公司的供应链系统
3.2风神供应链结构
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
风神公司的供应链（以下简称风神供应链）结构示意图如图2-1所示。
在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。
“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使
得公司组织结构既灵活又科学。
风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。
同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。
在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业（供应商、中间仓库、工厂、专营店）在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（供应、库存、生产、分销等），以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。
3.3风神供应链的结构特征
为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品（整车）制造商和分销商（专营店）被有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。
风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商（KD件），并且在全国各地设有多家专营店。
供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应-生产-销售网链。
通过分析发现，风神供应链具有如下特征。
首先，风神供应链的结构具有层次性。
从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。
这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。
其次，风神供应链的结构表现为双向性。
在风神供应链的企业中，使用某一共同资源（如原材料、半成品或产品）的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供应链运作中又是紧密合作的。
花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链系统的整体最优。
第三，风神供应链的结构呈多级性。
随着供应、生产和销售关系的复杂化，风神供应链的成员越来越多。
如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供应-购买”关系，对于风神供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。
供应链的多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。
第四，风神供应链的结构是动态的。
供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。
根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。
而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。
利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。
例如，风神公司对供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分支供应链，在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链。
另外，利用供应链的多级性特征，对供应链进行等级排列，对供应商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组合策略。
利用供应链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。
世界著名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有效地运用了供应商多级细分策略，这一点在风神公司的供应链上也得到了体现，说明充分掌握供应链的结构特征对制定恰当管理策略的重要性。
3.4风神供应链的管理策略
风神供应链在结构具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及生产设计部门、计划与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务实体，因此在实现供应链的目标、运作过程和成员类型等方面存在较大的差异。
面对如此复杂的供应链系统，如何选择恰当的管理策略是非常重要的。
（1）供应链核心企业的选址战略
风神汽车供应链中的核心企业设在广东的深圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场，并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力支援，此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面，具有无可替代地理优势，这些都是构成风神供应链核心竞争力的重要要素。
而位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势，广东花都具有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供应商，从而可以集中公司的核心竞争力完成销售、采购等核心业务，在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。
（2）业务外包战略
风神公司“总体规划、分期吸纳、优化组合”的方式很好的体现了供应链管理中的业务外包（Outsourcing）及扩展企业（ExtendedCorporation）思想。
这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。
风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合”的核心业务，而将其它业务（如制造、仓储、物流等）外包出去。
（3）全球性资源优化配置
风神公司的技术引进战略以及KD件的采购战略体现了全球资源优化配置的思想。
风神公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的，而采购则包括了KD件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营店进行，这就
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