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工商银行和汇丰银行的全球化发展分析
课程：
管理的全球环境
一.简介
1.1中国工商银行
中国工商银行（以下简称工行）于1984年成立，是中国资产规模最大的商业银行，当前其总市值居全球上市银行之首（福布斯榜）。
工行目前拥有16,227家境内机构、203家境外机构和遍布全球的逾1,562家代理行，通过网上银行、电话银行和自助银行等业务向庞大的公司客户个人客户提供广泛的金融产品和服务，基本形成了以商业银行为主体，跨市场、国际化的经营格局。
随着全球扩张的步伐，工行已建立起全球业务网络，形成了跨越亚、非、欧、美、澳五大洲的全球经营网络，并依托其庞大的研发中心，不断创新业务，不断增强跨市场与全球化服务能力。
本小组选择工行作为研究对象的原因有以下几点：
（1）之前提到工行是中国资产规模最大的银行，且2013福布斯排行榜上工行位于全球银行业之首。
那么处于全球银行业佼佼者的工行的全球化过程是怎样的，和外资银行相比有什么不同值得本小组去研究；
（2）根据网上资料表明，工行的全球化发展并不是很成成熟，但本小组更希望利用课堂上所学到的内容具体分析工行的全球化情况，对工行的全球化做一次深入的了解；
（3）工行在世界上获得如此巨大的成就，且在国内拥有巨大的规模，对它的研究在国内银行业中具有代表性。
1.2汇丰银行
汇丰集团是全球规模最大的银行及金融机构之一，总部设于英国伦敦。
汇丰集团在欧洲、亚太地区、美洲、中东及非洲76个国家和地区拥有约9,500间附属机构。
汇丰银行是汇丰控股的主体，于1865年在香港成立。
同年5月，上海分行成立。
汇丰银行全称为香港上海汇丰银行有限公司（以下简称汇丰银行），为汇丰控股有限公司的全资附属公司，属于汇丰集团的创始成员以及在亚太地区的旗舰，目前在全球拥有超过1亿1千万的顾客。
汇丰银行通过先进科技联接的国际网络，以及快速发展的电子商务能力，为客户提供广泛的银行及金融服务：
个人金融服务；工商业务；企业银行、投资银行及资本市场；私人银行；以及其它业务。
相比于工行，本小组选择汇丰银行有着不同的理由：
（1）本小组从网上了解到，汇丰银行与工行的企业实力是相当的，对于汇丰银行的全球化过程和工行有哪些不一样的地方或者哪些相同的地方值得探讨；
（2）除此之外，汇丰银行的全球化程度比工行成熟，通过与工行的对比研究，可以对工行的全球化发展提出合理的建议，提高工行的全球化程度；
（3）汇丰银行披露的资料比较多，本小组可以从中获取很多我们需要的信息。
二.银行的全球化程度
企业的全球化程度可以使用三个标准来评价，即海外市场占有率、全球资源调配能力和管理能力。
在对工行和汇丰的评价中，本小组将会采用国际上通用的衡量银行跨国程度的境外资产占比、境外收入占比评价它们的海外市场占有率，此外，我们也将会对这两家银行的全球资源调配能力和管理能力进行详细的分析。
2.1工行的全球化程度
（1）海外市场占有率
2012年，工行总资产达到27,900万亿美元，而境外资产仅为1,630亿美元，境外资产占比约为5.84％，花旗的境外资产占比约为50％。
工行在2012年的境外收入占比约为3.41％。
由以上数据可知，工行在海外市场的占有率较低。
（2）全球资源调配能力
在全球资源调配的能力上，工行有其一定的优势，例如：
工行在业务渠道上的发展。
工行依托于东京分行、法兰克福分行、悉尼分行和纽约分行,分别建立了亚洲、欧洲、澳洲和美洲四大境外清算中心,形成覆盖全球的清算网络。
此前，工行的外币清算主要依赖外资代理行进行，不仅业务的办理流程比较复杂，而且由于增加了转汇的环节，有时清算效率不能完全满足客户的需要，因此，工行建立了全球清算中心，不断增强了它的清算能力、也提高了服务水平。
此外，工行通过直接延伸使用总行金融市场部相关系统，在北京、香港、纽约和伦敦建立了资金交易中心,在交易时间上形成互补，以实现资金业务的全球24小时不间断运作。
因此，工行初步建立起了其全球化发展的网络，但是该网络覆盖的范围有限，还没有实现真正的全球化网络。
工行在全球人才的调配上存在着弱势，缺乏全球化人才。
在工行的高级管理层中，多数人并没有海外工作经验，且没有在海外学习过，而且，工行的管理层中还有一些属于国家的政治人员，因此，工行并不具备全球化的人才优势，极为缺乏全球化管理人才。
（3）管理能力
工行的全球化程度较低，因此，它的全球管理能力发展还不成熟，公司的治理框架较为简单，关于工行的组织结构将会在后面详细分析。
此外，工行的领导层也表现出了缺乏全球管理能力的弱点，工行的董事长为姜建清，他在中国本土学习和工作，一直任职于工行，因此，他对于全球化的管理缺少丰富的经验。
工行的风险管理能力较为成熟，具备了全球化发展的潜力。
工行完善集团化的风险管理与内部控制体系，建立适应国际化发展的风险管理与控制体系，提升风险控制决策层次，形成覆盖全机构、全业务，包含表外业务风险、代客理财业务风险和国别风险在内的全面风险管理体系；此外，工行还推进风险量化工具的开发及应用，完善巴塞尔新资本协议信用风险、市场风险和操作风险计量方法；工行还进一步深化各项业务的流程和系统，在有效控制风险的同时提高内控效率，深化管理体制、运营机制、业务流程、服务方式、渠道整合、人力资源管理等方面的改革，从控制成本和控制效率的角度对全行各项业务线的流程、系统进行整合、优化和升级，在保证内部控制有效性的基础上提高内部控制效率，提升服务质量和服务水平；工行还开发和利用新技术和新方法，全面提升内部控制监督检查效能，调整部门职能，完善监督模型，建立运营风险监控的新模式。
2.2汇丰的全球化程度
（1）海外市场占有率
2012年，汇丰银行拥有26930亿美元总资产，其中大约一半是在欧洲、中东和非洲地区，另一半在亚太和美洲地区，它的境外资产占比已经超过50%。
汇丰在2012年的收入中，仅亚洲地区的占比就达到了89.3%，因此，汇丰的境外收入占比指标极高。
由以上数据可知，汇丰在海外的发展较为成熟，它的海外市场占有率较高。
（2）全球资源调配能力
汇丰银行的跨国程度较高，因此，它的全球经营网络分布的较广泛，渠道分布的地理位置比较均衡。
在成立后到1980年以前的100多年的时间里，汇丰银行一直是以香港和中国内地为基地的区域性银行。
尽管很早在欧洲、北美设立了代表处和分支机构，经营区域覆盖了亚欧和北美三大洲，但是规模及业务量并不大。
直到1980年以后，汇丰抓住金融自由化、欧洲经济一体化和英国银行陷入危机的有利时机，迁都伦敦，奠定了进军欧美市场的基础，然后通过一系列大规模、高频率的收购活动，崛起为全球性大银行。
而在人才方面，汇丰一直重视培养国际化人才，积累了丰富的国际化经验。
汇丰银行历经近150年的风吹雨打，形成了自己稳健、进取、严格管理、半军事化而又包容的多样性文化，一直重视并培养了一支业务能力强、深谙汇丰文化、富有国际经验和跨文化管理能力的管理团队，被称为“国际事务官”，积累了丰富的国际化经验，奠定了其国际化持续成功的基础。
（3）管理能力
汇丰的全球化程度较高，它的全球管理能力比工行强，汇丰在公司管理上发展自己的风格，采用三维矩阵结构来管理海外业务，关于汇丰的组织结构将会在后面详细分析。
此外，在上面的分析中也提到了汇丰培养了一批“国际事务官”，它的管理层具备业务能力强、深谙汇丰文化、富有国际经验和跨文化管理能力的全球化管理特点。
汇丰银行的风险管理有一套行之有效的基本管理框架，主要由三个核心部门构成，即信贷部门、审计部门以及合规部门，这三个部门共同建立了汇丰坚固的风险管理基础。
（1）信贷部门的风险管理。
汇丰在内部主要采取的是信贷审批的报告模式，从其集团总部到各家分支机构都相应地设有信贷部门，审批权限依次递增，超越本级权限的信贷业务需要逐级上报。
相对于国内银行的集体决策机制，汇丰银行将决策权明确到个人，这种机制能调动管理人员风险控制的积极性和责任心。
（2）审计部门的风险管理。
汇丰银行有强大的审计功能，银行内部重大审计事项进行决策时，会请具有独立审计资质的独立董事参与决策。
审计部门实行以风险控制为基础的具有持续性的审计模式，建立强大的信息管理系统，审计人员运用管理系统对每个部门或者分支机构进行定期风险评估，随后依据综合风险评分决定其审计频度及强度，风险程度越高，审计频度和强度也越高。
这种以风险控制为基础的具有持续性审计模式，保证了审计的效性，是汇丰银行风险管理的有效保障。
（3）合规部门的风险管理。
汇丰采用制定标准的方法从根本上降低银行的风险，而合规部的主要职责就是制定相应的政策及标准，以确保业务部门的各项操作合乎要求。
汇丰银行将合规标准分为三个层次：
一是集团管理层合规，适用于汇丰集团的所有机构；二是各个业务项目或功能板块合规；最后是各地分支机构合规，地方合规是要求各个分支机构根据当地监管法规以及市场环境制定各机构的操作标准。
2.3工行和汇丰的分析结果比较
虽然近年来工商银行在国际化发展方面取得了显著成效，但总体而言，工商银行的全球化程度很低，依然存在着海外机构、人员数量少，地域覆盖范围小，海外资产比重低，当地化程度浅，服务品种单一，以及国际经验、技术、人才缺乏等问题。
而汇丰银行以其浑厚的底蕴和领先一步的全球化战略，已在各个方面实现了全球化发展。
因此，从市场份额、全球资源调配能力和管理能力来看，工行的全球化程度比汇丰低很多，汇丰的全球化程度已经达到了较高的水平。
三.全球化发展阶段及障碍
3.1工行全球化阶段
从上面对工行的全球化程度分析可知，工行的全球化程度较低。
工行虽然在积极进行海外业务的扩张，它在多个国家成立子公司和合资公司，并收购了一些大型的银行，如：
南非标准银行集团、美国东亚银行等。
但是它呈现出区域性分布的特点，仅在一些重要城市设立机构，如纽约、东京、巴黎等，因此，它的海外市场分布不均衡，仅是区域性银行。
从以上分析，我们得出以下结论：
工行的跨国程度很低，海外业务分布范围有限，但是它正在积极地进驻海外市场。
因此，工行处于全球化中的第一阶段----发展阶段。
3.2汇丰全球化阶段
从前面对汇丰的全球化程度分析可知，汇丰的全球化程度较高。
而在现阶段的全球战略布局可以看到，汇丰银行并重成熟市场与新兴市场的发展，不仅拓展亚太市场和欧美市场，在亚太新兴市场和拉美等新兴市场也相继展开了一系列并购行为，因此，汇丰的全球布局分布均衡，范围覆盖比工行广泛。
从以上分析，我们得出以下结论：
汇丰的跨国程度较高，海外业务分布范围广泛，处于较为成熟的第三阶段。
3.3工行和汇丰的发展障碍比较
工商银行存有国有企业的陋习，管理机制相对腐旧，内部体制亟待改革。
特别是人力资源管理较汇丰银行来说十分落后，而汇丰银行在这方面，是具有历史经验的，人力资源管理比较成熟。
工行在战略执行能力上有待提高，特别是在海外并购的过程中，工行缺乏从事海外并购业务的员工，这也是中国所有的商业银行进行海外扩张，实施并购战略过程中遇到的困难。
汇丰银行是个全球化程度相当高的商业银行，它具有成熟的战略执行能力。
相较之下，工行这两方面都需要向汇丰学习经验。
在全球化过程中，汇丰最为知名的“本土化银行”也面临着一些障碍，其中在发展当地个人金融业务的时候，客户经理询问一些他不知道的问题时，这些经理往往去问专业人士，这就需要花去一两天的时差，造成客户的不满，因此，汇丰如何实现“本土化银行”构想，满足不同地域客户的需求是它在发展中需要关注的问题。
四.价值链分析
企业经营活动的价值链分析包括主要活动和辅助活动，银行的主要活动包括经营活动中的产品和服务，辅助活动包括技术开发，以下针对工行和汇丰的价值链活动将从这几点分析。
4.1工行的价值链工具分析
（1）主要活动：
✧工行的经营活动依托于其强大的财务实力，使它的业务在全球竞争中具有一定的优势，其中有代表性的就是它的人民币业务。
工行作为中国最大的商业银行和人民币业务行，在跨境人民币业务方面有着天然的独特优势。
一直以来工行的人民币总资产和结算业务量稳固保持同业市场占比第一的位置，强大的人民币资金实力，保证了工行为客户提供全方位、多元化的金融服务。
2011年3月11日，工行首家海外人民币业务中心在工行新加坡分行正式开始营业，开启了工行大规模开拓海外人民币业务市场的序幕。
而人民币的国际化也会增加客户对人民币业务的需求，因此，工行的人民币业务将会为它的国际化发展增添助力。
✧工行依托于其技术的优势，使其在电子银行业务方面的核心竞争力绝对是独一无二的。
工行的电子银行的产品功能已经基本涵盖了绝大部分银行产品及业务。
依托于工行先进的核心业务系统和科技队伍，电子银行维持每年推出数十项新产品的创新速度。
（2）辅助活动：
✧工行的辅助活动中最具竞争力的是它的技术。
工行从2006年开始以国内综合业务处理系统（NOVA）为基础，结合境外机构的特点，研发了覆盖境外机构主要业务，且支持多时区、多语言、多本币和多国情的境外机构综合业务处理系统（FOVA），大幅提高了境外机构的业务处理效率和标准化程度。
在此基础上，工行的全球现金管理业务等综合业务得到极大的发展。
因此，工行的技术为它在国际化的进程中提供了强有力的支持。
4.2汇丰的价值链工具分析
（1）主要活动：
汇丰在全球的经营活动中注重打造自己的特色业务，从而形成自身的竞争优势。
汇丰银行是在全球成功开展批发业务和零售业务的少数银行之一。
在批发业务上，贸易融资业务是其传统优势业务。
汇丰自建立起就是海外银行，经验丰富具有传统优势,已经建立了一个比较完整成熟的体系，在其业务营销里，最主要的就是贸易融资业务。
汇丰的出口融资和出口贷款可以为企业在不同周期对资金的需求提供相应的出口融资选择，有效地降低了客户信誉的危险，改善了现金流；汇丰也提供提货担保业务，可以使企业在没有提单的情况下提取货物，保证在物流出现问题时也能确保业务不受影响，正常运行。
而汇丰的零售业务则聚焦于私人银行业务，针对特定市场和个人理财业务，通过收购整合德、美等国的专业机构，形成了自己的私人银行品牌特色。
（2）辅助活动：
汇丰集团也积极拓展其金融服务网络，而且他们做到了令几乎在全球每个角落的客户都能享受到统一的、高端的、技术含量高的电子金融服务，因此，汇丰在技术上也具备电子金融服务的优势。
汇丰在四大洲设有数据中心，并在几十个国家常驻软件开发队伍，共拥有2万名资讯科技专家，其中2/3专家负责为集团的1.25亿名客户开发更方便易用的银行服务软件。
汇丰建立了金融服务互动系统，每日进行巨额金融交易和理财活动，通过该系统的使用，令其客户可以随心所欲地在各种多媒体设备上进行金融交易及理财活动。
此外，汇丰还建立了电视银行与电话银行服务网络及金融呼叫中心，不仅方便快捷，而且效率高、费用低，为客户提供了高效的电子金融服务。
4.3工行和汇丰的分析结果比较
从以上价值链的分析中，我们可以看出工行和汇丰在主要和辅助活动中都具备一定的优势。
工行的经营优势来自于它的财力，尤其是人民币的相关业务发展；而汇丰的优势则来自于打造自己的特色业务，以此来创造经营活动中的价值。
而在辅助活动中，这两家银行都注重技术的发展，但是它们关注的焦点不同，工行的技术发展为它的全球综合业务的处理带来了极大的便利，而汇丰则选择了能使用户享受到更好的电子金融服务的客户服务网络，因此，工行利用技术提升了自身的业务的竞争力，而汇丰则通过服务客户提升了企业价值。
五.全球化路径选择
5.1工行的全球化路径选择
工商银行的全球化路径主要是并购或直接设立分支机构，其中并购是工商银行最主要的一种海外扩张方式。
工行在早期的海外扩张中也是以设立海外分支机构为主，其后慢慢增加了海外并购案，并购成为工行获得全球资源的一种主要方式。
工商银行在完成注资、引入战略投资者、上市改造后，国际资本实力和影响力显著增强，渐渐地开始了全球化的扩张。
不仅如此，工商银行的全球化还因为服务和客户的国际化。
随着我国经济的发展，跨国企业越来越多，由于国有商业银行与一些大中型企业在长期业务往来中已经建立了相对牢固的银企合作关系，具有较多的忠诚客户，而这些企业的全球化发展强化了其跨国并购的动机。
除此之外，工商银行之所以选择海外并购作为全球化的路径更是因为战略转型的需要。
目前我国监管当局坚持金融机构的分业经营，对我国银行来说，可以通过海外并购来转变经营模式和经营的一些业务的范围为未来的经营积累经验和人才，实现由分业向混业的转化。
工商银行全球化路径的特点主要包括定位于新兴市场、采用主动的并购策略以及对于被并购的银行的整合采取了灵活的措施。
（1）中国工商银行从自身能力和实际市场需求出发，选择适当的目标市场。
在对象的选择上，尤其关注新兴市场。
区别于其他机构进军欧美市场的激进做法，自2006年上市以来，工行的海外投资其本圈定于澳门、印尼、南非等新兴市场。
从目前情形来看，这些市场遭受次贷危机的干扰较少，与民生、国开行等投资海外机构频现巨额浮亏的状况形成鲜明对比。
（2）寻求增长是跨国并购活动的共同特征，也是每家银行进行海外投资的部分依据。
但是，其重要性因银行不同而有所差别。
中国工商银行采用了主动的国际并购战略。
将非有机增长作为海外扩张的可行方案。
目前，并购交易已经占到该银行海外资产的71%及其海外利润的87%。
（3）在对被并购银行的整合中，中国工商根据自身能力也采取了灵活的措施。
对于周边亚洲地区的并购，其一般会追求并购后的控股地位以及业务整合。
例如：
工行并购澳门诚兴银行79.93%股份，后者与工行澳门分行在人员、机构、管理、运营等方面进行整合。
自成功收购澳门诚兴银行以来，诚兴银行依托工行的支持，经营业绩稳步提升。
对于比较不熟悉的地区的并购，工行一般均不控股，例如：
工行尽管并购南非标准银行20%的股权，成为该行第一大股东，但并购后工行并没有直接参与管理。
5.2汇丰的全球化路径选择
汇丰银行海外发展显得比较低调平和，汇丰银行要做的不是“全世界的汇丰”，而是“全世界的当地银行”，因此汇丰采取了多母国的并购发展模式。
就单一金融领域来说，汇丰银行并不具有绝对领先优势，其国内市场的支持也远远无法和花旗等银行相比较，但是在全球布局略显失衡的汇丰银行通过大量并购，在一个较短的时期内迅速成长为世界第二大金融集团。
汇丰银行的全球化发展模式包含以下特征：
（1）淡化英国银行形象，以“共享”东道国金融市场的姿态推行国际化。
（2）并购和当地上市并举，以多母国模式推进扩张。
例如，在收购了美国利宝集团并改组成美国汇丰后，就将其在纽约证交所上市，使自己的海外分支机构完全融入东道国的经济体系中，使东道国成为自己的“母国”。
与单纯的并购相比，全球并购和上市并举的策略不仅创造丰厚的资本收益，还能淡化由于并购对东道国所形成的威胁。
（3）以并购欧美发达国家金融机构为首选实施国际扩张。
通过对美国最大的消费信贷公司House-hold国际公司、法国商业信贷银行、意大利劳工银行在阿根廷的业务等一系列的收购使自己的网点遍布美国和欧洲各国。
汇丰对欧美银行的收购一方面出于其之前全球布局的失衡，在欧美涉及过少，另一方面，更多的是考虑通过对发达国家银行的收购增强自己的品牌实力，为其在全球其他地区的进一步扩张奠定基础。
此外，更通过欧美银行已经成熟的银行业务如消费者金融业务来弥补自己和全球数一数二银行之间的差距。
（4）全球均衡布局，谋求利益最大化和分散区域风险。
汇丰银行在亚太地区有着先天的竞争优势，如2006年汇丰银行来自中国的税前盈利就达到2.8亿美元，其对亚洲地区未来10年的盈利估计是来自亚洲的盈利贡献将会升至集团整体盈利的45%。
同样，汇丰银行在中美洲地区的战略布局也使其得到了丰厚的回报，2005～2006年在中美洲的收入增幅高达50%，是其在欧洲及北美洲收入增幅的2倍。
通过这样的全球布局，汇丰银行大大降低了原先区域性经营的压力和风险，也大大提高了全球竞争力。
5.3工行和汇丰的分析结果比较
由上分析可知，工行和汇丰都选择了并购作为其全球化的路径，但是这两家银行在并购上却有着不同的表现，在其战略布局和并购后的整合方式上有着明显的不同。
工行选择并购的银行多处于亚非等新兴市场，而汇丰则选择了全球均衡布局，即欧美、亚非等市场均有涉及，这也和这两家银行的发展阶段有关，工行还处于全球化的初期阶段，它选择的是风险较小的市场，而汇丰的全球化发展已经较成熟，因此它选择并购的银行涉及全球。
在并购后的整合上，工行根据自身能力来选择整合或是控股但并不直接参与管理，而汇丰则选择并购和当地上市并举的方法，是一种融入当地的扩张或者说全球化模式，它通过上市来弱化自己外资银行的形象，以达到为当地的人们所接受的目标，以减少全球化带来的阻碍。
六.企业组织结构及人力资源管理
6.1工行的组织架构及人力资源管理
（1）
组织架构
工商银行采用的是典型的直线职能型的组织结构。
它的管理包括“三会一层”，即股东大会、董事会（对股东负责，进行决策活动）、监事会（实施监督），管理层的职责权限划分较为明确，权力机构、决策机构、监督机构和高管层之间各司其职、协调制衡。
其下的职能部门包括营销及产品部门（负责各种业务）、风险管理部门（后台风险监测、控制）、综合管理部门、支持与保障部门、境内分支机构、境外分支机构等组成。
工行的组织结构特点是监督力度大，相互制约，保障工行的工作质量，例如：
工行注重风险控制，它设置了审计局、审计分局，执行双线汇报制度，第一汇报主体为董事会审计委员会，第二汇报主体为监事会、高管层，以高力度的监督审计来降低风险。
工行的职能型组织结构存在着许多缺点，包括业务的协调和信息反馈等问题。
工行的综合管理和条线专业管理不够协调，各部门之间缺乏沟通，综合管理效能下降，有时候会为了追求各自部门的利益而忽视全局的利益；此外，条线型的结构使得各部门的信息链拉长，使信息反馈的时间变长。
（2）人力资源管理
✧人才观：
工行的董事长姜建清执掌工行12年来，一直把培训视作关系金融企业未来可持续发展的“最具战略性、先导性的基础工程”，因此，工行十分注重人才的培训，建立了独特的管理架构。
工行在人力资源部之外，成立了与之平行的教育部，专心于培训上。
工行目前形成了一套富有时代特色的培训体系：
以自主研发为主、外部资源为辅的方式，建设了集中统一的培训资源库体系，包括基地库、师资库、教材库、案例库、试题库、档案库等“六库”；以各级院校和网络大学为主体，建起了辐射全行的教育培训实施网络；按照职务层级和职业发展阶段，构建了“三纵三横九级”矩阵式的管理人员培训架构，并针对不同对象确定差异化的培训项目。
在培训效果的评估上，工行致力于从机构鉴定、学员自评、机构与学员的互评、成果汇报、附加评估等五个维度，全面体现学员的收获、学业的进步情况、道德品行和团队精神等因素。
✧国际化人才培养：
工商银行在国际化人才队伍建设上坚持“走出去”和“引进来”相结合，充分开发利用好境内境外两种人才资源。
一方面，积极让境内人才“走出去”，有计划地选派国内优秀员工到境外分支机构工作。
2011年，在姜建清的力主之下，工行在业界率先启动实施“国际化人才培训项目”，每年选送200人，通过“境内培训-境外研修-公司实践”的培训模式，全面提升干部跨文化的交流和工作能力。
另一方面，工商银行海外机构发展战略中很重要的一条就是要“本地化”，要融入当地社会和当地市场，而员工的本地化是其中一项很重要的内容。
因此，工商银行在境外机构中积极引进优秀的本土人才，聘请当地合适的外籍员工进入境外机构管理团队，聘请熟悉当地客户的专业人员进行产品研发和市场拓展，取得了很好的效果。
引进国际化人才是工商银行不拘一格的人才体系中的一个重要组成部分。
例如：
原德意志亚太区总裁张红力正式加盟工商银行担任副行长，这开创了中国国有控股商业银行引进外资银行高管直接出任副行长的先河，成为选人用人机制上一次具有划时代示范意义的突破与探索。
张红力在进入工行后，也迅速融入团队，在其分管工作中发挥了
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